Определение конкурентной позиции фирмы в выбранном сегменте рынка

Расчетно-графическая работа

по дисциплине: «Бизнес планирование»

на тему: «Бизнес-план бани Роскошь»

                                                    

 

 

Выполнил:

студент гр. 4ПМ03

Сиразетдинова

Проверил: к.э.н., доцент

Шагиахметова Э.И.

 

Казань 2017

 

Содержание

1. Резюме. 3

2. Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции. 4

3. Анализ рынка и основных конкурентов. 11

3.1.Сегментирование рынка. 11

3.2 Определение спроса. 11

3.3. Анализ конкурентов. 12

3.4. Определение конкурентной позиции фирмы в выбранном сегменте рынка 15

4. Производственный план. 21

4.1 Покупка земли. 21

4.2. Сметная стоимость. 23

4.3.Оборудование. 24

4.4 Заработная плата. 24

4.5 Текущие затраты проекта. 24

5. Организационный план. 26

5.1. Календарный график. 26

5.2. Организационная структура управления. 26

6. План маркетинга. 29

6.1 Методы ценообразования. 29

6.2. Методы распространения продукции. 30

6.3. Методы стимулирования сбыта. 31

7. План по рискам. 32

8. Финансовый план. 38

Список использованных источников. 47

Приложение. 48

 

1. Резюме

Цель проекта – открытие бани в Приволжском районе, состоящего из двух бань в традиционном русском стиле.

Цели разработки бизнес-плана:

-создание высокорентабельного предприятия.

-получение прибыли.

-удовлетворение потребительского рынка в потребности соблюдения личной гигиены и ухода за своим здоровьем и внешностью.

Краткое описание бизнеса:

Проект предполагает строительство сруба с двумя основными банными зонами, включающими каждая по одной парильне, по одной помывочной комнате, одной комнате отдыха. Также комплекс предусматривает общий санузел и гардероб с прихожей. Конкурентным преимуществом является схема семейного бизнеса: банный комплекс расположен на участке при частном домовладении собственника проекта. Все основные функции по поддержанию бани в рабочем состоянии и оказание основных услуг осуществляют собственник проекта и члены его семьи, а также два администратора, работающих посменно. В связи с семейным форматом проекта, отпадают такие постоянные расходы, как плата за аренду помещения, а также сокращаются издержки на заработную плату парильщику, массажисту, уборщику и т.д.

 

 

2. Общая характеристика отрасли, предприятия и продукции

Характеристика отрасли

М. Портер создал модель пяти сил отраслевой конкуренции. С ее помощью устанавливают, какие силы определяют интенсивность конкурентной борьбы в отрасли, воздействуют на отраслевой потенциал прибыльности, влияют на изменение позиции организаций на рынке. Эти силы определяются: конкуренцией отраслевых организаций, соперничающих между собой; влиянием организаций, производящие товары и услуги-заменители; новыми организациями, входящими в отрасль, а также поставщиками и покупателями (потребителями) товаров и услуг.

Рис. 1. Модель «пяти сил» Портера

 

Таблица 1

Оценка интенсивности конкуренции в отрасли

№ п/п	Фактор	Оценка
1	Число конкурентов растет	2
2	Конкуренты становятся более сильными	3
3	Условия отрасли заставляют конкурентов снижать цены или использовать другие средства для роста объема продаж	6
4	Слабый спрос на продукцию	1
5	Издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие	5
6	Конкуренты начинают борьбу за улучшение своей позиции за счет конкурентов	8
7	Внутриотраслевая конкуренция на рынке ужесточается по причине высокой привлекательности отрасли	4
8	Дороже стоит выйти из дела, чем оставаться и конкурировать	5
9	На рынке наблюдается рост уровня дифференциации продуктов и развитие ассортиментных групп	9
10	Сильные компании, не принадлежащие к отрасли, приобретают слабые фирмы отрасли и начинают агрессивные, хорошо финансируемые меры преобразования приобретенного предприятия в ведущее на новом рынке	7

ИТОГО

50

Максимум баллов

100

Интенсивность конкуренции, %

50

Таким образом, на рынке наблюдается рост уровня дифференциации продуктов и развитие ассортиментных групп.

