Обоснование направлений развитияя организационных способностей медиакомпании

    Современные условия хозяйствования обуславливают необходимость изменения стратегии деятельности организаций, обеспечения ее организационных способностей. Любому предприятию необходима трансформация системы управления для реализации программы экономического роста на основе создания гибкой и эффективной системы реагирования и адаптации к внешним и внутренним угрозам развития бизнеса.

Обеспечивая организационные способности, влияя на конкретные индикаторы развития организации, предприятие вносит определенные коррективы в свою стратегию. Алгоритм формирования направлений обеспечения жизнеспособности организации можно представить последовательностью следующих этапов (рис. 9).

Развитие организационных способностей организации, по нашему мнению, должно быть направлено на формирование таких условий функционирования организации, которые будут способствовать максимизации его стоимости при эффективном использовании стратегических ресурсов.

В результате авторского анализа экономической литературы и мнений ведущих специалистов в области менеджмента нами были выделены два основных направления обеспечения жизнеспособности организации: внутреннее развитие, внешнее развитие.

Внутреннее развитие организации может быть реализовано за счет таких инструментов, которые активизируют собственный потенциал организации.

Внешнее развитие организации может быть реализовано посредством интеграционных процессов.

Интегрированные образования создаются с помощью таких форм объединения их участников как слияние, поглощение и присоединение (табл. 8).^[43]

 

 

Рисунок 9 – Алгоритм формирования направлений обеспечения жизнеспособности медиаорганизации

 

 

Таблица 8 – Классификация интеграций как одного из направлений обеспечения организационной способностимедиаорганизации

Характер интеграции	Характеристика
Жесткий характер интеграции	В данном случае интеграция проходит в форме полного слияния/поглощения организации, представляющего интерес в эффективном развитии
Умеренный характер интеграции	Происходит получение корпоративного контроля через механизм покупки контрольного пакета акций (долей)
Мягкий характер интеграции	Объединение происходит на основе договора; без организационно-правовых изменений, с согласованием перспективного развития

 

 

Слияние представляет собой добровольное объединение нескольких хозяйствующих субъектов, обеспечивающее повышение их деловой активности и (или) создание монополий, для формирования единой экономической единицы.

Слияние характеризуется сохранением уровня издержек производства и обращения, расширением существующей сферы деятельности, увеличением влияния интегрированного промышленного образования в отрасли и на рынке.

Под поглощением понимается приобретение одной организацией абсолютного или частичного права собственности на какое-либо другое предприятие. Эффективность поглощения для инициатора интеграции заключается в сокращении затрат на производство и сбыт продукции, приобретении торговой марки, расширении существующих видов деятельности или устранении нежелательной конкуренции и увеличении своего влияния на рынке.

Присоединение определяется как формирование интегрированных образований, осуществляемое путем установления контроля одной организации над другой, без приобретения абсолютного права собственности.

В целом, слияние и поглощение организаций является направлением реорганизации, ориентированным на обеспечение эффективного жизнеспособного развития организации на основе достижения положительного финансового результата (в нашем случае, увеличения стоимости). Нами предложена классификация интеграций как одного из направлений обеспечения жизнеспособности организации.

Однако помимо видимых эффектов при использовании механизмов внешнего развития организации, следует учитывать и риски, сопровождающие данное направление развития.

На основании анализа практической деятельности специалистов в области менеджмента, в частности организаций медиабизнеса нами предложено выделение двух критериев, которые в наибольшей степени отражают состояние и направления обеспечения организационных способностей организации: уровень стратегических ресурсов и стоимость организации.

На  основании уровня стратегических ресурсов должны формироваться направления внутренней организационной способности организации; на основании оценки стоимости организации должны формироваться направления внешней организационной способности.

Таким образом, в организации может возникнуть четыре основные ситуации (рис. 10):

– ситуация «Нормальный потенциал организационной способности»: высокий потенциал стратегических ресурсов с одновременным снижением добавленной стоимости организации;

–  ситуация «Высокий потенциал организационной способности»: высокий потенциал стратегических ресурсов с одновременным ростом добавленной стоимости организации;

– ситуация «Критический потенциал организационной способности»: низкий потенциал стратегических ресурсов с одновременным снижением добавленной стоимости организации;

–  ситуация «Нарушенный потенциал организационной способности»: низкий потенциал стратегических ресурсов с одновременным ростом добавленной стоимости организации.

