Стратегии, общие для всех позиций продавцов

Забота об установлении доверия или произведение какого-либо иного типа впе-чатления (включая использование подробностей относительно одежды, языка,

Продавцы

175

Таблица 14-2 Обобщенная модель компетенций для продавцов
Вес*                                        Компетенция

ЖХХХХХХХХ        Воздействие и Оказание влияния

Устанавливает доверие

Обращается к проблемам клиента, его заботам

Непрямое влияние

Прогнозирует влияние своих слов и действий
ХХХХХ               Ориентация на достижение

Ставит трудные, но достижимые цели

Эффективно использует время

(Улучшает операционную деятельность клиента)

(Фокусируется на возможностях потенциальной прибыли)
ХХХХХ              Инициатива

Настаивает, не сдается легко

Ловит момент

(Реагирует на угрозы конкурентов)
XXX                    Межличностное понимание

Понимает невербальное поведение

Понимает позицию других, их намерения

Прогнозирует реакции других
XXX                    Ориентация на обслуживание клиента

Предпринимает дополнительные усилия, чтобы удовлетворить

потребности клиента

Узнает и удовлетворяет скрытые потребности клиента

Сопровождает контакты с покупателями и жалобы

(Становится доверенным советчиком для клиента)
XXX                    Уверенност ь в себе

Уверен в собственных способностях

Берется за трудные дела

Оптимистичный стиль
XX                   Построение отношений

Поддерживает связанные с работой дружеские отношения

Имеет и пользуется сетями контактов
XX                   Аналитическое мышление

Предвидит и готовится к препятствиям

Думает о различных объяснениях или планах
XX                   Концепту альное мышление

Пользуется практическими правилами

Замечает схожесть между настоящим и прошлым
XX                   Поиск информации

Получает информацию из многих источников
XX                      (Понимание компании)

Понимает функционирование компании клиента
Порог                 Техническая экспертиза

Обладает соответствующими техническими знаниями или знаниями о продукте

* Примечание. Пункты, расположенные в скобках, применимы только к некоторым из должностей продавцов.

176                                         Данные: обобщенные модели компетенций

окружения и пр., чтобы произвести впечатление; ВЗД А.4) — эта компетенция особенно важна при продаже с различиями в культурной среде (например, амери-канцы продают в Азии), но встречается (в меньшей степени) в рамках одной культуры:

Когда вы общаетесь с заводскими рабочими, то, если нужно, вы снимаете куртку и закаты-ваете рукава. Я вхожу без портфеля и попросту говорю: «Эй, привет, как вы? Хотите хот-дог от парня через дорогу? Давайте выйдем и купим все вместе». Относительно одежды, я знаю, что если собираюсь зайти к мужчине в джинсах и фланелевой рубашке, то надену не темно-синий костюм-тройку, а что-нибудь «уличное».

• Понимание и обращение к наиболее важным вопросам и заботам клиентов (имен-
но здесь вступает в игру межличностное понимание; ВЗД А.4):

Я хотел, чтобы покупатель купил в десять раз больше, чем покупает обычно, но думал, что он может это сделать, потому что я собирался получить кооперативные деньги. Я отправился проводить демонстрации и гарантийные показы. Все у меня было схвачено, чтобы гаранти-ровать, что посредническая продажа будет удачной и уменьшит трудности клиента, связан-ные с излишками запасов (также показывает средние уровни ОД).

Использование экспертов или иной третьей стороны для влияния на клиента (ВЗД А.7)

В следующий раз, когда я пришел к нему с руководителем участка и специалистом по маркетингу, чтобы сообщить, что, мол, мы его серьезно воспринимаем, он улыбнулся и потом признался, что тянул время, оттягивая встречу со мной. Но поскольку я привел с собой и других людей, это показывало, что наша компания действительно заинтересована в его бизнесе, так что с того времени он серьезно воспринимал меня, и мы смогли сесть и поговорить.

Выбор и отсев информации, которая должна быть предоставлена (не упоминалось в финансовых моделях и может быть контрпродуктивным или быть неэтичным в финансовых кругах, ВЗД А.7):

Она сказала: «Хочу, чтобы эту машину сейчас же забрали». Вместо того чтобы пытаться спорить с ней, я ответил: «Хорошо, позвольте я вернусь в службу сервиса» и рассказал ей в точности, что собираюсь сделать. Я сказал: «Я позабочусь об этом для вас». Иногда это означает, что вы собираетесь починить машину, вместо того, чтобы покупать новую. Но им нравится слышать, что я позабочусь о проблеме.

• Понимание, как другие воспринимают продавца, прогнозирование эффекта
конкретных действий или высказываний (ВЗД А.4):

Думаю, люди хотят услышать слово «системы»; они хотят услышать не фразу: «Хорошее оборудование», а «Как эта система может помочь вам?» Так что мы начали говорить именно об этом. Мне также не нравится предлагать каталоги в этот момент, ибо они заинтересуют-ся чтением и перестанут слушать.

Продавцы                                                                    177

Продажи с длинным циклом

Эффективно использовать данные и информацию, включая тщательную подго-товку к презентации (ВЗД А.З или ВЗД А.6, если все кастомизировано для конкретной аудитории):

Я заранее подготовил то, что буду говорить, обсудил этапы нашей презентации с руководите-лем и техническим специалистом. Делал пометки. Я пытался предвидеть вопросы со всех сторон, сделал список всех контактов в этой части страны, куда включил тех, с кем надо поговорить по поводу кредита, как размещать заказы и так далее.

Показать клиенту выгодные стороны предложения. Подобное поведение впол-не может быть базовым требованием в других продажах, однако средние техни-ческие продавцы, проявляя энтузиазм относительно технических подробностей продукта, могут забыть о выгодах для клиента:

Я отметил преимущества продукта... Мы снизили ставку дозаправки, что означает меньше денег - из-за нее мы уменьшали стоимость. Ею куда дешевле пользоваться, чем старым продуктом, и я это отметил: «Эй, а знаете, мы этим сильно снизили ставки», а затем сказал: «Получается в полцены». Он глянул на меня и говорит: «Ухты». Ещеясказал: «Кроме того, ставка за мойку снизилась на две трети, а это целая куча воды», и рассказал ему, сколько галлонов воды в минуту это будет. Он был сильно удивлен.

Использовать эффектные действия или демонстрации, чтобы обратить внима-ние на нужный аспект. На презентациях или демонстрациях многих техничес-ких продавцов лежит этакий отпечаток театральности (ВЗД А.5):

Почти целый день я потратил на попытки починить (модуль оборудования) из тех облом-ков, которые у меня сохранились, и, в конце концов, мотор завелся и нам пришлось брать другой передвижной бетоносмеситель с другого завода....Хочу подчеркнуть, что они дей-ствительно удивились, человек из компании Jf закатывает рукава и копается, пачкается и работает над чьим-то оборудованием. Эта работа не имела отношения к компании X. Они на самом деле не считали это моей обязанностью и оценили все мои действия. Они понятия не имели, что могут получить столь значительную поддержку со стороны X (также демон-стрирует Обслуживание клиента).

Кастомизированные для клиента стратегии влияния в конкретной ситуации:

Я просто произвел очень тщательные измерения места, на котором будет стоять машина, и показал им: «Вы можете передвинуть ее сюда на^{^}дюймов — и будет отлично. И знаете, так у вас будет хороший поток клиентов». Он собирается использовать все дополнительное пространство, где стояла старая машина.

Компетенция Воздействия и Оказания влияния крайне важна для продаж компаниям (занимает 22% - 29% индикаторов); несколько слабее она дифференцирует лучших продавцов в финансовых и розничных продажах (12% - 17% моделей).

178                                          Данные: обобщенные модели компетенций

Корпоративные продажи (со средним и длинным циклами). В эти модели входит Понимание компании (не нужное в розничных продажах) в качестве основы Стратегий влияния широкого спектра действия. В зависимости от структуры принятия реше-ний у клиентов Понимание компании может представлять до 16% отличительных черт лучшего исполнения. Клиенты, в чьих компаниях решения принимаются ком-плексными комиссиями, такие, как школы или школьные округа, покупающие учебники, требуют от продавцов наибольшего Понимания компании:

Я разработал иерархию людей в компании клиента, чтобы определить, кому мы должны продавать (продукт). Очень скоро выяснилось, что исполнительный вице-президент, отно-сительно недавно вошедший в состав комиссии, - восходящая звезда и любимчик президен-та компании. Фактически решения принимал он: президент дал ему карт-бланш, и решения не шли выше. Мы выяснили, что нам выгодно развивать и способствовать налаживанию отношений с этим человеком, — и, мне кажется, это и был ключ к продажам.

