Международный опыт кадрового менеджмента

В мире не существует единого кадрового менеджмента, есть лишь общие принципы управления персоналом, которые реализуются на местах и порождают различные (американскую, европейскую, японскую) системы кадрового менеджмента со своими особенностями. Каждая из них опирается на особенности менталитета и культуры страны в целом.

Существует три наиболее развитые системы кадрового менеджмента, отличавшиеся в последние десятилетия наибольшими результатами:

· американская система, в основе которой лежит индивидуализм как главный механизм социальной связи;

· японская система, построенная на коллективизме и признании приоритета групповых ценностей над индивидуальными;

· западноевропейская, сочетающая в себе основные черты как американской, так и японской систем.

Общим для этих систем является то, что каждая из них делает упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы) и постоянные инновации, ориентацию на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития кадров; не подлежат проверке знания или результаты аттестации лиц, назначаемых на посты первых руководителей.

Кадровый менеджмент включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор (отбор) персонала, профориентация и социальная адаптация служащих, определение размеров зарплаты и системы льгот, обучение работников, карьерное передвижение, оценка работы служб управления персоналом и другие. Каждое направление причинно обусловлено. Так, использование социальной адаптации происходит, как правило, во время прохождения испытательного срока при приеме на работу. Он существует почти во всех странах. Его продолжительность обычно колеблется в разных пределах. На протяжении этого срока претендент исполняет свои должностные обязанности, но не зачисляется в штат постоянных сотрудников, что происходит лишь по итогам аттестации.

Используются разнообразные виды стимулирования персонала. В США основным видом стимулирования работников являются денежные выплаты. Как правило, они состоят из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот. Минимальная заработная плата устанавливается с учетом среднего уровня оплаты труда в частном секторе. Разрыв в уровне оплаты служащих высших и низших категорий варьируется в пределах 1:7 – 1:12 в разных странах.

Продолжительный стаж работы поощряется увеличением длительности оплачиваемого отпуска. Дополнительные дни отпуска или премиальные выплачиваются также за сверхурочную работу. Используются и другие подходы к мотивации: это может быть гибкий график рабочего времени, дающий работнику право распоряжаться частью своего рабочего времени, но не в ущерб делу; торжественное вручение премий, ценных подарков отличившимся и т.д. Существует система моральных стимулов. Учитывая разное восприятие ценности дополнительных льгот разными работниками, используется система вознаграждения по принципу «кафетерия», когда сотрудник в установленных пределах сам выбирает тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес. Таким образом, создаются побудительные стимулы для человека к работе в интересах работодателя.

Для стимулирования работников к постоянному повышению своей квалификации в США применяются следующие меры: моральное воздействие – создание в среде работников «учебного климата»: атмосферы не только полезности и важности учебы, но и настойчивой необходимости постоянного совершенствования знаний; административные меры – создание условий нетерпимости к не желающим учиться (отказ от повышения их в должности и т.д.).

Карьерное передвижение по своим характерным чертам напоминает армейскую службу. Традиционно успешной в Америке считается вертикальная карьера, когда работника повышают в должности снизу вверх. При этом ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону. Обязательным условием занятия очередной должности являются сдача соответствующих экзаменов, прохождение конкурса и аттестации. При аттестации учитывается повышение профессионального уровня и компетентности, организаторские способности и моральные качества претендента. Существует определенный набор организаторских качеств, которым должен соответствовать претендующий на соответствующие разряды: целеустремленность, гибкость, работоспособность, дисциплинированность.

В Японии деловая карьера чаще носит горизонтальный характер, когда, например, работник управления среднего звена через каждые 4-5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные прежнему статусу должности. Такая практика позволяет улучшить систему горизонтальных связей между отделами, готовить сотрудников, ориентирующихся в различных сферах деятельности, улучшать моральный климат в коллективе.

В целом, опыт карьерного продвижения в большинстве стран показывает, что главным критерием при этом является профессиональная квалификация и результаты ее практической реализации. Эффективность управления персоналом во многом зависит от уровня профессиональной компетентности работников кадровых служб, поэтому управление персоналом возведено в ранг первостепенных направлений работы. Эта деятельность хорошо финансируется. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями. Так, в США, если в организации работает 100 человек, то в штатном расписании в обязательном порядке есть специалист по организации и управлению. Причем, в 10% случаев на уровне докторов наук, 25% – магистров, 25% – лиц, имеющих два университетских образования, 35% – бакалавров. Заработная плата таких специалистов приравнивается к заработной плате высшего управленческого персонала организации. Рекомендации организатора-управленца являются обязательными для руководства.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных странах основными, наиболее общими тенденциями являются:

· формализация методов и процедур отбора кадров;

· разработка критериев их оценки; анализ потребностей персонала;

· выдвижение молодых и перспективных работников;

· повышение обоснованности кадровых решений и их широкая гласность;

· системная увязка принимаемых решений с основными элементами кадровой политики.

В настоящее время в развитии кадрового менеджмента просматривается ряд новых тенденций. В ходе исследования журнала «HR Executive», проведенного в начале 2000-х годов были опрошены британские эксперты по управлению персоналом, выделившие десять тенденций, на которых будет сфокусировано внимание HR-специалистов во всем мире в ближайшие годы. К ним отнесены следующие тенденции: