Концепция и жизненный цикл бизнес-проекта

БИЗНЕС-ПРОЕКТ

на тему: «Разработка и исследование прототипа интеллектуальной системы

резервного электроснабжения на базе сетевого включения накопителей

электрической энергии»

 

Выполнил(-а): аспирант 1 года обучения

Венчаков П. В.

Проверила: кандидат экономических наук, доцент

Корокошко Ю. В.

 

Саранск 2021

СОДЕРЖАНИЕ

 

1 КОНЦЕПЦИЯ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ БИЗНЕС-ПРОЕКТА.. 4

1.1 Цели проекта. 4

1.2 Область применения. 6

1.3 Определения, акронимы, аббревиатуры.. 7

2 РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ БИЗНЕС-ПРОЕКТА.. 8

2.1 Логическая модель представления. 9

2.2 Модель размещения. 11

2.3 Модель реализации. 13

3 КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТА.. 15

3.1 Реестр и диаграмма вариантов использования. 15

3.1. Анализ стейкхолдеров. 20

4 СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЕКТА.. 22

4.1. Характеристика продукта бизнес-проекта. 22

4.2 Оценка рынка сбыта продукта бизнес-проекта. 27

4.3 Анализ конкурентных позиций продукта бизнес-проекта. 28

4.4 Разработка маркетинговой стратегии и комплекса маркетинга. 32

4.5 Производственная программа. 34

5 ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЕКТА.. 35

6 ФИНАНСИРОВАНИЕ, ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И РИСКОВ БИЗНЕС-ПРОЕКТА.. 37

7 КОМАНДА БИЗНЕС-ПРОЕКТА.. 40

 

 

КОНЦЕПЦИЯ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ БИЗНЕС-ПРОЕКТА

 

Понятие и сущность жизненного цикла проекта. Жизненный цикл проекта (project life cycle) — это полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлеченных в проект. Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния — фазы проекта: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.

 

Цели проекта

 

Целью проекта является создание локальной интеллектуальной сети (Micro Smart Grid) на основе системы взаимодействующих промышленных накопителей электроэнергии с автоматическим управлением энергетическими потоками для обеспечения энергонезависимости и энергоэффективности промышленного предприятия в условиях роста цен на энергоносители, а также неспособности сетевых компаний гарантировать стабильность энергоснабжения. Система состоит из трёх основных частей: промышленный накопитель электроэнергии (AC-DC-AC преобразователь с комплектом аккумуляторных батарей), сервер «Интеллектуальное здание», сервер «Мониторинга и биллинга». Система регулирует в режиме реального времени генерацию и потребление электроэнергии. Система относится к технологиям SmartGrid. В качестве ключевой технологии создания полноценного промышленного накопителя электроэнергии с автоматическим управлением энергетическими потоками позиционируется масштабируемый AC-DC-AC преобразователь (энергетический роутер, коммутатор) с комплектом аккумуляторных батарей. Адаптивная система управления в зависимости от режимов генерации и потребления позволит автоматически распределять потоки мощности, обеспечивая наиболее эффективное использование электроэнергии.

Целевым продуктом проекта будет интеллектуальная распределительная сеть электроснабжения предприятия на основе промышленных накопителей электроэнергии с автоматическим управлением потоками мощности, основной задачей которой является бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, эффективное управление энергопотреблением, улучшение управления сетевым хозяйством и оптимальным распределением мощностей, оптимизация финансовых затрат.

Разрабатываемый Продукт является универсальным и может быть адаптирован под задачи конкретного предприятия путем масштабирования и использования дополнительных опций: каскадное увеличение мощности промышленного накопителя, емкости аккумуляторных батарей накопителей, дополнение альтернативными источниками энергии и др.

Система будет обеспечивать аварийное бесперебойное питание приоритетных потребителей предприятия (или нескольких предприятий объединенных в одну энергосеть) путем перераспределения ресурсов накопителей электрической энергии.