Таблица 2

Угроза входа новых конкурентов

№ п/п	Фактор	Оценка
1	Эффект масштаба.Издержки, которые у действующей компании с солидной долей рынка будут заметно меньше, чем у новичка.	10
2	Патенты. Новые конкуренты вполне могут попасться на том, что будут использовать запатентованную технологию	8

 

окончание табл.2

3	Эффект опыта. Укрепившиеся на рынке фирмы обладают значительными преимуществами по издержкам	9
4	Известный бренд. Наличие на рынке известного бренда, естественно, подрывает желание компании выходить на него	6
5	Потребность в капитале. Требуются значительные объемы финансирования для создания производства и для выхода на рынок	10
6	Доступ к сбытовым сетям. Торговля и дистрибьютеры очень осторожны в предоставлении доступа для новых товаров. Иногда новая фирма вынуждена создавать новый канал сбыта	5
7	Регулирующие положения. В отрасли действует множество регулирующих положений, требований и стандартов, высока степень вмешательства государства	3
8	Тарифы и международные торговые ограничения. В отрасли действуют высокие таможенные ставки, квоты, лицензии на импорт и т.д.	2
9	Издержки перехода. У покупателя велики одноразовые затраты при переходе от товара известного производителя к товару нового поставщика	5
10	Действующие фирмы имеют опыт противодействия и агрессивную репутацию по отношению к новым фирмам	4
11	Для действующих фирм данный рынок чрезвычайно важен	7
12	Действующие фирмы обладают высокой ликвидностью либо имеют доступ к крупным финансовым ресурсам	9
13	Действующие фирмы обладают возможностью для быстрого ответного воздействия	8
ИТОГО		86
Максимум баллов		130
Интенсивность конкуренции, %		66,15

Таким образом, можно сделать вывод, что издержки в данной компании меньше, чем у новичка, также требуются объемы финансирования для создания производства и для выхода на рынок. Отрасль размещена на 66% барьерами входа.

Таблица 3

Давление поставщиков

№ п/п	Фактор	Оценка
1	Высокая концентрированность поставщиков	8
2	Поставщики не испытывают угроз со стороны товаров заменителей	5

 

 

окончание табл.3

3	Предприятия отрасли не являются важными клиентами для фирм-поставщиков	4
4	Поставляемая продукция или сырье обходиться потребителям значительно дешевле, чем налаживание собственного производства	8
5	Налаживание собственного производства поставляемой продукции требует существенных инвестиций	9
6	Товар (поставщиков) является для клиента важным средством производства	10
7	Поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества	5
8	Последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг	6
9	Поставщики дифференцировали свои товары или создали высокие издержки перехода, что привязало клиентов	9
ИТОГО		64
Максимум баллов		90
Интенсивность конкуренции, %		71,11

Таким образом, в данной компании товар является для клиента важным средством производства.

Таблица 4

Оценка влияния покупателей

№ п/п	Фактор	Оценка
1	Объем покупок клиента составляет значительную долю продаж предприятия	10
2	Покупателей в отрасли немного. В основном-это крупные покупатели, которые покупают товар большими партиями. Объем их потребления составляет значительный процент от всех продаж в отрасли	1
3	Товары слабо дифференцированы и покупатели уверенны, что найдут других поставщиков	6
4	Издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, незначительны	5
5	Наш товар и аналогичные товары наших конкурентов не являются важной составляющей в номенклатуре закупок покупателя	4
6	Стоимость перехода покупателей к новому продавцу незначительна	5
ИТОГО		37
Максимум баллов		60
Интенсивность, %		61,67

Таким образом, клиент сильно влияет на всю деятельность компании,он является источником дохода предприятия. Каждое предприятие стремится привлечь на свою сторону как можно больше клиентов.

