Глава 1. Теоретические основы управленческого консультирования

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управленческого консультирования

Сущность, цель, задачи и этапы управленческого консультирования

Методы управленческого консультирования

Характеристики независимых консультантов

1.4 Этапы становления управленческого консультирования в России

1.5 Стадии, этапы и фазы взаимодействия консультанта и управляющего персоналом

1.6 История кадрового управленческого консультирования

Глава 2. Анализ управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

История создания ОАО «Сильвинит»

Финансово-экономические показатели ОАО «Сильвинит»

2.3 Анализ практики использования независимого консультирования в системе управления

Анализ структуры управления персоналом в ОАО «Сильвинит» методами независимого консультирования

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

3.1 Описание исследования

3.2 Выводы по консалтингу

3.3 Рекомендации по анализу эффективности и моделированию рабочих мест на ОАО «Сильвинит»

3.4 Рекомендации по повышению эффективности использования независимых консультантов в практике управления

Заключение

Список литературы

Приложения

Раздаточный материал

Введение

 

Динамичная внешняя среда в современных условиях требует от предприятий адекватной реакции на изменения. Его ответная реакция может вырабатываться как собственными усилиями, так и с помощью внешней силы, под которой в данном исследовании понимается консультационная помощь. Однако, вне зависимости от того, каким образом были проведены изменения на конкретном объекте управления, под их влиянием происходит: формирование новых управленческих образцов, которые вносят изменения в практику управления; увеличение нагрузки на конкретную систему управления, что актуализирует проблему формирования новой теоретико-методологической базы управления в целом.

Необходимость своевременной адаптации российских предприятий к современным экономическим условиям предопределила исследовательский интерес к управленческому консультированию как области общественной практики. Управленческое консультирование в настоящее время характеризуется динамичным развитием, как на Западе, так и в России. Причем в современных экономических условиях России особую значимость приобретает развитие наиболее комплексного, интегративного его вида: консультирование по реструктуризации российских предприятий.

Многие специалисты справедливо считают, что своим появлением управленческое консультирование обязано заинтересованности предпринимателей в увеличении эффективности производства, а интерес к нему существенно повышается в тех случаях, когда консультирование становится атрибутом конкурентного преимущества. Многообразие видов бизнеса предполагает довольно широкий ассортимент услуг, т.е. с самого начала своего появления этот вид общественной деятельности являлся диверсифицированным.

На наш взгляд, именно эта характеристика управленческого консультирования, как особого вида диверсифицированной деятельности, привела к тому, что при наличии целого ряда школ консультирования, разрабатывающих свои подходы и методы консультирования, не сформирована единая позиция в определении сущности консультирования. Данный факт наглядно подтверждается исследованиями теоретических и практических вопросов управленческого консультирования в работах отечественных и зарубежных авторов: В.И. Алешниковой, М. Кубра, А.Е. Лузина, В.И. Маршева, В.Ю. Озиры, А.П. Посадского, А.И. Пригожина и др.

По нашему мнению, современные исследования в области управленческого консультирования преимущественно направлены на: анализ типичных ситуаций в управленческой и консультационной деятельности и разработку практических рекомендаций для консультантов и руководителей по использованию выработанных с учетом результатов этого анализа техник и технологий управления и консультирования; распространение практического и методического опыта консультирования как среди консультантов, так и среди управляющих; совершенствование процесса обучения руководителей и консультантов; анализ результатов апробации новых техник и технологий консультирования и управления; анализ существующих концепций консультирования; обобщение практического опыта консультирования и управления до теоретических положений; формирование единого понимания типичных проблем организаций и единого представления о методах их решения у руководителей организаций и у консультантов.

Некоторые зарубежные исследователи полагают, что в консалтинговой индустрии не существует большого разрыва между формулированием рекомендаций и их выполнением, поскольку консультанты, вне зависимости от своей специализации, осознают ответственность за проведение эффективных изменений в клиентной организации. На наш взгляд, данная позиция характеризует скорее желаемое, чем реальное состояние этой области деятельности, как в России, так и на Западе. В этой связи встает вопрос совершенствования управленческого консультирования.

Усложняющиеся условия современного управления требуют постоянного развития теоретических концепций управления и прикладных управленческих технологий. Носителями новых теоретических и прикладных знаний по проблемам управления становятся специалисты по управленческому консультированию, которые играют все более значительную роль в управленческом процессе. Управленческое консультирование как особое направление профессиональной деятельности представляет собой экспертную помощь со стороны специалистов по управлению и призвано на основе научного анализа конкретных производственных ситуаций выработать наиболее приемлемые пути повышения эффективности работы предприятия и способы их внедрения, используя достижения современной управленческой науки.

В сложных российских условиях соединение научных наработок с реальной управленческой деятельностью становится настоятельной необходимостью. Именно потребностью практики управления в профессиональном консультанте, который хорошо знаком, как с производством, так и с наукой управления и призван соединить науку и практику посредством управленческого консультирования, и определяется актуальность исследования.

Цель исследования:изучение практики использования методов консультирования и привлечения независимых консультантов в системе менеджмента.

Задачи исследования:

1. Изучение теоретических источников по теме исследования.

2. Анализ практики использования методов консультирования в практике управления.

3. Анализ на ОАО «Сильвинит» сложившейся системы кадровой политики методами оперативного управленческого консультирования.

4. Разработка конкретных рекомендаций в форме отчета консультанта.

 

ОАО «Сильвинит» сегодня — современный горно-промышленный комплекс, в составе которого три рудоуправления с законченным циклом производства, шахтостроительное управление, промышленный порт, управление железнодорожного транспорта.

Продукция ОАО «Сильвинит» пользуется устойчивым спросом внутри страны и на мировом рынке. Калийные удобрения поставляются во все регионы Российской Федерации и экспортируются более чем в 60 стран мира. Карналлит обогащенный, являющийся сырьем для «крылатого» металла магния, обеспечивает производство половины выпускаемого в России металлического магния. Каждая третья тонна технических солей страны выпускается в ОАО «Сильвинит». Гарантированным подтверждением способности ОАО «Сильвинит» производить продукцию высокого качества стал международного сертификата на систему качества ИСО серии 9001:2000, полученный предприятием в 2000 году.

География поставок

С начала нового тысячелетия наблюдается устойчивый рост потребления хлористого калия в мире. Согласно оценке экспертов Международной Ассоциации производителей минеральных удобрений (IFA), в целом в период с 1999 по 2007 годы потребление хлористого калия в мире выросло на 20% и составило в 2006 году 26,2 млн. тонн К2О.

«Сильвинит» поставляет свою продукцию более чем в 50 стран ближнего и дальнего зарубежья. Традиционно основными покупателями продукции «Сильвинит» являются Китай, Индия, Бразилия, страны Восточной Европы, Юго-Восточной Азии, Южная Корея и Япония.

По итогам 2007 года «Сильвинит» занял пятое место в мире среди производителей калийных удобрений. Основными конкурентами ОАО «Сильвинит» на мировом рынке являются: Potash Corp.; Mosaic ULC (Канада); ICL (Израиль), Kali und Salz (Германия); Arab Potash Company (Иордания); РУП «ПО «Беларуськалий» (Беларусь), ОАО «Уралкалий» (Россия).

На рис.2 представлена структура экспортных поставок калийных удобрений по регионам.

 

Рис.2. Структура экспортных поставок калийных удобрений

 

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности проведения управленческого консультирования в ОАО «Сильвинит»

Описание исследования

 

Исследование проводилось на РУ-2 ОАО «Сильвинит».

Предмет исследования – рабочие места на ОАО «Сильвинит».

Цель консалтинга – анализ и моделирование рабочих мест на ОАО «Сильвинит».

От того, каким образом организованы рабочие места, во многом зависит эффективность использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия.

Анализ рабочих мест включал этап систематического сбора и анализа информации о содержании работы, требований к работникам и условий, в которых работа выполняется.

Анализ рабочего места состоял из следующих стадий, показанных на рисунке 5.

Структура организации. Место каждого рабочего процесса в нем.

Шаг 1.

	Цели и задачи анализа рабочего места. Как будет использована информация о рабочем месте.

 

 

Шаг 2.

 

Отбор типичных рабочих мест для анализа.

Шаг 3.

 

Шаг 4.

 

	Описание рабочего места.

Шаг 5.

	Спецификация рабочего места.

Шаг 6.

 

	Использование полученной в ходе шагов 1-6 информации для проектирования рабочего места.

Шаг 7а.

	Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности.

 

Шаг 7б.

 

	Оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места.

Шаг 8.