 

Рисунок 1 – Локальная интеллектуальная сеть (Micro Smart Grid)

 

В состав Продукта входит интеллектуальный, необслуживаемый и масштабируемый по мощности преобразователь электрической энергии, удовлетворяющий требованиям Открытого протокола Smart Grid (OSGP), подключаемый к внутренней электрической сети предприятия "Micro Smart Grid" и взаимодействующий с другими устройствами. Устройствами сбора данных и управления являются: сервер «Мониторинга и биллинга»» и серверы «Интеллектуальное здание», с установленным специальным программным обеспечением.

Продукт способен планировать потребление электроэнергии конкретным технологическим процессом предприятия и обеспечить его бесперебойную работу за счёт заранее накопленной им мощности либо мощности других накопителей, включенных в сеть.

Область применения

 

Данный документ описывает архитектуру интегрированной системы электроснабжения, и включает подробный перечень концепции, функциональности и сценариев поведения Системы.

Определения, акронимы, аббревиатуры

Интеллектуальная сеть ‑ модернизированная сеть электроснабжения, которая использует информационные и коммуникационные сети и технологии для сбора информации об энергопроизводстве и энергопотреблении, позволяющей автоматически повышать эффективность, надёжность, экономическую выгоду, а также устойчивость производства и распределения электроэнергии

Накопитель электроэнергии - интеллектуальный АС-DC-AС преобразователь с аккумуляторной батареей.

АС-DC-AС преобразователь – блочно-масштабируемый по мощности, обратимый преобразователь видов и параметров электрической энергии.

Аккумуляторная батарея - несколько аккумуляторов, соединённых в одну электрическую цепь.

Энергопакет – энергетический поток, составленный из различных источников энергии.

Структурное подразделение - официально выделенная часть организации или учреждения вместе с относящимися к ней зданиям и работникам, выполняющим установленный круг обязанностей.

IGBT (Insulated- gate bipolar transistor) – трёхэлектродный силовой полупроводниковый прибор, сочетающий два транзистора в одной полупроводниковой структуре: биполярный (образующий силовой канал) и полевой (образующий канал управления).

Актер ‑ любые внешние по отношению к моделируемой системе сущности, которые взаимодействуют с системой и используют ее функциональные возможности для достижения определенных целей и решения частично задач.

 

Так, принято выделять следующие этапы жизненного цикла проекта:

Инициация - происходит выдвижение идеи, а также подготовка проектных документов

Планирование - определение сроков реализации замысла, разделение данных процессов на конкретные этапы, а также назначение исполнителей и ответственных лиц

Исполнение - начинается сразу же после того, как были утверждены планы

Завершение - анализ полученных данных и контроль на предмет соответствия их запланированным

 

Модель размещения

Описывает варианты физического размещения элементов системы, требования к оборудованию.

 

Рисунок 3 ‑ Диаграмма развертывания Системы

Элементы системы:

1. ПК – тонкий клиент, для интерфейсов пользователей Internet Explorer 5.5 и выше. Необходим для отображения Web-интерфейса полюзователя.

2. Web Server – это приложение Active Server Pages (ASP.NET), размещенное на на веб-сервере Microsoft Internet Information Server (IIS) версии 5.0 и выше. Предоставляет пользователю Web-интерфейс.

3. Application Server – сервер COM+ версии 1.0 и выше (Windows 2000 Server, Windows 2003 Server). Предназначен для эффективного исполнения процедур и функций системы.

Требуемые технические характеристики, предъявляемые к серверу сети, представлены в таблице 2.

 

Таблица 2 ‑ Технические характеристики сервера мониторинга и биллинга сети

Модель реализации

Описывает разделение Системы на отдельные компоненты, независимые задачи, подпрограммы, информационные и управляющие потоки и связи между элементами системы.

Рисунок 4 ‑ Диаграмма компонентов.

 

Интегрированная система электроснабжения имеет трехуровневую архитектуру, которая состоит из следующих уровней:

Уровень представления это тот уровень, с которым непосредственно взаимодействует пользователь. Этот уровень включает компоненты пользовательского интерфейса, механизм получения ввода от пользователя.

