Принципы современных коммуникаций с занятыми

Ориентирами в построении коммуникаций с занятыми могут служить следующие правила:

1. Регулярное исследование отношения занятых к организации и менеджменту позволяет выявить проблемы до того, как они станут кризисом. После обнаружения проблем в отношении занятых к менеджменту, занятые должны получить консультацию. Затем они должны видеть действия, направленные на устранение негативных факторов.

2. Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как хороших, так и плохих новостей.

3. Персонификация коммуникаций предполагает их личный характер. Работники хотят личного внимания от тех, для кого они работают, особенно от ближайших менеджеров. Поэтому многие компании проводят «встречи на местах», в которых менеджеры высшего уровня гастролируют по стране — в места размещения заводов, чтобы отвечать на вопросы занятых.

4. Искренность коммуникаций всё более значима в условиях растущего прагматизма, скептицизма занятых и их возросших требований достоверности сообщений.

5. Инновационность в выборе новых коммуникационных решений диктуется бурным развитием технологий и необходимостью конкурировать за внимание с огромным количеством ярких теле- и видеообразов, окружающих занятых.

 

После установки цели/стратегий коммуникации с занятыми, необходимо разработать программу коммуникаций. Для этого проводится внутренний аудит коммуникаций — исследуется отношение занятых к их работе, к самой организации и её менеджменту. Анализируются также существующие методы и формы коммуникации. Результаты такого исследования часто поразительны, всегда информативны и не могут быть проигнорированы. Они выявляют идеи и концепции необходимых для организации средств коммуникации.

Занятые, как правило, хотят, чтобы коммуникации несли для них следующую информацию:

· Что должно произойти в организации?

· Что и почему происходит в организации?,

· Значение изменений или достижений для занятых персонально.

· Решения, принимаемые в организациях и их причины.

Занятые обычно хотят не только быть информированными, но и быть услышанными. Коммуникации это двусторонний поток информации.

Построение внутриорганизационных коммуникаций определяется типом организации. Конгломерат, покупающий и продающий свои отделения по воле обстоятельств, строит свои коммуникации иначе, чем крупная гомогенная организация. Нередко отдаленные субсидиары рассматриваются как инвестиции прежде всего, а коммуникациям не уделяется достаточно внимания. Аппарат управления холдинга должен уделять специальное внимание коммуникациям с отдаленными субсидиарами, решая проблемы общего информационного пространства, доверия, мотивации и затрат на их обеспечение.

 Коммуникации с занятыми могут иметь синергический эффект. Часть сотрудников нередко одновременно входит в другие группы общественности — местных жителей, политических партий. Поэтому внутренний имидж организации проецируется на внешнее восприятие организации.

Строя коммуникации, следует учитывать, что занятые в первую очередь лояльны своей команде, затем — отделению, и только потом компании в целом. Чем более отдален топ-менеджмент, тем более он безличен для занятых. В крупных организациях коммуникации должны решать проблемы отдаленности, «дистанции» занятых от топ-менеджмента как центра управления жизнедеятельностью компании.

· Занятые в организации — это те сотрудники, кем больше управляют, чем они управляют сами кем-то. Это одна из важнейших аудиторий менеджмента организации, часть организации, человеческий ресурс, фактор конкурентоспособности. Мнения и поведение занятых в отношении организации в значительной степени определяют успех начинаний и стабильность организации, её жизнеспособность. Тенденции изменений деловой среды изменяют концепции коммуникаций с занятыми.

Данные исследования более 300 организаций в США, проведенного International Association of Business Communications [Seitel, p.306], показали, что:

 

· встречи лицом к лицу с высшими руководителями — предпочитаемый источник информации для большинства занятых,

 

· руководители высшего уровня не коммуникатируют с занятыми удовлетворительно, оставаясь невидимыми и недостижимыми для контактов,

 

· публикации в масштабе компании во многих отношениях высоко оцениваются занятыми, хотя имеют низкую оценку как предпочтительный источник информации. Коммуникационные усилия менеджмента все еще не отвечают потребностям занятых,

 

· занятые очень критично относятся к нежеланию менеджмента выслушать их и действовать в соответствии с их идеями.

 

Общественность сегодняшней организации менее однородна, чем раньше. Единой общественности практически уже не существует. Поэтому внутренние коммуникации сегодня, так же как и внешние, должны быть ориентированы на целевую субгруппу занятых.

 

Штат современных преуспевающих организаций нередко моложе, чем раньше, в нем больше женщин, он более амбициозный и карьерно-ориентированный, менее благодушный и лояльный, чем в прошлом. Поэтому занятые требуют прямоты в коммуникациях, а сами коммуникации должны быть непрерывными и систематическими для усиления управленческих сообщений.

 

 

7500 руб

Milton Moskowits выявил, что коммуникации в организации, которую занятые в США считают «местом, лучшим для работы» [Seitel, p.306], характеризуются следующим образом:

 

1. Наличие «обратной связи» — возможности для занятых выражать свое мнение и даже возражения менеджменту. Занятые хотят иметь доступ к менеджменту, или руководству организации. Они хотят появления критических статей во внутренних публикациях. Они хотят, чтобы менеджмент придавал значение этому.