Рассмотрим возможные направления обеспечения организационных способностей организации для выделенных ситуаций.

 

Уровень состояния потенциала организационной способности компании	Идеальный или нормальный	1 ситуация «Нормальный потенциал организационной способности медиакомпании»	2 ситуация «Высокий потенциал организационной способности медиакомпании»
	Кризисный или критический	3 ситуация «Критический потенциал организационной способности медиакомпании»	4 ситуация «Нарушенный потенциал организационной способности медиакомпании»
		< 0	> 0
		Экономическая добавленная стоимость
		медиакомпании(EVA)

 

Рисунок 10 – Матрица состояний потенциала организационной способности медиакомпании

Первая ситуация присуща медиаорганизациям с нормальным уровнем потенциала организационных способностей организации, предприятие обладает высоким уровнем стратегических ресурсов, но не способно наращивать свою добавленную стоимость. В данной ситуации возможны следующие направления обеспечения эффективного развития:

– внутренние развитие, высокий уровень стратегических ресурсов, позволяет найти новые возможности по обеспечению жизнеспособности организации;

– внешнее развитие с использованием мягкой интеграции, так как добавленная стоимость организации в динамике снижается, вследствие чего становится непривлекательным для инвесторов, однако наличие внутренних резервов позволяет предприятию проводить объединение для обеспечения организационной способности организации на основе соглашения, без проведения организационно-правовых изменений, на основе согласования перспективного развития.

Вторая ситуация присуща медиаорганизациям с высоким потенциалом обеспечения организационной способности организации, предприятие обладает высоким уровнем стратегических ресурсов и способно наращивать свою добавленную стоимость. В данной ситуации возможны три направления обеспечения организационных способностей организации:

– удержание достигнутого уровня потенциала обеспечения организационных способностей организации;

– внутренние развитие, так как предприятие имеет высокий уровень стратегических ресурсов, позволяющих раскрывать и реализовывать зарезервированные ресурсы, вследствие чего открываются новые возможности обеспечения организационных способностей организации;

– внешнее развитие с использованием жесткой, умеренной и мягкой интеграции, так как предприятие в динамике наращивает добавленную стоимость, вследствие чего становится привлекательным для инвесторов, а так же способно выступить центром интеграции и в форме полного слияния/поглощения для обеспечения жизнеспособности организации.

Третья ситуация присуща медиаорганизациям с критическим уровнем потенциала организационных способностей организации, предприятие обладает низким уровнем стратегических ресурсов, с одновременным снижением добавленной стоимости.

В данной ситуации внутренние развитие невозможно, так как стратегические ресурсы эффективного развития истощены. Предприятию рекомендуется внешнее развитие, основанное на активном использовании интеграционных процессов. Вхождение в интеграционные объединения позволит предприятию использовать стратегические ресурсы входящих в интеграционную структуру предприятий для обеспечения организационных способностей организации.

Четвертая ситуация присуща организациям с нарушенным уровнем потенциала обеспечения организационных способностей организации, предприятие обладает низким уровнем стратегических ресурсов, но наращивает свою добавленную стоимость, так как акции организации еще котируются на рынке, например, вследствие раскрученного бренда организации.

Однако данная ситуация может быстро изменится, так как финансовый рынок быстро реагирует на изменения, в частности ставшая доступной информация о низком уровне стратегических ресурсов, может мгновенно изменить оценку стоимости организации и ее акции могут упасть в цене в несколько раз. В данной ситуации внутренние развитие невозможно. Внешнее развитие с использованием мягкой интеграции, так как известное имя организации, позволяет проводить объединение для обеспечения организационных способностей организации на основе соглашения, без проведения организационно-правовых изменений, на основе согласования перспективного развития.