Уровень логики содержит набор компонентов, которые отвечают за обработку полученных от уровня представлений данных, реализует всю необходимую логику приложения, все вычисления, взаимодействует с базой данных и передает уровню представления результат обработки.

Уровень логики состоит из нескольких модулей:

Модуль управления работой потребителей находится на сервере «Интеллектуальное здание», обеспечивает управление коммутационной аппаратурой, подключающей нагрузки к потребителям, получая от сервера сети команды и передавая их накопителю электроэнергии, управляет работой потребителей.

Модуль контроля состояния системы находится на сервере «Интеллектуальное здание», контролирует физические параметры состояния накопителя и производит их передачу на сервер сети.

Модуль управления командами находится на сервере сети, получает от пользователя команды или формирует их автоматически и отправляет их на сервер «Интеллектуальное здание».

Модуль управления запросами и предложениями располагается на сервере сети, проводит оценку запросов на предоставление энергопакетов по дифференцированным тарифам и адаптацию предложений к этим запросам.

Модуль экспорта располагается на сервере сети, реализует процедуру конвертирования данных системы в форматы MS Office.

Модуль управления доступом, располагается на сервере сети, поддерживает разграничение прав доступа с возможностью формирования групп пользователей и присвоение группе и каждому пользователю определенных полномочий на доступ к данным Системы.

Уровень данных обеспечивает хранение всей необходимой информации.

 

КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТА

 

3.1 Реестр и диаграмма вариантов использования

 

Описывает участников системы (актеры) и основные сценарии и варианты работы системы (прецеденты). Взаимоотношения актеров и прецедентов представлены на диаграмме вариантов использования, которая изображенная на рисунке 5.

Рисунок 5 – Диаграмма вариантов использования

 

В результате моделирования выявлены следующие актеры:

- пользователь – представитель структурного подразделения, осуществляющий работу с Системой;

- администратор сети – сотрудник, ответственный за работу интеллектуальной сети предприятия.

Соответствие вариантов использования и функциональных требований представлено в реестре вариантов использования (см. таблицу 1).

 

Таблица 4 ‑ Реестр вариантов использования

Код	Основной актер	Наименование	Формулировка
П1	Пользователь	Регистрация и авторизация	Данный вариант использования позволяет пользователю регистрироваться и авторизоваться в Системе
П2	Пользователь	Формирование запросов на предоставление энергопакетов	Пользователь формирует запросы на предоставление энергопакетов и отправляет их серверу
П3	Пользователь	Оценка запросов и адаптация предложений к ним	Система производит оценку запросов на предоставление энергопакетов по дифференцированным тарифам, а также производит адаптацию предложений к этим запросам
П4	Пользователь	Передача команд управления	Посредством web интерфейса пользователь имеет возможность управления работой накопителя электроэнергии и подключенных к нему потребителей
ПА1	Пользователь/ Администратор сети	Предоставление информации о состоянии накопителя и альтернативных источников	Посредством web интерфейса Система предоставляет доступ к информации о состоянии накопителя и альтернативных источников
ПА2	Пользователь/ Администратор сети	Предоставление отчетов о работе системы	Система предоставляет набор отчетов для определения характера распределения пакетов и сбора статистики
А1	Администратор сети	Предоставление информации о состоянии Системы	Система обеспечивает хранение и предоставление информации о состоянии сети

Описание вариантов использования представлены в документе «Спецификация требований»

 

План по разработке и отладке прототипа Системы представлен в таблице 5. План был разработан при помощи Microsoft Office Project.

 

Таблица 5. Плана по разработке и отладке прототипа Системы

Номер в структуре	Предше-ствен-ники	Название задачи	Длитель- ность	Начало	Окончание	Названия ресурсов
1		Разработка и согласование ТЗ	14 дней	Вт 01.10.19	Пт 18.10.19	Житин Е. В.
1.1		Изучение нормативной документации	3 дней	Вт 01.10.19	Чт 03.10.19	Венчаков П. В.;Кудаков П. В.;Житин И. В.;Житин Е. В.
1.2	2	Написание и согласование ТЗ	11 дней	Пт 04.10.19	Пт 18.10.19	Житин Е. В.
2		Разработка, изготовление и испытания прототипа	336 дней	Пн 21.10.19	Пт 26.02.21
2.1	1	Составление расписания проекта	3 дней	Пн 21.10.19	Ср 23.10.19	Житин Е. В.
2.2	5	Расчёт системы охлаждения прототипа	6 дней	Чт 24.10.19	Чт 31.10.19	Житин Е. В.
2.3		Подбор комплектующих для прототипа	4 дней	Чт 24.10.19	Вт 29.10.19	Кудаков П. В.
2.3.1	5	Формирование спецификации на комплектующие аккумуляторных батарей	1 день	Чт 24.10.19	Чт 24.10.19	Четайкин М. С.;Бурунов П. Е.
2.3.2	5	Формирование спецификации на силовые разъемы	3 дней	Чт 24.10.19	Пн 28.10.19	Кудаков П. В.;Житин Е. В.
2.3.3	9	Согласование спецификации с заказчиком	1 день	Вт 29.10.19	Вт 29.10.19	Житин Е. В.;Кудаков П. В.
2.4	7	1-й этап 3D-моделирования	10 дней	Ср 30.10.19	Ср 13.11.19
2.4.1	7	Разработка 3D-моделей компонентов	10 дней	Ср 30.10.19	Ср 13.11.19	Кудаков П. В.;Житин Е. В.
2.5	5	Разработка макета платы управления	161 дней	Чт 24.10.19	Пт 19.06.20
2.5.1	5	Блок-схема	7 дней	Чт 24.10.19	Пт 01.11.19	Венчаков П. В.
2.5.2	5	Разработка схемы задающего генератора частоты	15 дней	Чт 24.10.19	Чт 14.11.19	Венчаков П. В.
2.5.3	5	Разработка схемы управления	12 дней	Чт 24.10.19	Пн 11.11.19	Венчаков П. В.
2.5.4	27	Разработка схемы соединения микроконтроллером	7 дней	Ср 20.11.19	Чт 28.11.19	Венчаков П. В.
2.5.5	17	Разработка схемы подключения интерфейса SPI	5 дней	Пт 29.11.19	Чт 05.12.19	Венчаков П. В.
2.5.6	18	Разработка схемы силового ключа	5 дней	Пт 06.12.19	Чт 12.12.19	Венчаков П. В.
2.5.7	23	Макетирование платы управления диодами накачки	107 дней	Пт 20.12.19	Пт 29.05.20	Венчаков П. В.
2.5.8	24	Испытания макета платы управления	9 дней	Пн 08.06.20	Пт 19.06.20	Четайкин М. С.;Венчаков П. В.;Бурунов П. Е.
2.6		Разработка макета платы контроля температуры	126 дней	Пт 13.12.19	Пт 19.06.20
2.6.1	19	Разработка схемы контроля температуры	5 дней	Пт 13.12.19	Чт 19.12.19	Венчаков П. В.
2.6.2	20	Макетирование платы контроля температуры	5 дней	Пн 01.06.20	Пт 05.06.20	Венчаков П. В.
2.6.3	24	Испытания макета платы контроля температуры	9 дней	Пн 08.06.20	Пт 19.06.20	Венчаков П. В.;Бурунов П. Е.
2.7		Разработка макета платы управления	141 дней	Вт 12.11.19	Пн 08.06.20
2.7.1	16	Разработка схемы управления	6 дней	Вт 12.11.19	Вт 19.11.19	Венчаков П. В.
2.7.2		Закупка	45 дней	Чт 12.03.20	Чт 14.05.20	Бурунов П. Е.
2.7.3	28	Макетирование платы управления	11 дней	Пт 15.05.20	Пт 29.05.20	Венчаков П. В.
2.7.4	29	Испытания макета платы управления с подключением к пилот лазеру	6 дней	Пн 01.06.20	Пн 08.06.20	Четайкин М. С.;Венчаков П. В.;Бурунов П. Е.
2.8		Формирование общей сборки, разработка КД и изготовление деталей для макета	143 дней	Чт 14.11.19	Пн 15.06.20