Ориентация на достижение

Встречающаяся несколько реже, чем Воздействие и Оказание влияния, Ориентация на достижение может быть даже важнее для лучшего исполнения. Исследования, которые измеряли скрытые мотивы (например, упражнение — Рассказ по картин-ке) вместо мыслей и поведения на рабочем месте, подчеркнули, насколько важно для продавцов ощущать потребность в Достижении.¹

Для всех типов продавцов Ориентация на достижение начинается с самоуправ-ления (ОД Б.1): поставить перед собой трудные, но достижимые цели (обычно выше, чем те, что ставит руководство) (ОД А.5) и эффективно использовать свое время (ОД А.4, Б.1). В некоторых моделях продаж упоминается удовольствие от конкуренции:

Я могу делать лучше, чем, чтобы помочь клиенту.

Это была настоящая игра, смогу ли я сделать так, чтобы мои письма выглядели лучше, чем у консультанта по инвестициям.

Розничные продажи. Лучшие продавцы предпочитают передавать неперспектив-ных потенциальных клиентов другим продавцам и заботятся о продуктивном ис-пользовании своего времени (ОД А.4):

Когда дела идут медленно, я разбираюсь с демонстрационными материалами, освежаю знания продукции и пишу благодарственные письма.

Продажи со средним и длинным циклами. Ориентация на достижение чаще, чем при розничных продажах, фокусируется на улучшении операционной деятельности кли-ента (ОД А.4, Б. 2-3), а также на личной эффективности и включает в себя ориента-цию на результаты, анализ затрат и иногда рассчитанные риски (особенно для тех продавцов, которые организуют сделки):

Продавцы                                                                      179

Я мог до бесконечности ходить в миллион магазинов Хя получить все заказы, какие хочу, но я действительно могу разозлиться из-за такой (крупной сети магазинов). Деловые возмож-ности лежали именно там. Всегда легко прийти туда, где есть-Ваня-Петя-и-выпить-чашеч-ку-кофе; но это не настоящая игра (ориентация на результаты, фокус на потенциальной прибыли).

Я бы сказал, что сэкономил, наверное, шесть или семь часов ихвремени в тот день, делая то

же, что и они. Они занимались в основном подгонкой и сортировкой с______________ системой, но

не с нашей. Она им понравилась.

Продажи с длинным циклом. Фокусировка усилий или принятие решений на основе лучшего итогового (прибыльного) потенциала (ОД А.6):

Дело в том, что вы не занимаете какое попало место. Я выяснил, что если бы у нас была программа или политика и клиент хотел бы чего-то другого и готов брать ответственность за действие на себя и защищать банк, если бы мы собирались делать деньги, — тогда бы нужно было это делать (также демонстрирует гибкость).

Инициатива

Инициатива у продавцов часто принимает форму Упорства и Настойчивости: пы-таясь еще и еще (возможно, разными путями), тратя долгие часы, не пасуя перед отказом (ИН АЛ, Б.2 +):

Могу сказать вам, что у меня не восьмичасовой рабочий день. Сегодня ночью — в два часа — я был уже на ногах, чтобы закончить свое предложение, — в течение дня я езжу по магазинам, поэтому готовлю свои программы и презентации по ночам.

Я встречался с этим парнем в среднем раз в десять дней, до тех пор пока ему не надоело отвечать на мои звонки.

Продажи со средним и длинным циклами. Инициатива включает в себя поиск возмож-ностей, совершение немедленных действий по борьбе с угрозой со стороны конку-рентов и вообще совершение большего количества действий, чем требует работа (ИН А.2-4, Б.2 +). Один сотрудник трастового отдела даже сумел «продать» банковский счет своему доктору, пока лежал в больнице с серьезной болезнью; другой в конце нашего интервью спросил интервьюера, есть ли у него завещание, — для этого сотруд-ника каждый человек был потенциальным клиентом.

Так что я сказал ему (владельцу магазина): «Даже если у вас есть стенд с фототоварами, почему бы не поместить его рядом с кассовым аппаратом, чтобы ваши покупатели получили еще одну возможность купить пленку?» Люди приходят в бакалейную лавку и обычно не ищут товары для фотографии, так что они могут и не подойти к стенду с фототоварами. Но когда они проходят через кассу, то могут подумать: «Почему бы не купить пленку?»