Рис. 5. Стадии анализа рабочего места

 

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего места, использовались по отдельности или в сочетании четыре метода:

1. наблюдение;

2. собеседование (интервью);

3. анкеты;

4. список обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собирались данные о рабочем месте, а затем изучался сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо.

Источником базовой информации для анализа служили анкеты, представленные в приложении 3 и предложенные А.Е Лузиным.

Расчетное время осуществления исследования – 3,5 месяца, количество вовлекаемых работников - не менее 3 менеджеров.

Выводы по консалтингу

 

В результате проведения исследования появилась возможность определить функциональные обязанности для каждого работника организации и квалификационные требования к самим работникам. Анализ рабочих мест позволил наиболее эффективно организовать деятельность компании, обеспечить правильную расстановку работников, рациональную нагрузку.

В результате проведения исследования прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 10% и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря рациональному использованию рабочего времени).

Анализ рабочих мест тесно связан с разработкой программ управления персоналом и используется при этом в следующих направлениях:

- подготовка описания рабочего места (в полном виде оно включает краткое изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, а также некоторые сведения об условия работы;

- спецификация рабочего процесса. В спецификации указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса;

- проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью;

- подбор сотрудников и их прием на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность. Анализ помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе;

- оценка результативности труда сравнением фактической и “плановой” производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать “приемлемый”, этичный уровень производительности труда для конкретно рабочего места;

- подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и повышения квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса;

- планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции или процесса на другой получает четкую и подробную информационную основу;

- оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты труда работников;

- безопасность труда. Безопасность рабочего процесса зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов, оборудования и других условий. Что присуще данному рабочему процессу, и какого рода работники необходимы для его выполнения. Эта и подобная информация может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

Рекомендации по анализу эффективности и моделированию рабочих мест на ОАО «Сильвинит»

 

Первый вариант решения проблемы подразумевает разработку должностных инструкций на основе анализа работ.

Второй подход к разработке должностных инструкций отражает нетрадиционный взгляд на проблему – должностная инструкция может служить реальным инструментом управления бизнесом только в том случае, если она была разработана на основе неформального отношения к этому документу. При разработке должностной инструкции, как одного из важнейших внутрифирменных организационных документов, можно сформулировать следующую цель: создать документ, который позволит в реальном времени регламентировать деятельность работника в рамках конкретной должности в структуре и системе управления организации.

Последовательность решаемых для достижения этой цели задач может быть представлена так, как на рис 6.

 

Определение и конкретизация бизнес-процессов

Четко определить цель деятельности сотрудника

 

На основе сформулированной цели определить совокупность задач по ее достижению

Выделить последовательность конкретных действий (обязанностей) сотрудника по решению каждой из поставленных задач

Наделить сотрудника реальными правами, адекватными сформулированным обязанностям

Разработать систему критериев, позволяющих оценивать эффективность работы сотрудника в рамках конкретной должности

 

Определить порядок и качество взаимодействия сотрудника по должности

Установить систему его отчетности перед непосредственным руководителем

Рис. 6. Этапы разработки должностных инструкций на основе конкретизации бизнес-процесса.

 

Деятельность по разработке должностных инструкций должна начинаться с определения и конкретизации бизнес-процесса, частью которого является деятельность конкретного сотрудника организации. Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Только уточнив бизнес-процесс, возможно четко обозначить роль и место решаемых им задач в этом процессе.

Для определения того, чем должен заниматься сотрудник в рамках должности, нужно провести системный анализ его деятельности. Выделить главное – цель его деятельности. Сформулировать его шаги (задачи), связанные с достижением цели. Разбить решение задач на последовательность взаимосвязанных операций (обязанности). Сформулировать критерии оценки эффективности деятельности сотрудника в рамках заданного объема его работы. Чтобы иметь возможность оценивать качество полученного сотрудником организации результата, нужно создать шкалу оценки, разработать систему критериев эффективности деятельности. Адекватная отчетность сотрудника перед его непосредственным руководителем является важной частью системы управления в организации. Любая отчетность негативно воспринимается персоналом, поскольку каждый сотрудник видит в ней, прежде всего ущемление личной свободы. Однако, грамотная (по четким параметрам) составленная отчетность является не просто элементом связи между управленческими решениями и результатами их реального воплощения, но и одним из инструментов, позволяющих систематизировать деятельность персонала, приучить своих подчиненных структурировать свое рабочее время.

Для построения должностной инструкции нужна следующая информация:

· кому непосредственно сотрудник подчиняется и по каким вопросам;

· кто еще отдает (может отдавать) ему указания и по каким вопросам;

· от кого и в какие сроки он получает необходимую информацию и какую именно;

· какую информацию, и в какие сроки он подает, и кто ее истребует;

· каковы основные задачи, решаемые сотрудником (направления деятельности); каковы его функциональные обязанности;

· в каких сферах и каким объемом знаний должен обладать он лично и его коллеги по подразделению;

· что конкретно они должны уметь делать, и что должен уметь он;

· каким должен быть его общеобразовательный уровень и уровень его коллег; какими правами он должен обладать для эффективной реализации своих обязанностей; какой должна быть мера ответственности;

· каким образом он должен общаться с внешним миром, по каким вопросам и в каком объеме информации; при каких условиях деятельность сотрудника может считаться вполне успешной; какая обобщенная информация о результатах деятельности сотрудника и в какие сроки должна поступать его непосредственному руководителю.

При анализе полученной информации нужно формализовать деятельность персонала, конкретизировать деятельность сотрудника, четко разделить полномочия и зоны ответственности специалистов, ликвидировать параллельность функций. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собранную информацию при аттестации персонала, а также определить направления роста сотрудников. Расчетное время осуществления проекта 4 месяца, количество вовлекаемых сотрудников: не менее трех рекрутеров и не менее трех помощников рекрутеров, начальник отдела рекрутинга и юрист, количество привлекаемых экспертов – 2.

Для прогнозирования показателя текучести кадров необходимо проанализировать динамику следующих показателей (табл. 1):

- коэффициент оборота по приему (Кпр):

количество принятого персонала на работу

Кпр = 

Показатель

Значение показателя в году

2006 2007 2008 А 1 2 3 Принято на работу чел., всего Уволено работников чел., всего В т.ч. по сокращению численности за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины по собственному желанию Коэффициент оборота по приему Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент текучести кадров Коэффициент постоянства состава Среднесписочная численность персонала, чел. 39 46 - -   46 0,131 0,155 0,155 0,713 296 2 16 - -   16 0,007 0,057 0,057 0,936 282 48 61 - 14   47 0,178 0,227 0,227 0,595 269

 

Производительность труда определяют как отношение стоимости валовой продукции к отработанному количеству человеко-часов.

 

ПТ до = 527520 / 45080 = 11,7 тыс.руб.

ПТ после = 633024 / 41867 = 15,2 тыс.руб.

 

После внедрения мероприятия производительность труда увеличилась на 3,5 тыс. руб.

Общий рост производительности труда исчисляется по формуле:

 

ΔПТобщ= (Q * t _до * 100)/Q * t _после

 

где Q- валовая продукция в натуральном выражении в результате внедрения мероприятия, ц;

t _до, _после- затраты труда на 1 ц продукции до и после внедрения мероприятия:

 

ΔПТобщ = (22608 ц * 2,39 * 100) / (22608 ц * 1,85) = 129,19%

 

Это свидетельствует о том, что в результате внедрения мероприятия общий рост производительности труда увеличился на 20%.

Таким образом, прогнозируется снижение показателя текучести кадров до 5-8% (благодаря наделению сотрудника реальными правами и полномочиями) и увеличение выручки от реализации на 20% (благодаря вновь разработанной системе материального и морального стимулирования и рациональному использованию рабочего времени). Также, благодаря более эффективному использованию рабочего времени, ожидается увеличить количество закрываемых договоров на 10% и количество привлекаемых клиентов на 10%.

На этапе внедрения должностных инструкций необходимо учитывать, что сотрудники, как правило, болезненно реагируют на разработку любого регламента их деятельности вообще и попытку формализовать их деятельность в частности. Поэтому процесс внедрения должностных инструкций в практику работы компании может быть трудным.

Качественное использование должностных инструкций персонала будет способствовать лучшему пониманию руководителем ситуации в компании, своевременному вскрытию им недостатков в деятельности организации, предоставит возможность вносить адекватные и точечные изменения, не ломая систему работы в целом. Кроме того, проведенная работа даст возможность использовать собранную информацию при аттестации персонала, а также определять направления роста сотрудников, более точно оценивать потребность организации в персонале. Таким образом, правильная и корректная разработка и внедрение должностных инструкций персонала позволит руководству компании повысить эффективность управления персоналом и совершенствовать качество управленческих решений.