2.8.1	12	Формирование общей сборки макета	67 дней	Чт 14.11.19	Ср 26.02.20	Кудаков П. В.
2.8.2	32	Разработка КД радиатора	19 дней	Чт 27.02.20	Вт 24.03.20	Кудаков П. В.
2.8.3	32	Разработка КД профилей корпуса	22 дней	Чт 27.02.20	Пт 27.03.20	Кудаков П. В.
2.8.4	32	Разработка КД кожухов	24 дней	Чт 27.02.20	Вт 31.03.20	Кудаков П. В.
2.8.5	35	Заказ и изготовление деталей для макета	52 дней	Ср 01.04.20	Пн 15.06.20	Житин Е. В.
2.9		Закупка комплектующих для макета	109 дней	Пт 28.02.20	Пт 31.07.20
2.9.1		Закупка вентиляторов охлаждения	63 дней	Пт 28.02.20	Ср 27.05.20	Житин Е. В.
2.9.2		Закупка клеммников, разъёмов	64 дней	Чт 12.03.20	Ср 10.06.20	Житин Е. В.
2.9.3		Закупка пассивного волокна	45 дней	Чт 12.03.20	Чт 14.05.20	Четайкин М. С.;Бурунов П. Е.
2.9.4	40	Изготовление	30 дней	Пт 15.05.20	Пт 26.06.20	Четайкин М. С.;Бурунов П. Е.
2.9.5		Закупка изолятора	100 дней	Чт 12.03.20	Пт 31.07.20	Четайкин М. С.;Бурунов П. Е.
2.9.6		Закупка	100 дней	Чт 12.03.20	Пт 31.07.20	Четайкин М. С.;Бурунов П. Е.
2.10		Сборка и отладка макета	76 дней	Чт 14.05.20	Пт 28.08.20	Четайкин М. С.;Бурунов П. Е.
2.10.1	36	Сборка корпуса и отладка электроники макета	25 дней	Вт 16.06.20	Пн 20.07.20	Венчаков П. В.;Кудаков П. В.
2.10.2		Отладка ПО макета	25 дней	Чт 14.05.20	Чт 18.06.20	Занкин А. И.
2.10.3	41	Сборка и испытания макета	24 дней	Пн 29.06.20	Чт 30.07.20	Четайкин М. С.;Бурунов П. Е.
2.10.4	42	Сборка и испытания макета	20 дней	Пн 03.08.20	Пт 28.08.20	Четайкин М. С.;Бурунов П. Е.
2.11	48	Испытания макета	40 дней	Пн 31.08.20	Пт 23.10.20
2.11.1	48	Проведение предварительных испытаний макета	40 дней	Пн 31.08.20	Пт 23.10.20	Четайкин М. С.;Венчаков П. В.;Бурунов П. Е.;Занкин А. И.;Кудаков П. В.;Житин Е. В.
2.12		Доработка платы управления, изготовление комплектующих для опытного образца	51 дней	Пн 31.08.20	Вт 10.11.20
2.12.1	48	Корректировка КД на печатную плату	20 дней	Пн 31.08.20	Пт 25.09.20	Венчаков П. В.
2.12.2	52	Подготовка файлов для изготовления печатной платы	1 день	Пн 28.09.20	Пн 28.09.20	Венчаков П. В.
2.12.3	53	Изготовление платы управления	30 дней	Вт 29.09.20	Вт 10.11.20	Житин Е. В.
2.12.4	48	Формирование общей сборки, согласование с заказчиком	5 дней	Пн 31.08.20	Пт 04.09.20	Кудаков П. В.
2.12.5	55	Корректировка КД на радиатор и корпус	5 дней	Пн 07.09.20	Пт 11.09.20	Кудаков П. В.
2.12.6	56	Изготовление корпуса и радиатора	30 дней	Пн 14.09.20	Пт 23.10.20	Кудаков П. В.
2.13		Сборка и отладка опытного образца	35 дней	Ср 11.11.20	Вт 29.12.20
2.13.1	51	Сборка корпуса и отладка электроники опытного образца	20 дней	Ср 11.11.20	Вт 08.12.20	Венчаков П. В.;Кудаков П. В.
2.13.2		Отладка ПО	20 дней	Ср 11.11.20	Вт 08.12.20	Занкин А. И.
2.13.3	59	Сборка и отладка схемы опытного образца	15 дней	Ср 09.12.20	Вт 29.12.20	Четайкин М. С.;Бурунов П. Е.
2.14	61	Испытания блока	36 дней	Ср 30.12.20	Пт 26.02.21
2.14.1	61	Проведение предварительных испытаний блока	16 дней	Ср 30.12.20	Чт 28.01.21	Четайкин М. С.;Венчаков П. В.;Бурунов П. Е.;Занкин А. И.;Кудаков П. В.;Житин Е. В.
2.14.2	63	Проведение приёмочных испытаний блока	20 дней	Пт 29.01.21	Пт 26.02.21	Четайкин М. С.;Венчаков П. В.;Бурунов П. Е.;Заказчик;Занкин А. И.;Кудаков П. В.;Житин Е. В.

 

 

Анализ стейкхолдеров

 

Стейкхолдер (stakeholder) — понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на успешность системы. Стейкхолдеры — это “действующие лица” (как в театре) проекта, а исполнители этих ролей — конкретные люди и организации.

Анализ стейкхолдеров (Stakeholder Analysis)

Анализ заинтересованных лиц позволяет определить интересы всех стейкхолдеров, которые могут повлиять на проект; выявить потенциальные сложности, которые могут прервать проект или снизить успешность проекта; выделить ключевых лиц, которые должны быть информированы о ходе проекта, определить группы лиц, которые должны быть вовлечены на каждом этапе проекта, оценить средства, правила и принципы коммуникации на протяжении всего проекта и спланировать действия для снижения негативного влияния стейкхолдеров на ход проекта.

Рассмотрим 3 основных этапа процесса оценки и анализа стейкхолдеров проекта: выявление стейкхолдеров, оценка влияния стейкхолдеров и разработка тактических действий по управлению стейкхолдерами.

Поиск стейкхолдеров проекта

Любой анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных лиц проекта. На данном этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта. В определении стейкхолдеров могут помочь следующие вопросы:

Действия кого могут привести к недостижению целей проекта?

Кто больше всего заинтересован в выполнении данного проекта?

Существовал ли подобный проект ранее? Если да, то был ли он успешным?

Все ли отделы должны принимать участие в этом проекте?

Какие вопросы, блоки вопросов необходимо будет решить в ходе проекта?

Кто лучше всего разбирается в данных и способен самостоятельно их?

Оценка влияния и важности стейкхолдеров

Вторым важным шагом анализ стейкхолдеров является оценка степени их важности и возможностей повлиять на успех проекта.

Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.

Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта. Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта. К важности относят, например, особые знания или умения стейкхолдера, а также интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.

Если стейкхолдер является одновременно и «важным» и «влиятельным», то он – главный стейкхолдер и должен быть полностью вовлечен в управление и контроль проекта. Если стейкхолдер является либо «важным» либо «влиятельным», то он – второстепенный стейкхолдер, им необходимо управлять на протяжении всего процесса.

Выбор стратегии работы со стейкхолдерами

Третьим важным этапом процесса анализа стейкхолдеров является определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующие матрице.

 

 

СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЕКТА

 

Производственная программа

 

Производственная программа является основным разделом плана развития предприятия, который определяет его товарную политику. Все остальные разделы плана разрабатываются в соответствии производственной программой и направлены на обеспечение ее выполнения.

 Производственная программа – это научно-обоснованное плановое задание по объему, номенклатуре, ассортименту и качеству выпускаемой продукции (работ, услуг), разработанное на основе изучения потребительского спроса и заключенных договоров.

