Централизация и децентрализация задач управления

Сущность делегирования.

Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий.

Делегирование - это передача менеджером задач и полномочий лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение (Рис. 5.5)

Делегирование полномочий используется в отношении отдельных лиц, достигших высокой квалификации.

Цели делегирования:

1) разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач;

2) повысить дееспособность нижестоящих звеньев, так как является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3) активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников, так как делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности;

4) распределение среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно.

Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными.

По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера.

По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач.

Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает.

 

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

1) менеджер проводит ревизию дел, которые он ведет;

2) принимает решение о тех из них, которые можно доверить подчиненным.

3) поручает конкретным работника работникам индивидуальные конкретные задания;

4) предоставляет соответствующие полномочия и ресурсы для решения задачи;

5) формулирует обязательства подчиненных по выполнению порученных им заданий.

 

Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает.

 

Основные принципы рационального делегирования в менеджменте:

• единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• адресация - менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия;
• делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам;
• соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• объективная оценка возможного риска;
• мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства;
• регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.

 

Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо они входят в компетенцию общего собрания акционеров:

§ определение основных направлений развития;

§ утверждение отчетов и результатов работы;

§ принятие устава и внесение изменений в него;

§ избрание членов исполнительных и ревизионных органов;

§ утверждение документов и издание приказов;

§ изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений;

§ принятие решения о ликвидации предприятия;

§ увольнение сотрудников и др.

 

В подготовке данных вопросов участвует не только высшее руководство, но и средние и нижние звенья управления, в зависимости от их компетенции.

 

Ответственность.

 

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников

Делегирование базируется на ответственности и полномочиях.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до низшего.

В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.

Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда.

Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело.

Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании.

Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок.

Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному.

Работник, на которого возложена ответственность за решение какой- либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Полномочия.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать.

Власть определяет, что оно действительно может делать.

Можно иметь власть, не имея полномочий.

При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

В пределах той или иной организационной структуры полномочия работников ограничиваются определенными пределами.

Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т. д.

Виды полномочий:

1. Линейные

2. Штабные (административные)

 

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному; выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями.

Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.

Административные (штабные) полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления; представляют собой право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Аппарат управления может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д.

Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции.

Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления.

Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя.

Необходимость реализации штабных (административных) функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

 

 

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

• консультативный аппарат;
• обслуживающий аппарат;
• личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции.

К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя.

Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

 

Разновидностями административных полномочий являются:

 

1. Рекомендательные полномочия.

Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного (штабного) аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

2. Обязательное согласование обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

3. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе.

Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной.

Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии.

Пример: необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк.

4. Функциональные полномочия.

Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может, как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера.

Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, на пример сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

 

Кто и чем занимается в ходе управленческой деятельности?

Президент компании осуществляет общее руководство внутренними и внешними связями предприятия.

Вице-президент по вопросам организации и управления подчиняется президенту и организует планирование и контроль за финансовой деятельностью, осуществляет перспективное планирование, рекомендует методы контроля и учета, анализирует финансовый план, рассматривает организационную структуру подразделений и рекомендует кадры для них.

Вице-президент по административно-организационному планированию анализирует структуру организации предприятия, ведет НИОКР по управлению и планированию, рекомендует политику корпорации в сфере организации, устанавливает процедуру для разработки справочника по организационному устройству фирмы.

Директор по финансовому планированию и контролю разрабатывает процедуру составления финансового плана, готовит бюджет головного предприятия и заведует его выполнением, анализирует финансовую деятельность отделов и служб, ведет НИОКР по технике планирования и контроля

Директор групп по службам управления анализирует деятельность отделов и контроль прибыли и активов, рекомендует структуру организации, кадры для отделов, обучает сотрудников технике финансового анализа, представляет аналитический материал по финансам для вице-президента группы, организует административное обслуживание, обеспечивает связь и помощь различным подразделениям фирмы.

Главные управляющие отделов и служб несут ответственность за проектирование продукта, его производство и сбыт, прибыль и убытки, осуществляют полный контроль за работой персонала.

Управляющие низшего звена организуют и контролируют работу на своих участках.

Как видно, на каждом уровне управления и в каждом подразделении у работников свои определенные полномочия.

Характер, объем полномочий конкретного лица определяется его должностью, тем местом, которое он занимает в структуре организации.

Общая тенденция увеличения объема полномочий направлена по восходящей: от низших уровней в системе управления, к высшим (рис. 5.7).

 

 

Оцените риск.

Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются.

Это можно осуществить, загружая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять процессом передачи полномочий.

Сущность делегирования.

Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий.

Делегирование - это передача менеджером задач и полномочий лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение (Рис. 5.5)

Делегирование полномочий используется в отношении отдельных лиц, достигших высокой квалификации.

Цели делегирования:

1) разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач;

2) повысить дееспособность нижестоящих звеньев, так как является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3) активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников, так как делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности;

4) распределение среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно.

Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными.

По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера.

По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач.

Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает.

 

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

1) менеджер проводит ревизию дел, которые он ведет;

2) принимает решение о тех из них, которые можно доверить подчиненным.

3) поручает конкретным работника работникам индивидуальные конкретные задания;

4) предоставляет соответствующие полномочия и ресурсы для решения задачи;

5) формулирует обязательства подчиненных по выполнению порученных им заданий.

 

Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает.

 

Основные принципы рационального делегирования в менеджменте:

• единоначалие - сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• адресация - менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия;
• делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам;
• соответствие - состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• координация - состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• объективная оценка возможного риска;
• мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства;
• регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.

 

Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо они входят в компетенцию общего собрания акционеров:

§ определение основных направлений развития;

§ утверждение отчетов и результатов работы;

§ принятие устава и внесение изменений в него;

§ избрание членов исполнительных и ревизионных органов;

§ утверждение документов и издание приказов;

§ изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений;

§ принятие решения о ликвидации предприятия;

§ увольнение сотрудников и др.

 

В подготовке данных вопросов участвует не только высшее руководство, но и средние и нижние звенья управления, в зависимости от их компетенции.

 

Ответственность.

 

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников

Делегирование базируется на ответственности и полномочиях.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управления, вплоть до низшего.

В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.

Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда.

Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело.

Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании.

Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок.

Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному.

Работник, на которого возложена ответственность за решение какой- либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Полномочия.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать.

Власть определяет, что оно действительно может делать.

Можно иметь власть, не имея полномочий.

При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

В пределах той или иной организационной структуры полномочия работников ограничиваются определенными пределами.

Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т. д.

Виды полномочий:

1. Линейные

2. Штабные (административные)

 

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному; выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями.

Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.

Административные (штабные) полномочия базируются на делегировании различных функций аппарату управления; представляют собой право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Аппарат управления может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д.

Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции.

Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления.

Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя.

Необходимость реализации штабных (административных) функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

 

 

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

• консультативный аппарат;
• обслуживающий аппарат;
• личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции.

К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя.

Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

 

Разновидностями административных полномочий являются:

 

1. Рекомендательные полномочия.

Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного (штабного) аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

2. Обязательное согласование обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

3. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе.

Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной.

Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии.

Пример: необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк.

4. Функциональные полномочия.

Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может, как начать, так и запретить выполнять определенный порядок действий по указанию менеджера.

Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, на пример сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

 

Кто и чем занимается в ходе управленческой деятельности?

Президент компании осуществляет общее руководство внутренними и внешними связями предприятия.

Вице-президент по вопросам организации и управления подчиняется президенту и организует планирование и контроль за финансовой деятельностью, осуществляет перспективное планирование, рекомендует методы контроля и учета, анализирует финансовый план, рассматривает организационную структуру подразделений и рекомендует кадры для них.

Вице-президент по административно-организационному планированию анализирует структуру организации предприятия, ведет НИОКР по управлению и планированию, рекомендует политику корпорации в сфере организации, устанавливает процедуру для разработки справочника по организационному устройству фирмы.

Директор по финансовому планированию и контролю разрабатывает процедуру составления финансового плана, готовит бюджет головного предприятия и заведует его выполнением, анализирует финансовую деятельность отделов и служб, ведет НИОКР по технике планирования и контроля

Директор групп по службам управления анализирует деятельность отделов и контроль прибыли и активов, рекомендует структуру организации, кадры для отделов, обучает сотрудников технике финансового анализа, представляет аналитический материал по финансам для вице-президента группы, организует административное обслуживание, обеспечивает связь и помощь различным подразделениям фирмы.

Главные управляющие отделов и служб несут ответственность за проектирование продукта, его производство и сбыт, прибыль и убытки, осуществляют полный контроль за работой персонала.

Управляющие низшего звена организуют и контролируют работу на своих участках.

Как видно, на каждом уровне управления и в каждом подразделении у работников свои определенные полномочия.

Характер, объем полномочий конкретного лица определяется его должностью, тем местом, которое он занимает в структуре организации.

Общая тенденция увеличения объема полномочий направлена по восходящей: от низших уровней в системе управления, к высшим (рис. 5.7).

 

 

Централизация и децентрализация задач управления

 

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями «централизация» и децентрализация».

Централизация означает концентрацию задач управления.

Децентрализация означает разделение задач управления по определенным признакам:

• функциональная область, в которой решается задача (снабжение, производство, маркетинг и т.д.);
• процедуры действия;
• объект управления;
• стадия решения проблемы (подготовка решения, решение, реализация, контроль);
• характер задач (повторяющиеся, инновационные и др.);
• пространство, время, качество, количество.

 

Указанные признаки служат также критериями централизации и соответственно децентрализации.

 

Важнейшие виды разделения задач управления:

• функциональное разделение - разделение по функциональным областям на верхних уровнях иерархии и соответственно по операциям, процедурам и приемам на нижних уровнях;
• дивизиональное разделение - разделение по сферам бизнеса, прежде всего по продуктовым группам или группам потребителей;
• региональное разделение - разделение по регионам и прежде всего по областям сбыта;
• фазовое разделение - разделение по фазам выполнения задач;
• комбинация различных видов разделения задач.

 

Масштабы и формы делегирования, в конечном счете, определяют степень централизации систем менеджмента в организации, развитие инициативы, самостоятельности и хозяйственной ответственности подразделений и их руководителей.

Степень централизации менеджмента выражается, прежде всего, в характере организационной структуры управления, принятой на предприятии.

Она снижается при переходе от линейной к линейно-штабной и функциональной структурам.

В современной практике тенденции к децентрализации управления получают выражение в развитии так называемого внутреннего предпринимательства (интрапренерства).

Современные концепции предпринимательского управления рассматривают децентрализацию как условие для формирования нового способа мышления, стиля поведения и образа действий менеджера.