 

2. Видимость и близость высшего руководства. Многие компании пытаются выровнять ранговые различия, элиминировать такие напоминания о статусе, как кафетерии, спортзалы и автостоянки для руководства. Управление «прохаживаясьвокруг» («management by walking around»), — когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально беседуя с людьми о проблемах и решениях, —позволяет усилить взаимопонимание менеджеров и занятых.

 

3. Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними. Занятые должны получать информацию о своей компании в ней самой, а не из вечерних новостей. Иначе они считают, что им не доверяют. Компания должна выпускать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала для них, а уже потом — во вне.

 

4. Ясность. Каждое сообщение для занятых должно быть понятно широкому кругу занятых, а не только тем, кто это сообщение выпустил.

 

5. Дружественный тон. Лучшие компании создают «ощущение, чувство семьи» во всем, что они сообщают. Одна высокотехнологичная американская компания ввела порядок — все должны носить табличку с именем (первым именем, а не фамилией), написанным большими печатными буквами. Эта, казалось бы, мелочь, делает коммуникации персонифицированными, т.е. более личными, открытыми, убирая барьеры неизвестности и неопределенности.

 

6. Чувство юмора разряжает серьезную обстановку компании, где люди беспокоятся о сохранности своей работы.

 

Задача менеджера — убедить занятых, что он не только стремится коммуникатировать с ними, но также хочет делать это на правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьезных проблем внутриорганизацион-ных коммуникаторов. Менеджмент должен быть правдивым, потому что организационная публика обычно знает — что происходит в организации и честно ли руководство с ней. Если менеджер не появляется на публике, та склоняется к мнению — что он скрывается сам и ему есть, что скрывать.

 

Очевидно, что ушли те времена, когда менеджер мог сказать «верь нам, это для твоего собственного блага». Сегодня росту доверия способствуют: 1) своевременные и более частые коммуникации, 2) демонстрация доверия занятым путем распространения как хороших, так и плохих новостей, 3) вовлечение занятых в процесс коммуникаций и собственно, решения проблем, запрашивая их идеи и мнения. Дело в том, что занятые хотят знать — в каком направлении организация движется менеджментом (аппаратом управления) и какова их роль в том, чтобы «доставить» организацию в целевую точку.

 

Так, компания IBM более 30 лет проводит программу «Speak up» (говори), обеспечивая двусторонний канал коммуникации занятых и менеджмента во всех своих 80-ти месторасположениях. Любой занятый может выслать свои жалобы, пожелания или одобрение, задать вопрос администрации через службу коммуникаций IBM, не раскрывая своего имени для администрации. С 1993 г. в IBM выпускается внутренний 4-хцветный журнал «Think» (думай), где обсуждаются темы «как не быть поглощенным бюрократией». В компании AT&T выпускался с 1990 журнал «Focus», который, однако, был закрыт в 1993 г. после неудачных карикатур и связанных с ними обвинений в расизме.

 

Важно, что коммуникационную функцию выполняют не только разного рода информационные выпуски и живое общение. Элементы интерьера, сами помещения, места, где собираются занятые также несут коммуникативную функцию. Каждый элемент интерьера — стол, корзина для мусора, — несет занятым один из вариантов сообщений «то, что вы делаете — значимо» или «то, что вы делаете, — бессмысленно». Эти невербальные сообщения определяют корпоративный дух и, соответственно, конкурентоспособность компании. В целом, занятые должны чувствовать, что они в организации приветствуются, понимаются и признаны. Они хотят, чтобы к ним относились как к необходимой и значимой части организации.

Формы коммуникаций с занятыми

Внутренние газеты, или листки новостей (newsletters) _ одно из печатных средств коммуникаций. Небольшой листок — достаточно доступное и дешевое средство коммуникаций. Он может распечатываться на принтере и размножаться с помощью ксерокса. Листок-газета может издаваться полиграфическим способом. Работа над листком традиционна для новичка в ПР и предполагает решение вопросов: 1) целевая аудитория, 2) тип помещаемых статей, 3) размер бюджета издания, 4) формат, 5) периодичность выпуска, 6) процесс одобрения и утверждения листка, 7) тираж, 8) способ распространения.

 

Листки могут быть тематическими, выпуск по конкретной тематике («новости рынка», «новые проекты», «персонал») может окрашиваться в свой цвет. Распространение листков по подписке позволяет выявить заинтересованность занятых в информации, содержащейся в листках. Листки могут распространяться также по принципу «почитал — передай другому», или адресно руководителям подразделений. Кроме того, они могут выкладываться в нескольких местах в специальных лотках открытого доступа, — на первом этаже у лифтов, у переходов в другие корпуса, — где занятые могут их свободно разбирать.

 

Формат листка определяется его назначением. Форм*ат А-4 удобен для кратких сообщений, однако мал для обзоров, очерков, историй и аналитических статей.