Производственная программа составляется на год с разбивкой по кварталам и месяцам. Основой для разработки производственной программы являются: результаты маркетинговых исследований, портфель заказов, наличие производственных мощностей, трудовых и материальных ресурсов, результаты фактического выполнения производственной программы за предшествующий период.

Производственная программа планируется в натуральных, условно-натуральных, трудовых и стоимостных показателях.

Натуральные показатели (штуки, тонны, метры) позволяют определить объем и динамику производства однородной продукции.

Условно-натуральные показатели (условные тонны, содержание полезного вещества) используются на предприятиях, где изготавливают одну номенклатуру продукции в широком ассортименте.

Трудовые показатели (нормо-часы, человеко-часы) необходимы для оценки трудоемкости выполнения производственной программы.

Стоимостные показатели (рубли) являются обобщающими универсальными. К ним относятся: валовой оборот, внутризаводской оборот, товарная продукция, валовая продукция, реализованная продукция, чистая продукция.

 

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЕКТА

 

Этап реализации бизнес-проекта охватывает период от принятия решения об инвестировании до коммерческого производства. Очень важно спланировать данную критическую фазу проекта, так как отклонения от первоначальных проектных данных могут подвергнуть опасности весь бизнес-план.

Первостепенная цель заключается в том, чтобы определить техническую роль и финансовый вклад различных стадий реализации бизнес-плана, необходимо:

1) уделить особое внимание выбору источников финансирования и производственным задержкам;

2) определить одновременные и взаимосвязанные действия, происходящие во время фазы реализации.

График внедрения должен отражать издержки реализации проекта, а также окончательные наличные средства (для всех начальных инвестиций) для того, чтобы определить соответствующие притоки фондов, которые требуются для финансирования.

Для различных стадий реализации бизнес-проектов требуются неодинаковые периоды времени. Это зависит от обстоятельств, преобладающих в стране, специфической природы плана и особых требований к организации реализации конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения о капиталовложениях и действительным началом реализации протекает значительное время. Этот период включает в себя следующие основные действия:

1) назначение команды реализации бизнес-проекта;

2) финансовое планирование;

3) организационное оформление;

4) приобретение и передача технологии;

5) основной инжиниринг;

6) выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

7) подготовка заявочных документов;

8) выставление предложений;

9) предложение цены продукта;

10) оценка предложений;

11) переговоры и заключение контрактов;

12) детальный инжиниринг;

13) установка оборудования;

14) закупка материалов и сырья;

15) предпроизводственный маркетинг;

16) обучение и назначение на должности;

17) запуск бизнес-проекта.

В реализации бизнес-плана могут принимать участие как местные, так и иностранные стороны.

В некоторых случаях период внедрения может быть таким продолжительным, что данные бизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Необходимо, чтобы данные по затратам были датированы и документированы так, чтобы можно было непрерывно отслеживать цены как методом прогнозов, так и путем сбора реальной информации. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся на стадии реализации, с данными, представленными на стадии изучения, можно определить воздействие любых превышений издержек на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность бизнес-проекта.

 

КОМАНДА БИЗНЕС-ПРОЕКТА

 

Команда – это группа, обладающая единой целью, четкой иерархией (лидер контрастно выделен из состава). Причем иерархия может быть жесткой: один человек на всех задачах, а может быть гибкой, то есть лидерство передается под задачу разным членам команды.

Пять факторов в модели формировании команды

Внешние факторы

Внешний фактор – это внешняя среда. Это то, что окружает организацию: это налоговые органы, политические организации. Внезапно изменилось законодательство или внезапно появились новые партнеры на рынке. Среда всегда неопределенная, динамичная, скорее агрессивная (враждебная) и очень важно, чтобы была последовательность внутри организации, где формируется команда. Если мы декларируем в организации одно, потом происходит другое, а на практике случается третье: команда формироваться не будет. По крайне мере за такую среду команда не будет играть, скорее будет играть против. Если менеджмент в компании не работает как команда или не поддерживает идеи командной работы (поддержка нужна не на словах, а на деле), то в целом командный менеджмент развиваться в компании не будет.