 

Рис.7. Экономический и социальный эффект от внедрения должностных инструкций.

 

При разработке регламента необходимо определить отдельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации в процессе выполнения работ.

Регламент – это способ формализации управленческих процедур. Под этапом понимается часть процесса внедрения, охватывающая взаимосвязанные работы по его выполнению и заканчивающаяся созданием комплексной или единичной документации или информационного продукта.

Подробное описание этапов приведено в табл. 2.

 

Таблица 2

Содержание этапов внедрения базовых регламентов управления персоналом в ОАО «Сильвинит»

Содержание описания работ		Конечный документ
Этап 1 Постановка задачи и распределение нагрузок и работ по времени и между экспертами.
1.1. Распределение работ	1.1. План работ
1.2. Ознакомление с проектом сотрудников	1.2. Личные планы сотрудников, задействованных в проекте
Этап 2 Определение и конкретизация бизнес-процессов
2.1. Прописание бизнес-процессов	2.1. Схема бизнес-процесса
2.2. Корректировка	2.2. Схема бизнес-процесса
Этап 3 Системный анализ деятельности сотрудника
3.1. Определение цели деятельности каждого сотрудника	3.1. Часть раздела должностной инст-рукции (ДИ) “Общие положения”
3.2. Выделение функций каждого конкретного сотрудника	3.2. Часть раздела ДИ “Основные функции и задачи”
3.3. Формулировка шагов (задач), связанных с достижением цели в рамках функций каждого сотрудника	3.3. Часть раздела ДИ “Основные функции и задачи”
3.4. Разбиение шагов (задач) на после-довательные взаимосвязанные операции	3.4. Раздел ДИ “Основные обязанности”
Содержание описания работ	Конечный документ
3.5. Определение места сотрудника в иерархии организации	3.5. Часть раздела ДИ “Общие положения”
3.6. Построение информационных потоков в ходе бизнес-процесса	3.6.1. Раздел ДИ “Связи по должности” 3.6.2. Раздел ДИ “Отчетность”
Этап 4 Разработка пунктов по согласованию с непосредственным руководителем работника
4.1. Определение прав работника	4.1. Раздел ДИ “Права”
4.2. Определение меры ответственности сот-рудника	4.2. Часть раздела ДИ “Критерии эффек-тивности деятельности и ответственности”
4.3. Определение критериев эффективной деятельности сотрудника	4.3. Часть раздела ДИ “Критерии эффек-тивности деятельности и ответственности”
4.4. Согласование образовательного уровня специалиста	4.4. Часть раздела ДИ “Общие положения”
Этап 5 Оформление документа
5.1. Формирование документа	5.1. Должностная инструкция
5.2. Согласование с юристом	5.2. Должностная инструкция, подпи-санная юристом
5.3. Согласование с директором	5.3. Должностная инструкция, утверж-денная директором
5.4. Подготовка текста приказа о вступлении ДИ в силу	5.4. Приказ о вступлении ДИ в силу, подпи-санный директорм
Этап 6 Внедрение ДИ в практику
6.1. Ознакомление сотрудников с документом	6.1.Должностная инструкция, подписанная сотрудниками
6.2. Применение на практике, выявление не-достатков документа	6.2.Служебные записки сотрудников о недостатках ДИ
6.3. Анализ полученного от сотрудников материала	6.3. Изменения в ДИ
6.4. Корректировка ДИ	6.4. Откорректированная ДИ
6.5. Согласование откорректированной ДИ с юристом	6.5. Должностная инструкция, подпи-санная юристом
6.6. Согласование ДИ с директором	6.6. Должностная инструкция, утверж-денная директором
6.7. Подготовка текста приказа о вступлении в силу новой должностной инструкции	6.7. Приказ о вступлении в силу новой ДИ, подписанный директором.
6.8. Ознакомление сотрудников с новым вариантом ДИ	6.8.Должностная инструкция, подписанная сотрудниками

 

При разработке должностных инструкций важнейшее значение имеет соблюдение общепринятых юридических норм, установленных требований к структуре, тексту и оформлению. Среди действующих общегосударственных нормативных документов следует, прежде всего, назвать ГОСТ Р 6.30-97, в котором содержатся основные требования к оформлению организационных документов. Должностная инструкция оформляется с указанием реквизитов, обязательных для бланка, предназначенного для всех внутренних документов: наименование организации, наименование документа, дата и место его подготовки.

Разделы, рекомендуемые для составления должностной инструкции с учетом специфики ОАО «Сильвинит»:

1. Точное наименование должности и место сотрудника в компании – в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подчиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутствия и так далее.

2. Направления деятельности (или функции) – устойчивый, обособленный вид деятельности, в котором сотрудник принимает участие.

3. Функциональные обязанности – конкретные операции, возложенные на сотрудника и/или форма участия в их реализации.

4. Средства – рабочее место, технологическое и коммуникационное оборудование, средства передвижения, оргтехника и так далее, предоставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей.

5. Права, которые предоставляются сотруднику на доступ к ресурсам организации.

6. Полномочия – особый вид прав, связанный с распорядительными функциями и принятием решений.

7. Ответственность – это устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий.

8. Регламенты – документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности.

9. Кроме того, должностная инструкция может содержать необязательную часть: профессиограмму, которая включает более специфические требования к кандидату на должность, профессиональные требования, личные качества, биографические данные, которые не показываются сотрудникам и служат руководством для специалистов по управлению персоналом при поиске и отборе персонала.

10.В крупных компаниях, внедривших техники контроллинга, в должностные инструкции могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность.

Разработка плана внедрения проекта

План внедрения проекта представлен в таблице 3.

 

Таблица 3

План внедрения проекта

Содержание описания работ	Сроки исполнения работ, дней	Ответственное лицо
Этап 1 Постановка задачи и распределение нагрузок и работ по времени и между экспертами.
1.1. Распределение работ	2	Менеджер по работе с персоналом
1.2. Ознакомление с проектом сотрудников	1
Этап 2 Определение и конкретизация бизнес-процессов
2.1. Прописание бизнес-процессов	21	Специалист отдела консалтинга
2.2. Корректировка	+3	Специалист отдела консалтинга
Этап 3 Системный анализ деятельности сотрудника
3.1. Определение цели деятельности каждого сотрудника	1	Менеджер по работе с персоналом
3.2. Выделение функций каждого конкретного сотрудника	2
3.3. Формулировка шагов (задач), связанных с достижением цели в рамках функций каждого сотрудника	2
3.4. Разбиение шагов (задач) на последовательные взаимосвязанные операции (обязанности)	2
3.5. Определение места сотрудника в иерархии организации	1
3.6. Построение информационных потоков в ходе бизнес-процесса	4
Этап 4 Разработка пунктов по согласованию с непосредственным руководителем работника
Содержание описания работ	Сроки исполнения работ, дней	Ответственное лицо
4.1. Определение прав работника	2	Менеджер по работе с персоналом
4.2. Определение меры ответственности сотрудника	2
4.3. Определение критериев эффективной деятельности сотрудника	2
4.4. Определение образовательного уровня специалиста	1
Этап 5 Оформление документа
5.1. Формирование документа	3	Менеджер по работе с персоналом
5.2. Согласование с юристом	3
5.3. Согласование с директором	1
5.4. Подготовка текста приказа о вступлении ДИ в силу	1	Офис-менеджер
Этап 6 Внедрение ДИ в практику
6.1. Ознакомление сотрудников с документом	4	Менеджер по работе с персоналом
6.2. Применение на практике, выявление недостатков документа	21
6.3. Анализ полученного от сотрудников материала
6.4. Корректировка ДИ
6.5. Согласование откорректированной ДИ с юристом	3
6.6. Согласование ДИ с директором	1
6.7. Подготовка текста приказа о вступлении в силу новой должностной инструкции	1	Офис-менеджер
6.8. Ознакомление сотрудников с новым вариантом ДИ	2	Менеджер по работе с персоналом
ИТОГО рабочих	93

 

Рекомендации по повышению эффективности использования независимых консультантов в практике управления

 

Нами выделены факторы рекомендательного характера, на которые необходимо обращать внимание в процессе осуществления консалтинга независимыми консультантами в ОАО «Сильвинит»:

Заключение

В результате проделанной работы нами: изучены теоретические источники по теме исследования; проанализирована практика использования методов консультирования в практике управления; проведен анализ на ОАО «Сильвинит» сложившейся системы кадровой политики ме