Риски, сопровождающие внешнее развитие медиаорганизации, представлены в таблице 9.^[44]

Таблица 9 – Риски, сопровождающие внешнее развитие медиаорганизации

Мероприятия	Риски
Разработка и выбор стратегии направленный на формирование добавленной стоимости компании посредством сделки слияние/поглощение	неверный выбор стратегии (типа сделки сделки слияние/поглощение); определение инвестиционного горизонта не соответствующего реальному положению дел в отрасли, секторе рынка;
Выбор объекта приобретения	не полная или не достоверная информация по объекту вследствие чего принимается неверное решение; отсутствие объекта способного максимально повысить стоимость бизнеса;
Определение стоимости объекта приобретения (с учетом премии)	завышенная стоимость приобретения актива; риск переоценки синергетического эффекта;
Определение объема и источника финансирования сделки сделки слияние/поглощение	увеличение стоимости обслуживания капитала; риск утраты синергии;
Заключение сделки сделки слияние/поглощение	наличие «подводных камней» в сделке; отказ от сделки;
Интеграция объекта приобретения в единый производственный актив	увеличенные расходы на интеграцию; риск утраты стоимости;
Извлечение дополнительной стоимости	изменение инвестиционного горизонта в стону сокращения и как следствие уменьшение прогнозируемой величины дополнительной стоимости; потеря стоимости вследствие воздействия макро- или микро-среды.

 

Также организация имеет большую заинтересованность вхождения в интеграционные объединения с целью повысить стратегические ресурсы, обеспечивающие жизнеспособности организации.^[45]

На основании вышеизложенного предложена схема направлений обеспечения жизнеспособности медиаорганизации на основе стоимостного подхода с учетом уровня стратегических ресурсов (рис. 11).

Для медиаорганизаций приоритетным является внутреннее развитие, позволяющие за счет активизации стратегических ресурсов найти возможности для перехода из состояния «нормальный потенциал обеспечения жизнеспособности медиаорганизации» в состояние «высокий потенциал обеспечения жизнеспособности медиаорганизации».

Медиаорганизации обладают достаточными стратегическими ресурсами, поэтому внешнее развитие рекомендовано реализовывать с использованием мягкой интеграции.

3.2. Рекомендации по развитию организационных способностей медиабизнеса по­средством комбинаторики ресурсов

Для обоснования управленческого решения о целесообразности участия организаций в интегрированном образовании, исходя из мотивов его функционирования, нами предложен механизм, включающая предполагающий реализацию следующих этапов: выявление наиболее значимых мотивов, обеспечивающих внешнее организационное развитие организации; определение значимости каждого мотива; количественная оценка мотивов обеспечивающих эффективное внешнее развитие организации; бальная оценка мотивов, обеспечивающих внешнее организационное развитие организации; расчет интегрального показателя для принятия решения о целесообразности участия отдельных организаций в интегрированном образовании; определение группы, характеризующей необходимость интеграции в зависимости от значения интегрального показателя.

 

Рисунок 11 – Схема направлений обеспечения жизнеспособности

медиаорганизации

Выявление наиболее значимых мотивов обеспечивающих эффективное внешнее организационное развитие организации и определение их значимости основано на изучении экономической литературы и мнении ведущих специалистов медиаиндустрии. Результаты исследования представлены в таблице 10.

Для проведения количественной оценки мотивов, обеспечивающих эффективное внешнее организационное развитие организации, каждому мотиву был подобран коэффициент, обуславливающий выбор варианта поведения.

Наибольшую значимость из указанных мотивов имеет угроза банкротства, кризиса. Таким образом, диагностика банкротства предприятий является одним из ключевых условий, определяющих возможность образования интеграционных форм.

Таблица 10 – Наиболее значимые мотивы, обеспечивающие эффективное функционирование медиаорганизации

 

Виды мотивов	Значимость мотива, %	Факторы, обуславливающие выбор варианта поведения
Угроза банкротства, кризиса	17	Стремление обеспечить стабильность, выживаемость, предотвратить кризис
Инвестиционный кризис	14	Потребность в капитале
Риск потери организационных способностей	13	Наиболее эффективное использование стратегических ресурсов для предотвращения угроз и обеспечения стабильного функционирования организации в настоящее время и в будущем
Разрушение хозяйственных связей, трудность поиска партнеров и формирования стабильной и эффективной системы контрактов поставщиками и посредниками	11	Необходимость восстановления разрушенных связей и структурной перестройки производства. Надежда на согласованность действий при производственной кооперации. Стремление к стабильности связей, желание «привязать» поставщиков, потребителей, партнеров.
Рост внешних трансакционных издержек	11	Снижение внешних трансакционных издержек
Наличие значительной налоговой нагрузки и (или) ее рост	10	Стремление снизить налоговую нагрузку
Рост конкуренции	8	Получение синергетического эффекта за счет роста рыночной мощи, стратегических преимуществ
Рост спроса	6	Стремление завоевать большую долю рынка, надежды на текущие прибыли, возможность проведения гибкой ассортиментной политики в соответствии с колебаниями и изменениями спроса
Риски, падение спроса, цен на продукцию	6	Диверсификация производства, снижение рисков нереализации продукции, недопоставки сырья и др.
Колебания спроса	4	Возможность проведения гибкой ассортиментной политики в соответствии с колебаниями и изменениями спроса