Рисунок 9 – Внешние факторы

 

Модель команды, которую предложил Институт тренинга (СПб) в 2016 году.

Бизнес команда. внутренние факторы

Цель.

Должна быть в формате SMART. Это главное управленческое требование. Цель должна соответствовать ценностям компании и стратегии. В команде очень важный параметр: общая цель. Цель воспринимается одинаково, и все участники одинаково сильно хотят ее достичь. Под такую цель формируется состав. Если цель, которую ставит команда, превосходит цели внешней среды, то она вызывает восхищение.

Бизнес команда. состав команды.

Состав должен рассматривать цель как общую, и одинаково сильно хотел ее достичь. Желание проверяется включенностью в работу (количество действий за единицу времени). Это действие, направленное на преодоление возникающих препятствий. Необходимо неформальное отношение к цели.

Важный элемент состава команды — это потенциал команды: коммуникативный, волевой и образовательный. К потенциалу команды относится различный опыт и компетенции. Компетенция позволяет ответить на вопрос: а что будет делать в команде этот игрок. Пример компетенций может быть, например таким:

знание продукта

технология продаж

технология обслуживания

мерчандайзинг

В управленческой команде к компетенциям можно отнести:

оперативный и стратегический менеджмент

стратегический маркетинг

финансовый менеджмент

управленческие навыки

Желательно чтобы по компетенциям члены команды были бы выровнены. Подбираем людей в команду таким образом, чтобы они компенсировали друг друга. Важный момент — ролевая специализация, то есть насколько люди гибкие для совместных действий (об этом в следующей статье). Необходимо высокое доверие среди членов команды. Для управленческих команд важна «стратегичность» состава. Состав команды объединяет общая цель и желание ее достигнуть. Людей надо найти, по параметрам оценить (по их соответствию определенному периоду работы команды), адаптировать и включить в работу команды.

Бизнес команда. Лидер.

Как правило контрастно выделен из состава. Это значит, что «центр власти» точно обозначен за лидером и никто не предполагает работу на снижение его влияния. «Центр власти» поддерживается в момент решения задач. Если кто-то хочет высказаться или что-то обсудить, то только после решения задачи. В момент решения задачи лидер поддерживается максимально. Он является самым авторитетным по отношению к данной цели. Авторитет лидера непререкаем, и он основан на оценке реального вклада в результат достижения цели. Его вклад оценивается в большей степени чем всех остальных. Экспериментально известно, что лидер отличается от других по степени включенности на 25% (он сделал вклад в результат на 25% больше, чем другие).

На чем основывается выделение лидера и результативность по отношению к цели? Основывается на:

большей мотивации достижения цели

большей инициативности и решительности

Выделение лидера по отношению к цели основывается на волевых характеристиках. В ценностях лидера очень много общего с ценностями состава, но у него больше выражена ценность достижения результата.

Лидерство очень важно в управленческих командах. Когда есть единый лидер – «главный бабуин», авторитет которого никто не подрывает, тогда лидерство можно перераспределять. Потому сначала необходимо, чтобы существовала сильная позиция основного лидера, затем он выравнивает компетенции, результативность и затем тому, кто выделяется контрастно по своей результативности и компетентности он лидерство начинает передавать. Лидера назначить нельзя. Будет ли лидер распределять задачи или все будет концентрировать вокруг себя – это вопрос к стилю лидера.

Важен стиль лидерства. Он может быть отличаться на разных этапах решения задачи. Мы понимаем, что в условиях ограничения времени одним из самых эффективных стилей является авторитарный стиль. В случае если у нас этап постановки цели, этап генерации идеи, генерации критики, то стиль становится демократическим. Лидеру важно не забывать переключать стили управления в зависимости от задачи.

Не все лидеры могут стать командными лидерами. А единичные лидеры в итоге м