180                                          Данные: обобщенные модели компетенций

Межличностное понимание

Межличностное понимание (способность понимать позиции, интересы, потреб-ности и перспективы других и интерпретировать их невербальное поведение) -важная часть всех моделей продаж. МП - необходимая основа как Воздействия и Оказания влияния, так и Ориентации на обслуживание клиента. Понимание ис-пользуется для объяснения и прогнозирования поведения других (МП Б.1 и 3), чтобы лучше влиять или обслуживать их:

Из взглядов, которыми они обменивались, я понял, что почти потерял их. (МП АЛ)

Продажи с длинным циклом. В некоторых крупных продажах лучшему продавцу требу-ется скоординировать усилия определенного количества людей (технических экспер-тов, сотрудников кредитного и финансового отделов и пр.), чтобы они действовали как команда. В таких случаях лучших исполнителей отличает способность подбирать кол-лег под стать клиенту, пользуясь чувствительностью к стилю и тех и других.

Ориентация на обслуживание клиента

Ориентация на обслуживание клиента, начиная с быстрого и галантного обслужива-ния и заканчивая выполнением для клиента роли советчика при принятии важных решений, — небольшая (5%—6%), но необходимая часть моделей продаж. Суть об-служивания клиента — потратить время на выяснение его истинных потребностей и уравнять их с продуктами или услугами (ООК А. 6), предпринять дополнительные усилия, чтобы удовлетворить потребности клиента (ООК А.4, Б.2+).

Важно, что новое оборудование заработало, поэтому я остался у клиента, как и представи-тели клиентской поддержки, чтобы убедиться в том, что людей обучают правильно, а также что они одобряют смену оборудования... Я присутствовал лично, чтобы облегчить эту перемену. И клиент действительно оценил это.

Когда мы решили перестать заниматься трансфертом акций, я лично посетил каждого круп-ного клиента. Я посчитал, что некоторые люди захотят, чтобы я порекомендовал им транс-. ферты, поэтому я съездил в несколько нью-йоркских и пару филадельфийских банков, оценил их и сделал рекомендации. Большинство клиентов приняли мои рекомендации. Мы также разработали компьютерную программу для конверсии.

Технические продажи и продажи с длинным циклом. Лучший продавец берет на себя роль доверенного советника клиента (ООК А.8). Очевидно, чтобы выполнять эту роль в течение долгого времени, нужно обладать знаниями и о продукте, и о бизнесе покупателя. В некоторых случаях эта роль расширялась до поддержания позиции клиента в хорошо обоснованных жалобах против компании продавца или советов клиенту не размещать заказ крупнее, чем он мог себе позволить «без напряга» (ООК А.9).

Этот конкретный клиент испытывал финансовые затруднения, а я долгие годы поддержи-вал с ним тесные взаимоотношения как друг, деловой партнер и продавец. Он ценил мое

Продавцы                                                                      181

мнение, основанное на наших отношениях. Я пытался перестроить его бизнес, помочь ему
адаптироваться к меняющимся условиям рынка. Он занимался в основном оптовой торгов-
лей_________. Я убедил его сосредоточить усилия на рознице, возможно, сократить неко-
торые неприбыльные секторы, модернизировать бизнес и сосредоточиться на тех сферах,
где можно получить наибольшую прибыль.

Уверенность в себе

Уверенность в себе (на уровне выраженной уверенности в собственной способности и уверенное отношение к новым трудным ситуациям) — доминирующая личностная характеристика продавцов. Она наиболее важна в тех моделях, где техническая экспертиза играет наименьшую роль:

Я-лучший________.

Вдруг я обнаружил, что стал эккаунт-менеджером по работе с одним из крупнейших банков мира! Одновременно в этот банк впервые пыталась попасть другая компьютерная компания. Это было немного чересчур, но я посмотрел на все так: я приложу все силы и, может быть, получу истинное ощущение завершенности.

Работа с неудачами (субшкала Уверенности в себе) описывает индивидуальный способ объяснения и понимания поражений, неудач и отказов и является частью многих, если не всех моделей продаж. Все типы продавцов демонстрируют тенден-цию объяснять отказы «оптимистично»: как нечто кратковременное и ограниченное в масштабе. Продавцы представляют смесь внутренних объяснений (конкуренты успели первыми, клиент не слушал...). Внутренние объяснения лучших исполни-телей обычно сопровождаются планами улучшения.