        

В экономической литературе встречается достаточное число моделей прогнозирования финансовой несостоятельности организаций. Нами выбран интегральный показатель вероятности банкротства рассчитывается исходя из методики Бобрышева А.Н. и Дебелый Р.В. по следующей формуле:^[46]

Б=0,05хКАЛ+0,10 хКБЛ+0,40хКТЛ+0,20хУСК+0,10хДА+0,15хДОС

где S – интегральный показатель вероятности банкротства;

КАЛ – коэффициент абсолютной ликвидности;

КБЛ – коэффициент быстрой ликвидности;

КТЛ – коэффициент текущей ликвидности;

УСК – уровень собственного капитала;

ДА – деловая активность (оценивается исходя из показателей рентабельности и периода оборачиваемости);

ДОС – обеспеченность основными средствами.

Исходя из полученного значения S, организации можно разделить по следующим группам (табл. 11).^[47]  

Таблица 11 – Характеристика категорий финансового состояния организации

 

Категория	Характеристика
Категория 1. (S более 4,25).	Предприятие обладает ликвидными средствами для погашения кратко- и среднесрочных обязательств. Оборачиваемость текущих активов максимальна, а эффективность деятельности высокая. Риск невыполнения обязательств минимален. Кредитование не вызывает сомнений.
Категория 2. (S от 3,51до 4,25).	Большая часть средств сформирована за счет собственных источников. Интенсивность бизнеса выше, чем в среднем по отрасли, деятельность заемщика эффективна. Риск невыполнения обязательств невысок.
Категория 3. (S от 2,76 до 3,50).	Предприятие не готово к моментальному погашению долговых обязательств. Наблюдается нехватка собственных оборотных средств, вследствие их замедленной оборачиваемости. Доля основных средств в валюте баланса около 30%. Кредитование требует взвешенного подхода и возможно только при наличии ликвидного залога.
Категория 4. (S от 2 до 2,75).	Наблюдаются проблемы с погашением долговых обязательств. Оборотные активы не покрывают краткосрочные обязательства, а период оборачиваемости текущих активов довольно высок. Уровень собственного капитала несколько ниже уровня заемного капитала. Эффективность деятельности низкая. Кредитование связано с определенной степенью риска.
Категория 5. (S менее 2).	Наблюдается нехватка оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств. Доля заемного капитала значительно превышает уровень собственного. Предприятие не способно выполнять долговые обязательства, ее деятельность убыточна, а интенсивность бизнеса минимальна. Кредитование связано с повышенным риском.

 

Для количественной оценки возможности инвестиционного кризиса нами предлагается использовать коэффициент инвестиционной активности.

Для оценки риска потери организационных способностей организации было предложено рассчитывать коэффициент оценки уровня экономической безопасности, предложенный Шохнех А. В. по следующей формуле:^[48]

 

КОУЖО=КЗСиСС×КЗСиА,

где КЗСиСС– коэффициент координации заемных и собственных средств (Заемные средства(ЗС)/Собственные средства (СС));

КЗСиА– коэффициент соотношения заемных средств и активов организации (Заем- ные средства(ЗС)/(Внеоборотные активы(ВА)+Оборотные активы(ОА)).

Нормативное значение КЗСиСС≤1.

Нормативное значение КЗСиА≤0,5.

В таблице 12 представлены критерии коэффициента оценки уровня организационных способностей организации с точки зрения обеспечения экономической безопасности.

Таблица 12 – Критерии коэффициента оценки уровня организационной способности организации с точки зрения обеспечения экономической безопасности

Значение КОУЭБ	Оценка уровня организационной способности организации
Коужо< 0,5	Высокий уровень экономической безопасности.
Коужо> 0,51-0,75	Средний уровень экономической безопасности.
Коужо> 0,76-1,0	Угроза потери экономической безопасности.
Коужо>1,0-2,0	Потеря экономической безопасности (наступление банкротства).