Таблица 5

Влияние товаров – заменителей

№ п/п	Фактор	Оценка
1	На рынке представлен широкий ассортимент товаров-заменителей, выполняющих ту же функцию, что и продукция предприятия	2
2	Другие игроки ведут интенсивные разработки по созданию новых товаров, основанных на новых технологиях	6
3	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции предприятий нашей отрасли	4
4	Денежные издержки перехода на товар-заменитель у покупателя незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую	5
5	Психологические издержки перехода на товар-заменитель упокупатели незначительны и он легко переключается с одной технологии на другую	5
6	Товары-заменители обладают лучшим соотношением «цена/качество»	8
7	Товары-заменители обладают лучшим потребительским свойством	7
8	Стоимость «переключения» на товар-заменитель низка	1
ИТОГО		38
Максимум баллов		80
Интенсивность, %		47,5

Таким образом, можно сделать вывод, что товары-заменители обладают лучшим соотношением “цена/качество”.

 

После расчетов строится многоугольник конкурентоспособности.                                     

Рис. 2. Оценка влияния пяти конкурентных сил

Таким образом,рыночная власть уже существующих конкурентов равна 50%,,угроза новых конкурентов составляет 66,15%,власть поставщиков равна 71,11%,власть покупателей составляет 61,67%,угроза со стороны товаров-заменителей равна 47,5%.

2.2. Характеристика бани“Роскошь”

Баня предназначена для предоставления услуг мытья и принятия банях процедур с целью соблюдения личной гигиены, ухода за здоровьем и внешностью.

В традиционной русской культуре Баня занимает особое место. По преданиям в Бане обитали потусторонние, сверхъестественные силы,а именно поэтому в бане обычно гадали. В эпоху Советского Союза общественные бани стали заведениями, вызывающими отвращение. В период начала 90-х бани и сауны стали атрибутом роскошной жизни новых русских и стала ассоциироваться с развратом и криминалом.

Сегодня, при наличии современных удобств и коммуникаций, баня заняла важное и существенное место в культуре русского народа.

Издавна в основном люди лечились отварами, настойками и травами, которые для улучшения общего состояния назначались в комплексе с процедурами в парной. Не нужно забывать, что баня полезна как мужчинам, так и женщинам.

Кроме лечения, баня является еще и отдыхом для души. В ней вы расслабите ваше тело и улучшите внутренне состояние вашей души. Русская баня – это не просто место, где можно провести мыльные гигиенические процедуры. Это еще и место событий, где происходит полное расслабление, как тела так и души. Пристанище, где можно передохнуть от повседневной суеты, зарядиться энергией и разумеется как следствие происходит очищение и оздоровление организма.

 

3.Анализ рынка основных конкурентов

3.1Сегментирование рынка

Для нормального функционирования производства было проведено следующее сегментирование:

1.По видам топлива:

А–газовоетопливо;

Б– дрова;

В- электричество;

2.По категориям населения:

Г- молодежь

Д- взрослые

Е -пожилые

                                    А       Б          В

Г

                               Д

Е

Можно сделать вывод, что большинство населения предпочитают баню на дровах, отсюда следует, перспективней приобретать подходящее оборудование с дровяным видом топлива.

3.2. Расчет спроса и прогнозирование сбыта

Планируется строительство банного комплекса. В 2016 году по средней цене 900 рублей за час посещало 62400 чел/год. В 2017 году цена увеличилась и стала 1000 рублей за час, посещаемость значительно не изменилась и составляет 61200 чел/год. В 2018 году ожидается повышение цен на 5%. Прогнозное предложение конкурентов составит 60000 чел/год.

(1)

 

5% * 0,18 = 0,9%

100%-0,9=99,1; коэффициент 0,991

Спрос = 0,965 = 61200 * 0,991 = 60649

2. Прогнозирование сбыта

= = 60649 – 60000 = 649 чел/год

= 0,5 * = 0,5 * 649 = 325чел/год

= 0,1 *  = 0,1 * 325 = 33 чел/год

=  = 330 человек

СО = /6 = 103 чел/год

ПС = (536;124) чел/год

 

Для анализируемого проекта рассмотрим оптимистическое значение прогноза сбыта, так как при пессимистическом варианте проект не окупается (рис 3).

 

Рис 3.План реализации

Анализ конкурентов

Для проведения анализ конкурентной позиции используем матрицу (Привлекательность отрасли – Конкурентная позиция), разработанную консультационной компанией «McKinsey». Позиционирование фирмы ведется в системе координат. Одной из осей является привлекательность сегмента рынка, а другой осью – конкурентная позиция организации в выбранном сегменте рынка.