Продажи с очень коротким циклом (с частыми отказами). Лучшие исполнители мало заботятся или переживают по поводу отказов и пользуются в основном внешними объяснениями (УВС Б.1), если вообще что-либо объясняют. Частота любого объяс-нения у лучших исполнителей вообще низка. Средние исполнители, наоборот, при-водят все новые возможные причины проигрыша для каждой продажи:

Они не поняли мою презентацию, потому что они идиоты, мечу бисер перед свиньями.

Думаю, это случилось (потерянный клиент) из-за сильной конкуренции, мы потеряли связь с менеджером операционного отдела—мне все равно, кто это, но выдолжныподдерживать личный контакт. Конкуренты были тут как тут, налетели на клиента, а ведь представитель, наверное, работал с ним года два-три, еще когда мы провели отвратительный контракт с пленкой. Парень сгорел, а тут появляюсь я, весь в белом, я ему нравлюсь, но у него свои цифры. То есть каждый считает, как хочет, и он поставил против нас.

Продажи со средним и длинным циклами и консультанты. По мере увеличения длины цикла равновесие смещается в сторону равного количества внутренних и внешних объяснений (принятие ответственности). Принятие ответственности сопровожда-ется доверительными, консультативными отношениями с клиентом.

182                                          Данные: обобщенные модели компетенций

Финансовые продавцы. Внутренние объяснения, принятие ответственности (как у менеджеров) - такой стиль характеризует лучших продавцов в сфере финансов:

Выгодоприобретатель очень разозлился на банк, связался с Хтл оставил жалобу. Я был не прав. Я должен был проследить за этим. Операционный отдел тоже должен был просле-дить, но я не могу перекладывать вину на них, ибо первая ответственность на мне. В следующий раз я буду отслеживать подобные вещи.

Построение отношений

Построение отношений традиционно считается основной частью продаж. Это вер-но для определенных типов продаж, особенно для продажи типовых товаров и предметов потребления. Высокотехнологичные или консультативные продажи мень-ше зависят от Построения отношения и больше — от Обслуживания клиента или Технической экспертизы. Сюда входит выстраивание взаимопонимания (ОТН А.4):

Я беседовал со своим клиентом и сказал ему, что если пролить вино на ткань геркулон, оно сразу же проявится. Он ответил, что готовит вино дома, сам, и какое-то время мы говорили о виноделии.

Иногда сюда входит расширение сети контактов (ОТН Б.З и выше):

Я старался встречаться как можно с большим количеством людей. Просто появиться — поговорить с ребятами из типографии, с другими. Попросить побеседовать с людьми из отдела закупок. Быть представленным. Один человек представит вас другому, он — третье-му... Вот так и делается бизнес.

Также подразумевается поддержание  и предложение деловой дружбы:

Я столкнулся с Эдом Д., руководителем отдела инвестиций, с которым мы отличные друзья, и говорю ему: «Эд, мне нужно, чтобы это прошло удачно». У него в кабинете был начальник (который обычно не занимается подобными вещами), и это очень помогло.

Цикл продаж средней длины с повторными продажами. Эти позиции зависят в основ-ном от построения личных отношений с закупщиками:

Последние шесть месяцев я занимался тем, что опять общался с этим парнем, приглашал его на бейсбол, обедал с ним... В общем, старался, чтобы мы стали с ним приятелями. Я ни слова не обмолвился об оборудовании или его работе... Просто хотел стать его приятелем.

Аналитическое мышление

Для технических и финансовых продаж с длинным циклом аналитическое мышление может предполагать технические процессы, решение проблем или усовершенство-вание процессов клиента. В противном случае содержание его обычно сводится к

Продавцы                                                                   183

тому, чтобы понять и повлиять на клиента. Большинство примеров также содержат Воздействие и Оказание влияния, Влияние на компанию или Ориентацию на об-служивание клиента. Аналитическое мышление продавцов, как правило, имеет ба-зовый или средний уровень сложности. Типичные индикаторы:

• Делает выводы относительно предпочтений или забот клиента:

...он очень сопротивлялся. Но листы записей его заинтриговали. «Можете сделать из этого блокнот?» — спросил он. Я про себя подумал: «Что ж, я хотя бы знаю, что он что-то от нас хочет...» Я ответил: «Нет, это идет в комплекте с услугами, но давайте подумаем, что еще (мы) можем для вас сделать». Мы стали говорить о Хи, в конце концов, он сказал: «Ну, а

если я куплю N _______, то не смогу...». «Минуточку, — подумал я. - Он уже говорит о N

________, хотя я даже не упоминал об этом конкретно. Он явно хочет купить».

Прогнозирует препятствия и готовится к ним (обычно это реакции других людей):

Я знал, что этот звонок будет трудным, так что я сразу начал со своей фразы о выгодах, количестве долларов, нетто-затратах на, о своем рекламном расписании и обо всей планируемой программе.