 

Трансакционные издержки организации рассчитаем с помощью следующей формулы, представленной Дубровским В.Ж. и Кузьминым Е.А.:^[49]

ТСi=ССi+МСi+Трi,

где ССi– коммерческие расходы организации, определенные в соответствии со стандартами бухгалтерской отчетности (внешние трансакционные издержки);

МСi – управленческие расходы организации, определенные в соответствии со стандартами бухгалтерской отчетности (внутренние трансакционные издержки);

Трi – налог на прибыль организации, определенный в соответствии со стандартами бухгалтерской отчетности (внешние трансакционные издержки).

Данная формула показывает сумму внешних и внутренних трансакционных издержек. В разработанной методике используются лишь внешние трансакционные издержки, а именно коммерческие расходы и налог на прибыль.

С помощью коэффициента задолженности фискальной системе предлагается оценить наличие высокой налоговой нагрузки, а также ее рост.

Количественную оценку мотива конкуренции, отражает коэффициент конкурентоспособности организации рассчитываемый по следующей формуле:

К=Кr×KI,

где Kr – коэффициент операционной эффективности;

KI– коэффициент стратегического позиционирования.

Коэффициент операционной эффективности медиаорганизации:

 

Kr=r/R,

где r – операционная эффективность организации (Выручка от реализации продукции (В) /Затраты на производство и реализацию продукции (З));

R – операционная эффективность по выборке (Выручка от реализации продукции по выборке (Вs)/ Затраты на производство и реализацию продукции по выборке(Зs)).

Коэффициент стратегического позиционирования медиаорганизации:

где I – индекс изменения объемов выручки рассматриваемого организации (Выручка от реализации продукции организации(В)/Выручка от реализации продукции организации в предшествующем периоде(В0));

Is – индекс изменения объемов выручки по выборке (Выручка от реализации продукции по выборке (Вs)/Объем выручки от реализации продукции по выборке в предшествующем периоде ()).

Выборка представляет собой совокупность конкурентов, которая является необходимой и достаточной для сопоставления с рассматриваемым хозяйствующим субъектом. В качестве значений по выборке берем средние значения каждого года.

Чем выше коэффициент конкурентоспособности (К), тем более конкурентоспособным является рассматриваемое предприятие. Если 0<К<1, конкурентоспособность организации рассматривается как низкая (чем ближе значение к нулю, тем ниже уровень конкурентоспособности). Если К=1, можно утверждать об идентичности уровней конкурентоспособности организации и ее конкурентов. Если К>1, то конкурентоспособность организации выше, нежели ее конкурентов.

Мотив «Риски, падение спроса, цен на продукцию» предлагается оценить с помощью коэффициента Операционного рычага. Колебание спроса отражает коэффициент точечной ценовой эластичности спроса

Коэффициенты соответствующие наиболее значимым мотивам, обеспечивающие эффективное внешнее развитие организации сведены в таблице 13.

Каждому из полученных показателей присваивается определенное количество баллов. Предлагается использовать пятибалльную систему оценки, при максимальной угрозе – 5 баллов, при отсутствии угрозы – 0 баллов.

В итоге рассчитывается интегральный показатель целесообразности участия отдельных предприятий в интегрированном образовании по формуле:

где Z – интегральный показатель принятия решения о целесообразности участия в интегрированном промышленном образовании; Xi – уровень весомости фактора; Yi– балльная оценка фактора; n – количество факторов.

Таблица 13 – Коэффициенты, соответствующие наиболее значимым мотивам, обеспечивающие эффективное внешнее организационное развитие