Для установления привлекательности отрасли, необходимо:

1) определить набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли;

2) определить для каждого параметра его вес относительной значимости для организации. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы более важны для оценки привлекательности сегмента рынка, дают более высокие веса;

3) каждому параметру дается оценка степени его привлекательности для фирмы в оцениваемом сегменте рынка;

4) оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра, в результате получается интегральная оценка привлекательности отрасли.

                                                

 

Таблица 6

Анализ строительных объектов

 

Показатели

Баня ” Роскошь ”

Конкуренты

Баня ” Жемчужина ” Баня “ Дельфин ” Баня на дровах “ Берлога ” Репутация Сауна новая (2) Известная (4) Известная, постоянные клиенты (5) Сомнительная (3) Местонахождение Оживленное место,рядомостановка,есть места для парковки (5) Оживленное место,рядомостановка,нет мест для парковки(3) Оживленное место,есть места для парковки(4) Оживленное место,рядом находится метро (2) Цена в час(руб) 1000(3) 500(4) 280(5) 900(3) Качество обслуживания Хорошее (4) Оставляет желать лучшего (3) Хорошее (4) Удавлетворительное (2) Услуги финская сауна, русская баня,бассейн,бильярд,комната отдыха (5) финская сауна, русская баня, бассейн(4) финская сауна, русская баня, бильярд(4) финская сауна, русская баня,бассейн,бильярд(5) Время работы круглосуточно (5) круглосуточно (5) 10:00-20:00 (4) круглосуточно (5) Преимущество по сравнению с конкурентами, % 60 20 40 40

Таблица 7

Выводы о конкурентоспособности товара, услуги

Преимущества по сравнению с конкурентами	Вывод
1	2
Ниже 30%	Товар неконурентоспособен, необходимо позаботиться об изучении существующего опыта
31-50%	На рынке вы занимаете достаточно устойчиво положение

 

окончание табл. 7

1	2
51-70%	Вы работает успешно, необходимо наращивать имеющиеся достижения
71 и выше %	Вы уже можете контролировать рынок продукции, следует думать о том, как сохранить завоеванные позиции

Таким образом,баня «Роскошь» работает успешно, но необходимо наращивать имеющиеся достижения.

Таблица 8

Профиль фирмы

Показатель	Баллы
	1	2	3	4	5
Финансовое состояние
Платежеспособность
Численность
Опыт работы
Репутация
Местоположение

 

- -Баня”Роскошь”;

            -Баня”Жемчужина”;

  -Баня“Дельфин”;

  - Баня на дровах“Берлога”

По полученным результатам можно сделать следующий вывод: баня “Роскошь” является конкурентоспособнее, чем другие анализируемые предприятия, так как набранное количество баллов больше, чем у всех остальных и его профиль находится правее всех.

0.45

           

 

Таблица 11

Оценка изменений рентабельности анализируемого бизнеса, R

Параметры.	Шкала интенсивности
	-5	0	5
1. Колебания рентабельности	отсутствует	0	очень велики
2. Колебания объема продаж	отсутствует	5	очень велики
3 Колебания цен	отсутствует	0	очень велики
4. Цикличность спроса	отсутствует	+5	очень велики
5 Уровень cпроса по отношению к мощностям	очень высокий	-5	очень низкий
6. Характеристика структуры рынка	высокая концентрация	+5	равномерное распределение
7.Стабильность структуры рынка	высокая	+5	низкая
8. Продолжительность жизненных циклов	большая	0	малая
9. Расходы на НИОКР	крупные	+5	небольшие
10. Затраты, необходимые для доступа на строительный рынок (ухода с него)	высокие	-5	низкие
11. Агрессивность ведущих конкурентов	низкая	0	очень высокая
12. Конкуренция зарубежных фирм	слабая	+5	очень сильная
13. Конкуренция на рынках ресурсов	слабая	-5	очень сильная
14. Интенсивность торговой рекламы	низкая	+5	очень высокая
15. Послепродажное обслуживание	отсутствует	-5	значительное
16. Степень удовлетворения потребителей	очень высокая	0	низкая
17. Государственное регулирование конкуренции	отсутствует	+5	очень жесткое
18. Государственное регулирование производства товаров (услуг)	отсутствует	+5	очень жесткое
19. Давление потребителей	слабое	0	очень сильное
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности		25
Среднее значение		1,3

 

Оценка уровня будущей нестабильности внешней среды анализируемого бизнеса определяется с помощью экспертной оценки – SWOT-анализ.

