Данные: обобщенные модели компетенций                               I

Более практические специалисты/профессионалы могут поддерживать контак-ты со внутренними коллегами. В обоих случаях поток информации (а не благо-склонность или влияние) - основное намерение поддержания контактов.

СПЕЦИАЛИСТЫ/ПРОФЕССИОНАЛЫ КАК МЕНЕДЖЕРЫ

Такие руководители во многом похожи на других начальников. Смена профессио-нальной технической должности на руководящую требует развития межличност-ных и менеджерских компетенций, особенно Межличностного понимания, Воз-действия и Оказания влияния, Командной работы и Сотрудничества.

Ориентация на достижение и Техническая экспертиза требуют перехода с лич-ного использования на «общественное» или изменения в сторону поддержки дру-гих. Для новообращенных технических или исследовательских менеджеров, как и для новичков-менеджеров продаж, опасность заключается в том, что им приходится сдерживать слишком большую часть своей роли в качестве индивидуального работ-ника. К примеру, средние научные руководители берут на себя проекты, когда возни-кают какие-то трудности, вместо того чтобы воспользоваться своим опытом и подумать о вопросах, которые направят и вдохновят их подчиненных на самостоя-тельное решение трудностей.

ПРИМЕЧАНИЕ

Shapero, A. (1989), Managing professional people: Understanding creative performance (pp. 137 ff), New

York: Free Press; Pelz, D.C. & Andrews, F.M., (1976), Scientists in organizations (pp. 35-53), Ann Arbor. MI: Institute for Social Research, University of Michigan.

Crane, D. (1972), Invisible colleges, Chicago: University of Chicago Press.

ГЛАВА

14

Продавцы

Компетенции лучших продавцов различаются в зависимости от продолжительности и сложности цикла продаж, характеристик компании и региона, продукта и типа поку-пателя.

Позиции продавцов можно расставить в непрерывном континууме, представляю-щем длину и сложность цикла продажи (время и количество взаимодействий между первичным контактом и завершением продажи). К примеру, продавец по телефону ра-ботает по очень короткому циклу (значительно меньше часа), тогда как консультанты, сотрудники трастового отдела банка и «менеджеры по отношениям с клиентами» явля-ются продавцами длинного цикла.

Характеристики работ с коротким, средним и длинным циклами продаж перечис-лены в таблице 14-1. Рассмотренные модели включают:

Продажи с коротким циклом. Продавцы по телефону и розничные продавцы.

Продажи с циклом средней длины. Нетехнические повторные продажи для бизнеса: ткани и химикаты, учебники, рекламное пространство, розничные продукты, которые должен продавать клиент.

• Технические продажи с длинным циклом. Компьютеры, компьютерные системы, другие сложные механизмы для бизнеса, вмешательство консалтинга.

Финансовые продажи. Страхование, биржевые брокеры, сотрудники трастовых отделов банков, прочие банковские служащие, продающие финансовые инструменты.

Покупатели могут варьироваться от индивидуумов (розничные продажи) и мало-го бизнеса до крупных корпораций или правительственных учреждений. Размер прода-жи в нашем примере варьируется от нескольких сотен до миллионов долларов.

Компетенции лучших продавцов описаны в порядке убывания частоты в обоб-щенной модели в таблице 14-2.

ОБОБЩЕННАЯ МОДЕЛЬ ПРОДАВЦОВ

Наиболее важные кластеры компетенций для продавцов — кластеры Достижения и Действия, а также кластер Межличностного воздействия и Оказания влияния. Эти

173

174

Данные: обобщенные модели компетенций

Таблица 14-1 Характеристики позиций с коротким и длинным циклом продаж
Короткий цикл                           Средний цикл                          Длинный цикл

Большинство розничных продаж

Единственный покупатель

Некоторые розничные, боль- Сложные продажи компаниям
шая часть продаж для бизнеса

Обычно единственный поку- Множественное воздействие

патель или небольшая группа при покупке

Только личное воздействие или От малого до среднего воздей- Значительное воздействие на воздействие очень небольшой ствия  на  компанию  компанию клиента компании

Краткие взаимодействия, обычно одноразовые

Повторяющиеся короткие вза- Долгосрочные, комплексные
имодействия, обычно на регу- отношения; тесное участие в ре-
лярной основе                           шениях и внедрении у клиента

 

Много покупателей

Очень много покупателей

Небольшие суммы денег за каждую продажу

Очень частые отказы

Различные продукты, не подстроенные под клиента, простая инсталляция

Меньше покупателей

Средняя сумма денег за каж- Очень крупные суммы за каж-
дую продажу                            дую продажу

Реже отказы

Разное количество отказов

Другие вендоры предлагают Сложные технические продук-
схожие продукты; технически ты; может быть подогнан под
несложен                                   клиента, инсталлирован и

поддерживаем

два кластера упоминаются практически одинаково часто и оба важны для успешных продаж. Хотя для Воздействия и Оказания влияния существует больше индикаторов и примеров, Ориентация на достижение фактически имеет такую же важность. В недавних исследованиях продавцов, включавших значительное количество средних исполнителей, показано, что продавцам со средним уровнем исполнения не хватает Ориентации на достижение больше, чем Воздействия и Оказания влияния.

Воздействие и Оказание влияния

Влияние на других — то есть приведение к покупке продукта — занимает массу времени продавца и поэтому имеет самую большую долю поведенческих индикаторов. У некото-рых лучших продавцов компетенция Воздействия и Оказания влияния может функцио-нировать на уровне навыка и на самом деле быть движимой мотивацией Достижения. Про-давцы, которые хотят достичь трудных целей, эффективно осваивают влияние на других. Большая часть стратегий влияния относительно откровенна.