Виды мотивов	Показатель	Пояснение
1	2	3
Угроза банкротст­ва, кризиса	Интегральный показатель вероятности банкротства= =0,05хКоэффициент абсолютной ликвидности+0,10хКоэффициент быстрой ликвидности+ +0,40хКоэффициент текущей ликвидности+0,20*Уровень собственного капитала+0,10хДеловая активность+ +0,15хОбеспеченность основными средст­вами	Увеличение показателя (Y) - угрозы нет, а следовательно предприятие может стать цен­тром интеграции, уменьшение (^)- наличие угрозы, а следо­вательно необходимость инте­грации в целях улучшения финансового состояния организации;
Инвестиционныйкризис	Коэффициент инвестиционной активности = (Прочие внеоборотные активы + Доход­ный вложения в материальные ценности + Финансовые вложения)/Всего внеоборот­ные активы	^ - угрозы нет, \ - угроза есть;
Риск потери организационной способности ор­ганизации	Коэффициент оценки уровня экономиче­ской безопасности = = Коэффициент координации заемных и собственных средств х Коэффициент соот­ношения заемных средств и активов	^ - угроза есть, \ - угрозы нет;
Разрушение хозяй­ственных связей, трудность поиска партнеров и фор­мирования ста­бильной и эффек­тивной системы контрактов по­ставщиками и по­средниками	Срыв контрактов = =Количество сорванных договоров / Общее количество договоров	Y - угроза есть, \ - угрозы нет;
Рост внешних трансакционных издержек	Динамика трансакционных издержек [81]	Y - угроза есть, \ - угрозы нет;
Наличие значи-	Коэффициент задолженности фискальной	^ - угроза есть, ▼ - угрозы
тельной налоговой нагрузки и (или) ее рост	системе = =(Задолженность перед государ­ственными внебюджетными фондами + За­долженность перед бюджетом)/Среднемесячная выручка	нет;
Рост конкуренции	Коэффициент конкурентоспособности = Коэффициент операционной эффективно­сти х Коэффициент стратегического пози­ционирования	- нет угрозы, \ - наличие угрозы.
Рост спроса	Темп роста выручки	- угрозы нет, ^ - угроза есть;
Риски, падение спроса, цен на продукцию	Операционный рычаг = (Выручка- Переменные затраты)/Прибыль от продаж	- угроза есть, \ - угрозы нет;
Колебания спроса	Коэффициент точечной ценовой эластичности спроса = = ((Q2-Q1)/Q1) / ((P2-P1)/P1), где Q1,Q2-начальный и конечный объем спро-са; P1,P2-начальная и конечная цена товара. = ((Q2-Q1)/Q1) / ((P2-P1)/P1), где Q1,Q2-начальный и конечный объем спро­са; Р1,Р2-начальная и конечная цена товара.	- угроза есть, \ - угрозы нет;

 

Шкала оценки показателей мотивов, обеспечивающим эффективное внешнее организационное развитие компании, представлена в таблице 14.^[50]

Таблица 14 – Шкала оценки количественных показателей, соответствующих наиболее значимым мотивам, обеспечивающим эффективное внешнее организационное развитие организации

Оценка	Пояснение
5	Отрицательная динамика коэффициента, не достижение оптимальных значе­ний
4	Нестабильная динамика коэффициента, значения преимущественно не соот­ветствуют оптимальным
3	Отрицательная динамика коэффициента, при сохранении оптимальных значе­ний
2	Нестабильная динамика коэффициента, значения преимущественно опти­мальные
1	Положительная динамика коэффициента в сторону оптимального значения
0	Стабильная динамика оптимального значения коэффициента, отсутствие угро­зы по данному мотиву

 

Исходя из рассчитанного показателя, выделяют следующие группы в зависимости от целесообразности участия в интегрированном образовании (табл. 15).^[51]

Таблица 15 – Характеристика групп в зависимости от принятия решения о целесообразности участия в интегрированном объединении

Группа	Характеристика
Первая группа: 0-1,66	Отсутствие угроз по большинству мотивов, обеспечивающих внешнее организационное развитие организации. Предприятие ведет эффективную и конкурентоспособную деятельность. Необходимо сохранять свою само­стоятельность. Возможно, использовать мягкий характер интеграции при вхождении в интеграционное образование. А так же данные организации могут стать центром интеграционного образования при жестком или уме­ренном характере интеграции.
Вторая группа: 1,67-3,33	Отсутствие угроз по большинству наиболее весомых мотивов и присутствие угроз по наименее весомым мотивам, обеспечивающим эффективное внеш­нее развитие организации. Вхождение в интеграционное объединение целе­сообразно с использование мягкого или умеренного характера интеграции.
Третья группа: 3,34-5	Присутствуют угрозы по большинству наиболее весомых мотивов обеспе­чивающих эффективное внешнее развитие организации. Вхождение в инте­грационное объединение целесообразно с использование умеренного или жесткого характера интеграции.

 

 

Предложенная оценка мотивов, обеспечивающих внешнее организационное развитие медиаорганизации отражает ее существующее рыночное положение, что подтверждает возможность ее использования в качестве базового инструментария при принятии стратегических решений интеграционного характера для обеспечения организационных способностей организации.