Технические продажи и продажи с длинным циклом. Более сложные рассуждения, учет

нескольких факторов; используется как для решения технических проблем, так и для разработки стратегий влияния:

Некоторые предложения из сделанных мной были включены в проект... Я убедил их, что если они увеличат размер резервуаров до более высокого уровня, то им не придется устанав-ливать второй резервуар на более низком уровне. В рентабельности этого варианта мне при-шлось убеждать сначала двух супервайзеров, затем руководителя регионального завода....

Концептуальное мышление

Концептуальное мышление чаще всего встречается на базовых уровнях: примене-ние практических правил, распознавание паттернов или последовательностей их взаимодействия (КМ АЛ):

Эти ребята... Их интересуют только цена и сроки доставки. Вам не нужно тратить первые 15 минут на болтовню, если у них есть 5 минут на все про все. Итак, вместо этого я прихожу с расценками и говорю: «Вот что я могу сделать для вас на этой неделе. Сколько вы хотите заказать?», а затем описываю подробно. Укладываемся в пять минут.

Продажи со средним и длинным циклами. Эти позиции требуют распознавания ключе-вых действий для решения проблемы или завершения переговоров (KM A. 4):

В этот момент я предложил, чтобы он поговорил с другим отделочником, ибо по логике вещей они фактически могли играть один против другого. Если бы первый отделочник X

184                                         Данные: обобщенные модели компетенций

знал, что будет вести переговоры с другим, внешним, отделочником, он имел бы преимуще-ство при требовании большего количества денег за свою работу.

Хотя большинство примеров продаж имеют уровень сложности от низкого до среднего, некоторые продавцы-руководители высокого уровня построили очень сложные теории о циклах продаж или очень сложные стратегии влияния на компа-нии клиентов.

Поиск информации

Поиск информации о продуктах, покупателях, потенциальных покупателях, их потребностях, о конкурентах является частью каждой модели продаж:

Каждый день я пытаюсь узнать что-то новое о продукте, чтобы всегда знать что-то, чего не знает никто.

Он очень непритязательный парень — никогда не высовывается. Однако я выяснил, что у него в запасе 400 000 долларов; 200 000 наличными в виде депозитных сертификатов. У него также есть собственность, сдаваемая в аренду.

Продажи с длинным циклом. Лучшие продавцы с длинным циклом с большей вероят-ностью задают прямые вопросы и «копают» за рамками очевидного (ИНФО 3), воз-можно, из-за того, что их клиенты имеют больше стимулов, чтобы прикидываться, или у них более скрытые потребности:

Однажды вечером мы с ним сидели и обсуждали ход работ на его заводе. Я попросил его

набросать примерно, сколько____ он делает в обычный день, неделю, месяц, чтобы так

расширяться, — и спросил его о целях и ожиданиях в отношении роста. Он вкратце обрисовал
работу на последующие месяцы и годы вперед. Затем мы посмотрели, как этот рост повлияет на
его текущие обрабатывающие мощности, оборудование и план. Как только я взял его цифры,
стало совершенно очевидно, что он будет испытывать серьезные трудности с производством,
как связанным с___, если все пройдет так удачно, как он надеется.

Техническая экспертиза

Продажи с коротким циклом (розничные). Экспертизой считается поиск дополни-тельных знаний о продукте (ЭКП В.1).

Продажи со средним циклом (нетехнические). Технические знания не входят в спи-сок отличительных характеристик лучших исполнителей. Это не означает, что оп-ределенный уровень экспертизы (как минимум — знание продукта) не требуется для сохранения позиции продавца, но и только; ибо дополнительные технические знания — не то, что отличает среднего исполнителя от лучшего.

Продавцы                                                                      185

Продажи с длинным циклом (технические). Техническая экспертиза — пороговое тре-бование. Хотя эти знания и готовность их использовать для помощи другим в реше-нии их проблем очень полезны для установления доверительных отношений и под-держания роли советчика клиента, сама по себе Техническая экспертиза не позволяет проводить четкую дифференциацию между лучшими и средними исполнителями. Менеджерские компетенции обычно не имеют отношения к продажам, за ис-ключением Директивности и Настойчивости.

Директивность и настойчивость

Продажи с коротким и средним циклами. Интересно, что эта компетенция не отличала лучших исполнителей в менее технических корпоративных должностях по прода-жам. Возможно, что на этих позициях средние исполнители достаточно директив-ны (прямолинейны) (стереотип агрессивного продавца).

Продажи финансовые и продажи с длинным циклом. Лучшие продавцы более спо-собны сказать «нет» на запросы неразумного клиента и закрыть продажу прямо и настойчиво (ДИР А.4-5, Б.7). Лучшие консультанты также могут напрямую проти-востоять клиенту в вопросах исполнения (ДИР А.6, Б.7)

(Сотрудник трастового отдела описывает свое столкновение с детьми умершего клиента, которые постоянно не отвечали на письменные запросы об активах в виде движимого имущества.) В конце концов я просто отправил им все зарегистрированные письма и сказал, что жду их в банке в определенный день и час, а если они не появятся, у нас не останется вариантов, кроме как отправить дело в суд. И они все пришли, со своим юристом и бухгал-терами.

Я сказал: «Фрэнк, я хочу получить эти платежки обратно, подписанные; и если ты ждешь, что я установлю систему к концу года, то к этой же дате я хочу иметь платежку на руках». Я спросил его напрямик: «Когда, по твоему мнению, ты сможешь это выполнить?»

И он сказал: «Мы должны пойти к руководству.. Чтобы получить ответ, потребуется две-три недели».

Я сказал: «Через две с половиной недели я вернусь, и мы сядем и поговорим на эту тему».

Менеджеры по продажам

Модели менеджеров по продажам больше похожи на модели менеджеров, чем про-давцов. Частично потому, что хорошая компетентность в качестве продавца обычно является предпосылкой для позиции менеджера по продажам; таким образом на позиции менеджера по продажам характеристики лучшего продавца более или менее принимаются как должное. Итак, модели менеджера по продажам представляют до- полнительные компетенции, нужные для успеха в качестве менеджера по продажам. Чтобы перейти с позиции продавца на позицию менеджера по продажам, требуются несколько большие и высокие уровни Ориентации на достижение и Межличностного понимания.

186                                          Данные: обобщенные модели компетенций

Ориентация на достижение должна быть смещена с личного исполнения на груп-повое с большим упором на практический результат. Пример, основанный на не-скольких высокоуровневых моделях руководителя продаж, — фокусировка усилий на развитии и поддержке лучших продавцов, ибо они максимально оправдают потра-ченные усилия.

Межличностное понимание применяется в основном к отношениям менеджера с его продавцами, и понимание должно быть в каком-то смысле глубже, чем с клиентами.

Все прочие компетенции продавцов убывают по степени важности, уступая ме-неджерскому кластеру, который становится самым важным.

Компетенция Развитие других фокусируется на коучинге — обеспечении обрат-ной связи, предложений, поддержки и ободрения. Часто выражаются положитель-ные ожидания в отношении продавцов.

Командная работа сосредотачивается на общем настрое, командной работе и ко-мандном духе, вере другим и пр. В большинстве моделей конфликт не упоминается, хотя в одной модели есть несколько индикаторов способности разрешения конф-ликтов.

Основной вес приходится на Развитие других и Командную работу и Сотрудниче-ство, с небольшой долей лидерства и несколько большей директивностью, чем для продавцов. Директивность менеджеров сфокусирована на проблемах, с которыми стал-кивается исполнение, и иногда — на необходимости уволить плохих исполнителей.

ПРИМЕЧАНИЕ

1 McClelland, D.C, Atkinson, J. W., Clark, R.A., & Lowell, E.L. (1953), The achievement motive, New York: Appleton-Century-Crofts; McClelland, D.C. (1976), The achieving society, New York: Irvington.

ГЛАВА

15

Работники служб социальной и прочей помощи

Каждая работа, представленная в этой главе, состоит из действий, которые помогают людям, а не связаны с бизнес-результатами или техническими процессами. Изучае-мые позиции включают: нянь, врачей, учителей на всех уровнях от дошкольных уч-реждений до колледжей, консультантов по организационной эффективности (внут-ри компании) и консультантов по лечению от алкогольной зависимости. Это скорее широкий спектр работ со многими различиями в рамках группы как в профессио-нальных знаниях, так и в особых компетенциях. Например позиции работников служб социальной и прочей помощи делятся на две группы: тех, кто подчеркивает свою помощь другим, и тех, кто подчеркивает влияние на других. Лучшие исполни-тели подобной работы с большой долей вероятности имеют мотивацию «помочь»: среднее Достижение, высокий уровень Аффилиации и средний — Власти.¹ * ^лияю" щие» помощники — учителя, духовенство и социальные работники — скорее всего обладают низким уровнем мотивации Достижения, высокой Аффилиацией и даже более высоким мотивом Власти.²

Тем не менее обобщенная модель всей группы по оказанию помощи способна проиллюстрировать, чем набор и особенности компетенций для этого обобщенного типа работы отличается от других типов работы, таких, как менеджеры, продавцы и технические специалисты.

Хотя ни одна из компетенций личной эффективности (Самоконтроль, Уверен-ность в себе, Гибкость, Преданность компании и различные уникальные личност-ные компетенции, такие, как Точная самооценка и Профессиональные Предпоч-тения) не являлась сама по себе наиболее важной, кластер Личной эффективности содержит около четверти поведенческих индикаторов для всех специалистов сфе-ры социального обслуживания. И наоборот, в других обобщенных моделях кластер Личной эффективности представляет восьмую или меньшую часть моделей и явля-ется скорее одним из маленьких кластеров, чем крупным. Это имеет некоторый смысл, ибо люди пользуются собой, своими реакциями, позициями и убеждения-"II как неотъемлемым инструментом своей работы.

Важность менеджерских компетенций Развития других, Командной работы и Директивности вызвала большой интерес, ибо ни одна из работ, включенных в эту

187

188                                          Данные: обобщенные модели компетенций

выборку, не содержала формальной управленческой ответственности (например, анализ интервью старших медсестер сюда не вошел). В каком-то смысле учителя, нянечки и советники «руководят» своими студентами или пациентами. В модели врача менеджерских индикаторов обнаружено не было.

Кластер Достижения и Действия у специалистов социального обслуживания наблюдается реже, чем во многих других типах работы. Мы считаем, что в данном случае причина заключается в том, что эти компетенции нечасто используются, а не из-за того, что они являются пороговыми требованиями.

ОБОБЩЕННАЯ МОДЕЛЬ ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ОКАЗАНИЮ СОЦИАЛЬНОЙ И ПРОЧЕЙ ПОМОЩИ

Компетенции лучших работников по оказанию социальной и прочей помощи в порядке убывания перечислены в таблице 15-1; их обсуждение вы найдете ниже по тексту. Индикаторы подробно описаны в порядке убывания по частоте.

Воздействие и Оказание влияния

Хотя Воздействие и Оказание влияния — единственная крупнейшая компетенция в этой группе, как и в моделях продаж, здесь она представляет сравнительно небольшую пропорцию индикаторов (около 10% по сравнению примерно с 20% в модели для Продавцов).

Специалисты социального обслуживания пользуются множеством методов меж-личностного влияния в зависимости от ситуации. Наиболее стандартные:

Работать над установлением доверия, чтобы другие доверяли его способностям и суждениям (консультанты и врачи; ВЗД А.4)

Использование едва заметных стратегий влияния, которые могут задействовать родителей, других учащихся, или применение систем вознаграждений (консуль-танты, некоторые учителя и медсестры; ВЗД А.7)

Подстраивать язык под аудиторию (учителя и консультанты; ВЗД А.4)

Использование конкретных примеров или демонстраций для объяснения (учите-ля и медсестры; ВЗД А.2):

Я спросил его: «Ты хочешь всю жизнь работать поливальщиком? Если ты собираешься делать в пожарном отделении что-то еще, нужно получить квалификацию, а навыки, кото-рые ты получишь при помощи этой программы, будут для тебя очень полезны». Он не представлял, как сможет использовать в пожарном деле что-либо из того, что изучает в этом курсе обучения. По п