 

Листок новостей должен выходить регулярно, в установленные сроки и в заданном объеме. Занятые должны ждать его с нетерпением.

 

Листок должен служить важным средством для объяснения менеджментом философии и политики компании. Важно, чтобы он также обеспечивал двустороннюю коммуникацию, выражая не только позиции менеджмента, но и мнения других сотрудников.

 

Редактору листка приходится решать ряд проблем. Отбор историй, например, должен фокусироваться на организационных стратегиях и управленческих целях. Необходимо освещать организационные изменения — реструктуризацию, поглощения и показывать их причины. Статьи должны отражать события во всех месторасположениях и отделениях организации, также как и показывать различные типы людей, занятых в организации. Редактор должен рассматривать с каждым автором желаемый тезис, сообщаемый статьей.

 

Листок может выходить с периодичностью от 1 до 8 раз в месяц. Так, например, газета для студентов в университете Джорджа Вашингтона в США выходит 2 раза в неделю. Выдержка сроков выхода листка позволяет сохранить уважение к изданию.

 

При отборе фотографий следует учитывать, что внутреннему изданию трудно конкурировать с яркими газетами и журналами, выполненными высокотехнологичными методами. Фотографии для листка должны быть притягивающими и интересными по композиции и замыслу.

 

 

Редактор должен уметь сам писать захватывающе и требовать того же от других. Занятые должны хотеть читать о том, что происходит в организации.

 

Дизайн, или планировка листка требуют от редактора определения длин статей, мест размещения фотографий, формулировок заголовков. Настольные издательские системы позволяют это делать лучше и быстрее.

 

Редактор должен построить процесс выпуска так, чтобы в последний момент в издание не попало что-то ложное или лишнее.

 

Редактор проводит критический анализ листка, с тем, чтобы следующее издание было лучше.

Годовые отчеты

В практике российских предприятий нередки случаи создания своих книг-летописей, своеобразных историй становления и функционирования предприятий с фотографиями, собственными героями. Такая книжка нередко писалась старейшими сотрудниками и использовалась для сохранения традиций, для ознакомления новых сотрудников с предприятием, для подарков традиционным партнерам.

 

Относительно новым и менее распространенным средством для российских организаций являются ежегодные отчеты для занятых, хорошо известные в практике иностранных компаний. Такие отчеты могут печататься параллельно с ежегодными отчетами для акционеров или распространяться как единые годовые отчеты. Естественно, что многие сотрудники интересуются результатами работы компании и тем, что делает менеджмент для её будущего. Ежегодный, или годовой отчет несет информационную функцию, отражая деятельность и значительные события компании в течение года. При этом он должен носить и мотивационную функцию, неявно обращаясь к чувству корпоративной причастности, гордости и патриотизма занятых.

 

Так, например, годовой отчет компании Mercedes-Benz за 1994 г. содержит: 1) изображение положения этой корпоративной единицы в Daimler-Benz Group, 2) формулировку общественно-значимого статуса, или миссию компании, 3) основные данные о продажах, численности занятых, величине амортизации, инвестиций, затрат на исследования и разработки, чистом доходе и прибыли от операций, 4) корпоративные принципы, 5) данные о членах Управленческого Совета (Boardof Management) с фотографиями, 6) отчет Управленческого Совета с обзором бизнеса в целом, обзором работы отделений, международной деятельности компании, организации продаж, с общей информацией о занятых, об охране окружающей среды и перспективах компании, 7) финансовая отчетность, 8) состав Совета наблюдателей и его отчет, 8) список директоров и менеджеров отечественных заводов, 9) таблицы и графики, детализирующие информацию.

 

Годовой отчет для занятых может быть столь же сложен, как и отчет для акционеров, или столь же прост, как краткое освещение событий года для компании.

 

Типичный отчет включает:

 

1)Обращение-письмо высшего руководителя к штату компании, рассматривающее результаты работы за год и содержащее благодарность занятым за их помощь в достижении результатов.

 

2)Описание компании. Простое графическое объяснение того, что организация представляет собой и где расположены её отделения, филиалы.

 

3)Организационная политика. Обсуждение текущих задач — по поводу которых менеджмент имеет серьёзное мнение и в решении которых он ищет поддержки занятых.

 

 

4) Отчет об использовании фондов. Часто здесь прикладывается график, описывающий как компания использовала каждый доллар, который она привлекла.

 

5)Финансовое положение компании с описанием активов, задолжностей компании и собственности акционеров в динамике.

 

6)Освещение социальной ответственности. Обсуждение роли организации в решении социальных задач общества — финансовая поддержка и участие занятых в течение года.

 

7)Освещение финансовых аспектов оплаты штата — общее описание, нередко в графической форме, зарплат, пособий-льгот и других затрат, имеющих отношение к штату.

 

8)Материалы, акцентирующие человеческий аспект, показывающие значимость людей для организации. Это могут быть достаточно глубокие профили конкретных занятых, комментарии специалистов об их работе и зарисовки, эссе о людях на работе.

 

Годовой отчет — это средство признания достижений занятых, которого они ждут.