Таблица 12

Оценка внешних опасностей и возможностей предприятия

Группа факторов	Факторы	Оценка фактора (в баллах)							Сила воздействия (в баллах)
		-5			Экспертная оценка	+5				Опасности	Возможности
1	2	3			4	5				6	7
1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (значимость факторов группы– 3)	1.1Темпы Инфляции и дефляции	Темпы инфляции повысятся			0	Темпы инфляции снизятся
	1.2. Уровен ь занятости населения	Повышается			+5	Снижается					15
	1.3. Реальность бюджетного баланса	Исполнение нереально			-5	Исполнение реально				-15
	1.4. Стабильность курса рубля	Нестабильный			+5	Стабильный					15
	1.5 Уровень ставок по кредитам	Растет			-5	Снижается				-15
	1.6. Тарифы на транспортные услуги	Растут			-5	Снижаются				-15
	1.7. Налоговые ставки	Растут			0	Снижаются
	ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА:									- 45	30
2. ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (значимость факторов группы – 2)	2.1. Таможенная политика	Улучшения			-5	Ухудшения				-10
	2.2. Антимонопольная политика	Ослабеет			+5	Окрепнет					10
	2.3. Разделение полномочий федеральных и региональных органов власти	Уменьшатся полномочия регионов			-5	Увеличатся полномочия регги онов				-10
	2.4. Жесткость государственного регулирования экономики	Ослабевает			-5	Усиливается				-10
	2.5. Льготы и свободные экономические зоны	уменьшатся			+5	Увеличатся					10
	2.6. Инвестиционная политика государства	Отсутствие поддержки научно-технического развития предприятия			+5	Наличие поддержки научно-технического развития предприятия					10
	2.7. Политика приватизации	Не играет стимулирую-щую роль			0	Играет стимулирующую роль
	ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА:									-30	30
3. РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ (значимость факторов нруппы – 3)	3.1.Формы рынка в заинтересованной сфере деятельности	Монополия			+5	Совершенная конкуренция					15
	3.2. Жизненные циклы спроса	Спрос падает			+5	Спрос падает					15
	3.3. Интенсивность конкуренции	Высокая			0	Низкая
	3.4. Цены на факторы производства (труд, капитал, земля, предпринимтелант)	высокие			-5	низкие				-15
	3.5. Доходы различных социальных групп	Сильно отличаются			-5	Почти равны					15
	ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА:									-3 0	4 5
4. КОНКУРЕНТНЫЕ ФАКТОРЫ (значимость факторов группы – 2)	4.1. Мотивы конкурентов	Агрессия			0	Равенство
	4.2. Рефлексивное воздействие конкурентов	Дезинформация и разведка			0	Нет
	4.3. Кооперация с конкурентами	нет			+5	Есть					10
	4.4. Удовлетворенность конкурентами существующим положением.	Нет			+5	Да					10
	ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА:										20
5. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (значимость факторов группы – 4)	5.1. Состояние производства	Плохое			+5	Хорошее					10
	5.2. Новые технологические разработки	нет			+5	есть					10
	5.3. Уровень технологии конкурентов	выше			+5	ниже					10
	5.2. Темпы обновления технологии предприятия	Низкие			+5	Высокие					10
	ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА:										40
6. Международные факторы	6.1.Возможности и опасности от ВТО, ОПЕК ЕС и др.		Есть опасности	0			Есть возможности				2
	6.2. Возможности и опасности от СНГ (например, условия поставок).		Есть опасности	0			Есть возможности
	6.3. Изменения в странах- объектах инвестиций		Есть опасности	-5			Есть возможности			-5
	6.4. Зарубежные инвестиции		Защита внутреннего рынка	-5				Открытый доступ на зарубежный рынок		-5
	ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА									- 10
за6. СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ (значимость факторов группы – 3)	7.1. Социальная напряженность в обществе	Высокая			-5	Низкая				-15
	7.2. Уровень предложения на рынке рабочей силы	Низкий			+5	Высокий					15
	7.3. Имидж предприятия	Отрицательный			+5	Положительный					15
	7.4. Защита прав потребителей	Есть опасности			+5	Есть возможности					15
	7.5. Степень неравенства различных социальных групп	Высокая			-5	Низкая				-15
	7.6. Активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся	Есть опасности			0	Есть возможности
	ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА:									-9	15

