Схема 16. Стратегии роста фирмы

		Виды стратегий роста
Интенсивный рост	Интеграционный рост			Диверсификационный рост
• Возможности предприятия при существующих масштабах деятельности   • Глубокое внедрение на рынок   • Расширение границ рынка   • Совершенствование товара	• Возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли   • Регрессивная интеграция (получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков)   • Прогрессивная интеграция (получить во владение или поставить под жесткий контроль систему распределения)   • Конгломерантная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения к нынешним товарам и технологии			• Возможности, скры - вающиеся за пределами отрасли   • Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, однородными с товарами предприятия)   • Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не похожими на товары предприятия, но интересными для существующих потребителей)

Схема 17. Матрица возможностей по товарам (рынкам)

Квадрант I показывает направленность стратегии фирмы на су­ществующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь», Эта страте­гия выбирается теми хозяйственными подразделениями (ХП) пред­приятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпус­каемых товаров на традиционных рынках таких маркетинговых уси­лий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно дол­го продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стре­мится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые гео­графические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; но­вых предложений существующих товаров и интенсификации рек­ламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной про­дукции выявляются новые области применения, и т.п.

Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моде­лей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае фирма разрабатывает новые или модифицирует ста­рые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настро­енным клиентам.

Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия приме­няется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продук­тов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием по­купателей.

Опыт выработки стратегий различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном вари­анте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например: «Сначала сосредоточиваем наши уси­лия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать, повторные покупки».

По характеру мероприятии можно выделить два наиболее

распространенных вида тактики (схема 18), позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятии, основой которых является со­кращение всех расходов, связанных с осуществлением производства и сбыта, содержания основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении обстоятельств Она характерна для                            большинства российских государственных и частных предприятий в 1992-1999 годах, времени, охватившем нестабильность всей экономической

системы. Однако подобная тактика, если, она и может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления

деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для более или менее значительной, не говоря уже о подавляющей части предприятий. Очевидно, что массовое применениезащитной тактики большинством предприятий ведет к еще более глубокому кризису национальной экономики и поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятии. И это вполне объяснимо, ведь главная причина кризисной ситуации лежит вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятии, среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытка улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и тому подобных мероприятии.                                                                 

Наиболее эффективной является проведение наступательной тактики, и соответственно, не столько оперативных, сколько стратегических мероприятии. В этом случае наряду с экономичными, ресурсно-сберегающими мероприятиями, проводится активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, более высокие цены, увеличение расходов на совершенствование, производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологии.                              

В то же время меняется или укрепляет и руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и самооценка ситуации и, если надо, корректируется миссия, основные принципы деятельности предприятия, то есть изменяется стратегия предприятия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются и производственные программы, его маркетинговая концепция в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевании новых сегментов рынка, происходит обновление номен­клатуры выпускаемой продукции. Все это находит отражение в раз­рабатываемой концепции финансового, производственного и кадро­вого оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная програм­мы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.