 

Итоги оценки внешних опасностей можно выразить через силу воздействия группы факторов в таблице 13.

Таблица 13

Сила воздействия факторов по результатам оценки

Факторы	Опасности	Возможности
Экономические	-45	30
Политические	-30	30
Рыночные	-30	45
Конкурентные	-	20
Производтвенно-технологич	-	40
Социальные	-30	45
Международные	-10	-
Итого	-145	210
Среднее	- 3.9	5.7

Представим окончательный расчет привлекательности для анализируемого бизнеса в виде таблицы 14.

Таблица 14

Итоговый расчет привлекательности

Наименование бизнеса	Α	G	β	R	γ	Qв	σ	Qо	Привлекательность
	0,2	0.4	0,4	1,3	0,1	5.7	0,3	3.9	0

 

Далее необходимо также определить конкурентный статус бизнеса- множество факторов успеха в конкуренции в таблице 15.

 

Таблица 15

Ключевые факторы успеха в рассматриваемой отрасли

Факторы успеха на рынке	Вес	Вес	Оценка (-5; +5)
ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С ТЕХНОЛОГИЕЙ
компетентность в научных областях	0,2	0,3	+5
способность к инновациям в производственных процессах		0,4	+5
способность к инновациям в продукции		0,3	+5
ИТОГО			5
ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОИЗВОДСТВОМ
эффективность низкозатратного производства	0,3	0,1	-5
качество производства		0,1	+5
высокая фондоотдача		0,1	+5
размещение производства, гарантирующее низкие издержки		0,1	+5
обеспечение адекватной квалифицированной раб силой		0,1	0
высокая производительность труда		0,2	+5
дешевое проектирование и техническое обеспечение		0,1	+5
гибкость производства при изменении моделей и размеров		0,1	0
ИТОГО			2,5
ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ
возможность доходов в розничной торговле	0,1	0,4	+5
собственная торговая сеть предприятия		0,3	+5
быстрая доставка		0,3	0
ИТОГО			3.5
ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С МАРКЕТИНГОМ
хорошо испытанный, проверенный способ продаж	0,2	0,2	+5
удобный, доступный сервис и техобслуживание		0,2	+5
точное удовлетворение покупательских запросов		0,1	0
широта дипазона товаров		0,2	-5
коммерческое искусство		0,1	+5
притягательный дизайн и упаковка		0,1	+5
гарантии покупателям		0,1	+5
ИТОГО			2.5
ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С КВАЛИФИКАЦИЕЙ
выдающиеся таланты	0,1	0,4	0
"ноу-хау" в контроле качества		0,3	+5
эксперты в области проектирования		0,1	+5
эксперты в области технологий		0,1	+5
способность к точной ясной рекламе		0,1	0
ИТОГО			2, 5
ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С ВОЗМОЖНОСТЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ
первоклассные информационные системы	0,1	0,4	+5
способность быстро реагировать на изменяющиеся условия		0,6	+5
Итого			5
ИТОГО			3.35

 

Таблица 16

Итоговые значения

Наименование анализируемого бизнеса	Привлекательность	Конкурентная позиция
	0	3,35

 

Выполненные выше расчеты позволяют построить матрицу МакКинзи.

 

Успех 1	Успех 2	? 3	+5     +2
Успех 4	Средний бизнес 5	Поражение 6	-2
Доходный бизнес 7	Поражение 8	Поражение 9	-5
+5	+2	-2	-5

Рис. 4. Матрица МакКинзи

 

Вывод: На матрице видно, что предприятие находится на 3 сегменте. Сегмент с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент.