Тема 9. Реорганизация организации

Тема 9. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конку-рентоспособности должны непрерывно развиваться и вносить изменения в свою деятельность.

В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качествен-ных изменений, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимо-действия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры [11].

Изменения являются частью организационной и управленческой жизни в связи с постоянной динамикой рынка. Они могут быть жизненно необходимы для выживания организации.

Для понимания того, какие изменения позволят организации оста-ваться конкурентоспособной на рынке, необходима диагностика актуаль-ного состояния организации. Существует несколько моделей диагностики организации: модель «шести ячеек» М.Вайсборда, модель «7С» компании «Маккинзи», модель Берка–Литвина, модель Надлера–Ташмена. Реоргани-зация представляет собой длительный многоступенчатый процесс. Она проходит в несколько этапов: I этап – осознание необходимости перемен; II этап – формирование нового видения; III этап – институализация.

Поскольку реорганизация является процессом психологического «насилия», ее необходимо правильно планировать. Успех зависит от того, насколько структурирован процесс реорганизации и учтен психологиче-ский фактор.

Реорганизация всегда сопряжена с сопротивлением, независимо от того, какие инновации вводятся. Сопротивление возникает и на уровне ор-ганизации как системы, и на личностном уровне (сопротивление персона-ла). В связи с этим необходимо сопровождать процесс реорганизации спе-циальными психологическими технологиями.

Диагностика организации

 

Современная экономическая ситуация очень динамична и агрессивна по отношению не только к мелким, но и крупным организациям. Не вы но столько же, если не больше, и открываются вновь. Для того чтобы орга-низация выдержала конкуренцию, необходима постоянная работа по со-вершенствованию ее ключевых элементов.

Выделяют две основные задачи, которые ставит перед собой любая организация:

1) адаптация и выживание в среде;

2) внутренняя интеграция.

Для определения круга проблем, стоящих перед организацией, выяв-ления слабых сторон и зоны роста, а также конкурентных преимуществ, делающих организацию успешной на рынке труда, необходимо системати-чески проводить диагностику организации. В процессе диагностики следу-ет найти ответы на вопросы:

1. Какие изменения необходимы организации (отделу, подразделе-нию), чтобы сделать работу более эффективной?

2. Какие виды изменений необходимо осуществить, чтобы решить конкретную проблему?

Внутри организации существуют четыре взаимосвязанных компо-нента (внутренние элементы): задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые в ней работают.

Важнейшей характеристикой эффективной организационной диагно-стики является ее системность, которая предполагает взаимосвязанность полученной информации и ее относительную полноту. Для обеспечения системности необходимо использовать модели организации, которые по определению строятся если не для ее исчерпывающего описания, то во всяком случае для отображения всех основных аспектов и характеристик ее деятельности.

Рассмотрим несколько таких моделей.

Модель «шести ячеек» М. Вайсборда. Эта модель основана на идее об организации как открытой системе и принципе равнозначности и взаи-мосвязанности ячеек (рис. 8). «Сканирование» ячеек, по мнению М. Вайс-борда, дает возможность прояснить все важные аспекты деятельности ор-ганизации.

В течение нескольких лет автор экспериментировал с когнитивными картами организаций – некими маркерами, с помощью которых описывал наблюдения и трактовал взаимоотношения между различными единицами информации. Большинство теорий организации либо слишком узки, чтобы охватить действительность, либо слишком широки и абстрактны, чтобы эффективно направлять поиски. В своей модели М. Вайсборд выделяет в организации шесть блоков организационных переменных: цели, структуру, вознаграждения, вспомогательные механизмы, взаимоотношения и лидер-ство. Их он изобразил в виде ячеек в круге (как на экране радара). Подобно тому как авиадиспетчеры используют радар для определения курса само-лета в зависимости от высоты, скорости, дистанции и погоды, те, кто рабо-тает над совершенствованием организации, должны наблюдать за взаимо-отношениями между всеми элементами, а не концентрировать внимание на одном из них. Для каждого блока необходимо диагностировать как фор-мальную, так и неформальную системы организации. Формальная система отвечает на вопрос «Как это должно быть?», а неформальная показывает сам процесс работы.

Каждый из блоков позволяет решить ключевые диагностические за-дачи:

 блок «Цели» – прояснить цели организации и согласие (и под-держка) относительно целей организации;

 блок «Структура» – установить, есть ли адекватность между ор-ганизационной целью и структурой, построенной, чтобы обслуживать эту цель;

 блок «Взаимоотношения» – определить, кто и с кем должен рабо-тать; какие технологии должны использоваться (в рамках формальной сис-темы); каковы качество отношений, методы управления конфликтами (в рамках неформальной системы);

 блок «Вознаграждения» – выявить, определены ли задачи, реше-ние которых нужно стимулировать; что конкретно поощряется материаль-но и психологически (формально); что по ощущению людей поощряется и наказывается (неформальная система поощрений и наказаний);

 блок «Лидерство» – установить степень, с которой лидеры опре-деляют цели; воплощают их в программы, сохраняют целостность органи-зации, поддерживают порядок (управляют конфликтами);

 блок «Вспомогательные механизмы» – определить качество рабо-ты механизмов (процедуры; технологии; системы планирования; контроля; бюджет, отчеты; информация и т.д.) путем отслеживания основного техно-логического процесса и выявления узких мест.

Ключевыми аспектами данной модели диагностики организации яв-ляются наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных пара-метров (определение соответствия индивида и организации), а также сте-пень несоответствия между тем, что есть, и тем, что должно быть (опреде-ление соответствия между организацией и внешним окружением). Диагно-стическую модель М.Вайсборда рекомендуется использовать при дефици-те времени, а также в организациях с несложной структурой.

Модель «7С» (рис. 9). Была разработана для анализа конкурентных преимуществ компании. Модель не включает в явном виде внешнюю сре-ду и в целом ориентирована на внутренние механизмы функционирования компании. При сравнении этой модель с моделью М. Вайсборда становит-ся очевидной зависимость модели от задачи, которую ставит автор в отно-шении ее использования.

В течение нескольких лет автор экспериментировал с когнитивными картами организаций – некими маркерами, с помощью которых описывал наблюдения и трактовал взаимоотношения между различными единицами информации. Большинство теорий организации либо слишком узки, чтобы охватить действительность, либо слишком широки и абстрактны, чтобы эффективно направлять поиски. В своей модели М. Вайсборд выделяет в организации шесть блоков организационных переменных: цели, структуру, вознаграждения, вспомогательные механизмы, взаимоотношения и лидер-ство. Их он изобразил в виде ячеек в круге (как на экране радара). Подобно тому как авиадиспетчеры используют радар для определения курса само-лета в зависимости от высоты, скорости, дистанции и погоды, те, кто рабо-тает над совершенствованием организации, должны наблюдать за взаимо-отношениями между всеми элементами, а не концентрировать внимание на одном из них. Для каждого блока необходимо диагностировать как фор-мальную, так и неформальную системы организации. Формальная система отвечает на вопрос «Как это должно быть?», а неформальная показывает сам процесс работы.

Каждый из блоков позволяет решить ключевые диагностические за-дачи:

 блок «Цели» – прояснить цели организации и согласие (и под-держка) относительно целей организации;

 блок «Структура» – установить, есть ли адекватность между ор-ганизационной целью и структурой, построенной, чтобы обслуживать эту цель;

 блок «Взаимоотношения» – определить, кто и с кем должен рабо-тать; какие технологии должны использоваться (в рамках формальной сис-темы); каковы качество отношений, методы управления конфликтами (в рамках неформальной системы);

 блок «Вознаграждения» – выявить, определены ли задачи, реше-ние которых нужно стимулировать; что конкретно поощряется материаль-но и психологически (формально); что по ощущению людей поощряется и наказывается (неформальная система поощрений и наказаний);

 блок «Лидерство» – установить степень, с которой лидеры опре-деляют цели; воплощают их в программы, сохраняют целостность органи-зации, поддерживают порядок (управляют конфликтами);

 блок «Вспомогательные механизмы» – определить качество рабо-ты механизмов (процедуры; технологии; системы планирования; контроля; бюджет, отчеты; информация и т.д.) путем отслеживания основного техно-логического процесса и выявления узких мест.

Ключевыми аспектами данной модели диагностики организации яв-ляются наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных пара-метров (определение соответствия индивида и организации), а также сте-пень несоответствия между тем, что есть, и тем, что должно быть (опреде-ление соответствия между организацией и внешним окружением). Диагно-стическую модель М.Вайсборда рекомендуется использовать при дефици-те времени, а также в организациях с несложной структурой.

Модель «7С» (рис. 9). Была разработана для анализа конкурентных преимуществ компании. Модель не включает в явном виде внешнюю сре-ду и в целом ориентирована на внутренние механизмы функционирования компании. При сравнении этой модель с моделью М. Вайсборда становит-ся очевидной зависимость модели от задачи, которую ставит автор в отно-шении ее использования.

В течение нескольких лет автор экспериментировал с когнитивными картами организаций – некими маркерами, с помощью которых описывал наблюдения и трактовал взаимоотношения между различными единицами информации. Большинство теорий организации либо слишком узки, чтобы охватить действительность, либо слишком широки и абстрактны, чтобы эффективно направлять поиски. В своей модели М. Вайсборд выделяет в организации шесть блоков организационных переменных: цели, структуру, вознаграждения, вспомогательные механизмы, взаимоотношения и лидер-ство. Их он изобразил в виде ячеек в круге (как на экране радара). Подобно тому как авиадиспетчеры используют радар для определения курса само-лета в зависимости от высоты, скорости, дистанции и погоды, те, кто рабо-тает над совершенствованием организации, должны наблюдать за взаимо-отношениями между всеми элементами, а не концентрировать внимание на одном из них. Для каждого блока необходимо диагностировать как фор-мальную, так и неформальную системы организации. Формальная система отвечает на вопрос «Как это должно быть?», а неформальная показывает сам процесс работы.

Каждый из блоков позволяет решить ключевые диагностические за-дачи:

. блок «Цели» – прояснить цели организации и согласие (и под-держка) относительно целей организации;

. блок «Структура» – установить, есть ли адекватность между ор-ганизационной целью и структурой, построенной, чтобы обслуживать эту цель;

. блок «Взаимоотношения» – определить, кто и с кем должен рабо-тать; какие технологии должны использоваться (в рамках формальной сис-темы); каковы качество отношений, методы управления конфликтами (в рамках неформальной системы);

. блок «Вознаграждения» – выявить, определены ли задачи, реше-ние которых нужно стимулировать; что конкретно поощряется материаль-но и психологически (формально); что по ощущению людей поощряется и наказывается (неформальная система поощрений и наказаний);

. блок «Лидерство» – установить степень, с которой лидеры опре-деляют цели; воплощают их в программы, сохраняют целостность органи-зации, поддерживают порядок (управляют конфликтами);

. блок «Вспомогательные механизмы» – определить качество рабо-ты механизмов (процедуры; технологии; системы планирования; контроля; бюджет, отчеты; информация и т.д.) путем отслеживания основного техно-логического процесса и выявления узких мест.

Ключевыми аспектами данной модели диагностики организации яв-ляются наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных пара-метров (определение соответствия индивида и организации), а также сте-пень несоответствия между тем, что есть, и тем, что должно быть (опреде-ление соответствия между организацией и внешним окружением). Диагно-стическую модель М.Вайсборда рекомендуется использовать при дефици-те времени, а также в организациях с несложной структурой.

Модель «7С» (рис. 9). Была разработана для анализа конкурентных преимуществ компании. Модель не включает в явном виде внешнюю сре-ду и в целом ориентирована на внутренние механизмы функционирования компании. При сравнении этой модель с моделью М. Вайсборда становит-ся очевидной зависимость модели от задачи, которую ставит автор в отно-шении ее использования.

Модель Берка–Литвина (рис. 10). Эта модель в наибольшей степени соответствует подходу к организации как к открытой системе, поскольку внешняя среда в ней является частью общей модели компании. Еще одно отличие этой модели состоит в том, что она исходно иерархична. Четыре верхние ячейки – внешняя среда, миссия и стратегия, лидерство и куль- тура – являются основными элементами модели. Подчеркнем, что по за-мыслу разработчиков модель предназначалась для анализа процесса орга-низационных изменений.

Практика применения рассмотренных моделей в организационном консультировании показывает, что в разных случаях целесообразно ис-пользование разных моделей. Например, при диагностике небольших и простых по структуре компаний прекрасно работает модель М. Вайсборда, в то время как при изучении больших и сложных организаций более эф-фективной оказывается модель Берка–Литвина.

Однако применение трех вышерассмотренных моделей организации дает возможность получить «мгновенную фотографию» компании и не по-зволяет, строго говоря, отразить динамику ее развития во времени.

Для того чтобы понять текущее состояние организации и описать желаемое состояние в будущем, целесообразно использовать модель диаг-ностики Надлера–Ташмена.

В соответствии с этой моделью внутри организации существуют че-тыре взаимосвязанных компонента (внутренние элементы): задачи, струк-туры и системы организации, ее культура и люди, которые в ней работают.

Задачи являются важнейшей частью организации, определяют виды работ, которые необходимо осуществить, и характеристики их выполне-ния, а также количество и качество услуг или товаров, которые производит организация.

Организационные структуры и системы включают в себя формаль-ные организационные механизмы, такие как линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждений, системы со-вещаний, производственная политика и т.д. Несмотря на то, что эти харак-теристики организации достаточно легко описать, они быстро устаревают, поскольку не успевают реагировать на изменяющееся окружение.

Организационная культура представляет собой ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотноше-ния, которые влияют на всю деятельность.

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различ-ные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период бы-стрых изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с фор-мальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.

Два оставшихся элемента модели диагностики – это:

 разделяемое видение, создание образа усовершенствованного бу-дущего организации (являются целью организации, на достижение которой направляется ее энергия);

 лидерство (осуществляется человеком или людьми, которые на-правляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением).

Используя табл. 6, можно описать текущее состояние организации и желаемое состояние в будущем по модели Надлера–Ташмена.

Преимущества и недостатки подходов к формированию внутренних факторов изменений

Этапы реорганизации

Первый этап – осознание необходимости перемен – начинается с появлением психологических барьеров (препятствий), стоящих на пути ре-организации:

 в процессе жизни человек не воспринимает слабые сигналы о не-благополучии. Поэтому, когда в организации возникают неполадки и они не так страшны для нее, организация не рассматривает эту ситуацию как необходимость что-то менять. Такое состояние будет продолжаться до тех пор, пока не произойдет что-то более серьезное;

 в самой организации, занятой процессом собственного позицио-нирования, нет своей системы диагностики неблагополучного состояния, так как отсутствуют критерии (обычно организация сравнивает себя с ме-нее благополучными или неблагополучными организациями). В то же вре-мя корпоративная культура создает иллюзию благополучия. Таким обра-зом, организация не может вовремя распознать свое неблагополучие;

 решение о необходимости перемен принимается не теми, на кого оно будет направленно. Таким образом, человек будет отторгать чужое решение. Это может быть связано с различными психологическими уста-новками по отношению к руководству;

 идея о реорганизации возникает у небольшой группы людей. Дальше это решение доносится до всех сотрудников организации, которые, в свою очередь, проявляют агрессию и недовольство. В этот момент реор-ганизация только начинается, и еще нет ее управления.

На данном этапе могут возникать конфликты, связанные с психоло-гическими барьерами. Необходимо немедленно пресекать все споры и раз-ногласия, чтобы не возникало искажения информации.

Необходимо, чтобы в это время в организации присутствовала глас-ность, явная демонстрация того, что по старому пути организация разви-ваться не будет.

В течение данного этапа могут появляться новые идеи развития, но в кротчайшие сроки необходимо выбрать только один путь и переходить ко второму этапу реорганизации.

Второй этап – формирование нового видения. При переходе ко вто-рому этапу подключается управленческий ресурс.

На данном этапе могут возникнуть политические барьеры. В данном случае используется система стимулирования (значимые лидеры «покупа-ются»).

Необходимо создать критическую массу переменных: большинство персонала должно перейти на сторону реорганизации (мотивация, включе-ние в процесс, наставничество, элементы обучения персонала и т.п.).

В этот период организация находится в тревожном, стрессовом со-стоянии, которое необходимо ослабить (корпоративные праздники, собра-ния, конкурсы профессионального мастерства). При этом процесс органи-зации не останавливается, и персонал постоянно оповещается об измене-ниях.

Третий этап – институализация. Включает следующие подэтапы:

1. Размораживание. Основная задача – избавление от старых спосо-бов действий, правил. Важно, чтобы процесс изменений проходил плавно, переходя с одного на другое.

В этот период человек имеет право совершать ошибки, при этом он не будет наказан («кредит ошибки»). Применяется режим поощрения.

Необходимо постоянно осуществлять обратную связь с целью от-слеживания затруднений, корректировки способов введения новых норм. Информирование проводят на каждом уровне.

Это состояние неопределенности длится не более месяца, иначе пер-сонал начинает расхолаживаться.

2. Изменения. Основная идея второго месяца – назад дороги нет. Все, что можно было раньше (в первый месяц), наказывается. Вступает в силу принцип наказания всего старого. Об ошибках говорится сотрудникам. Они наказываются, но не сильно.

На собраниях производится анализ ошибок. Ответственность за ошибку должна быть связана с конкретным лицом. Этот подэтап длится 2–3 недели.

3. Замораживание. В данный период возможно совершенствование навыков, обретение нового равновесия. Как только статистика фиксирует отсутствие ошибок – это сигнал о том, что процесс реорганизации закон-чен.

С этого момента вступает в силу система стимулирования труда, ко-торая разрабатывается под новую форму деятельности.

Сопротивление изменениям

 

При осуществлении организационных изменений неизбежно возни-кает сопротивление. Это является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией.

Сопротивление организационным изменениям в основном рассмат-риваются в контексте различных концепций организационного развития. Так, И. Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, ха-рактеризующееся проявлением иррационального поведения организации, отказом признать новые черты реальности, размышлять логически и реа-лизовывать на практике выводы логического мышления [2]. Это явление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и неста-бильность процесса изменений. Сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие труд-ности, которые замедляют реорганизацию и увеличивают расходы на ее проведение; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

Некоторые сотрудники организации боятся изменений и противятся им всем своим естеством, так как перемены оказывают сильное влияние и даже давление на взгляды, мнения и убеждения, укоренившиеся в их соз-нании. Часто это является результатом неудачного жизненного опыта, свя-занного с деятельностью по осуществлению перемен. В связи с этим в лю-бой организации можно выделить два типа людей:

1) люди, которые думают, что они будут жертвами перемен, и по-этому сопротивляются изменениям, выражают неудовлетворение и гнев, а иногда впадают в состояние уныния или даже депрессии;

2) люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатыва-ют и планируют изменения.

Изменения вызывают особенно сильное сопротивление на начальных этапах выполнения проекта, так как некоторые люди усматривают в пред-стоящих переменах угрозу для себя лично, что обычно обусловлено их не-уверенностью в себе и неясностью последствий происходящего. И. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивле- ния [2], Й. Хентце и А. Каммель описывают личные и структурные барьеры [76], Е.Г. Сазанов выделяет индивидуальные и организационные виды сопротивления [61]. Так, организационное сопротивление имеет три разновидности:  сопротивление передаче полномочий. Организационные измене-ния с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к пере-распределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой ко-манды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются прило-жить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не до-пустить такого перераспределения;  инертность сложных организационных систем. Организация яв-ляется сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвяза-ны. Изменение одного элемента приводит к трансформации во всей систе-ме. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразова-ний. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказы-вать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной куль-туры организации;  сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне. Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услы-шаны в силу целого ряда причин: во-первых, из-за страха потери полномо-чий, что было описано выше; во-вторых, из-за привычки опираться на ста-рые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости; в-третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресур-сов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опа-сен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений. Индивидуальное сопротивление обычно выражается:  в несоответствии квалификации сотрудников новым требовани-ям. Очень часто организационные изменения приводят к повышению тре-бований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытает-ся работать по старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений.

Такое несоответствие квалификации персонала требованиям может быть выявлено в результате оценки персонала или по результатам анализа деятельности сотрудников. Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По ее результатам может быть принято решение о не-обходимости: замены сотрудника, его обучения или ротации (как горизон-тальной, так и вертикальной);  страхе перед новым и неизвестным. Люди привыкают к опреде-ленным шаблонам поведения, стереотипам мышления. Любые изменения требуют готовности отказаться от старого и привычного, шагнуть в новое и неизведанное. Некоторые люди настолько консервативны, что оказыва-ются не в состоянии приспособиться к изменениям;  страхе потери рабочего места. Этот страх может быть связан как с собственной некомпетентностью, так и со слухами о том, что изме-нения связны с кризисом и большими проблемами в фирме;  страхе потерять привычные социальные контакты. Реорганиза-ция может приводить к изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников, вследствие чего меняются социальные отношения, круг об-щения. Индивидуальное сопротивление также можно разделить на три под-класса: 1) логическое – несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных ин-струкций; 2) психологическое – основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения; 3) социологическое – это результат вызова, который изменения бро-сают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотруд-ника.

Различают следующие виды сопротивлений изменениям:

 открытое противоборство с «верхушками компании»;

 «итальянские забастовки»: сотрудники начинают интенсивно трудиться, с целью доказательства руководству того, что старые методы работы эффективнее и лучше новых способов выполнения деятельности;

 «бунт на корабле»: объявление «войны» со стороны коллег тем сотрудникам, которые начинают осуществлять деятельность новыми спо-собами, принимают инновации;

 явный саботаж: сотрудники создают видимость выполнения дея-тельности, но ничего при этом не делают.

Так же выделяют два вида сопротивления переменам в организации, классификация которых основана на силе и интенсивности сопротивления:

 пассивное сопротивление – форма более или менее скрытого не-приятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу;

 активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Одной из форм сопротивления изменениям в организации является оппортунизм. Оппортунизм трактуется как приспособленчество, соглаша-тельство, беспринципность. Это понятие появилось вместе с развитием ре-волюционного движения рабочего класса во второй половине XIX в. и оз-начало отказ от радикальных реформ. Возможность оппортунистического поведения коренится в природе самого человека и связана в конечном ито-ге со стремлением реализовать собственные экономические интересы. При проведении реорганизации оппортунизм проявляется в равнодушии, бес-принципности, внешнем соглашательстве с происходящими изменениями. Оппортунизм рядовых работников и скрытый оппортунизм менед-жеров представляют серьезную проблему для организации. Для стабильно-го развития организации жизненно важно, чтобы «верхи» были лично за-интересованы в процветании бизнеса, воспринимали бизнес как свое де-тище, не разделяли своих личных интересов и интересов компании. Оп-портунизм рядовых работников, конечно, не столь страшное явление, но приверженность персонала организации важна на всех уровнях. Таким об-разом, если организация вводит какие-либо изменения, то она может столкнуться с явлением оппортунизма в организации.

 

Тема 9. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конку-рентоспособности должны непрерывно развиваться и вносить изменения в свою деятельность.

В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качествен-ных изменений, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимо-действия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры [11].

Изменения являются частью организационной и управленческой жизни в связи с постоянной динамикой рынка. Они могут быть жизненно необходимы для выживания организации.

Для понимания того, какие изменения позволят организации оста-ваться конкурентоспособной на рынке, необходима диагностика актуаль-ного состояния организации. Существует несколько моделей диагностики организации: модель «шести ячеек» М.Вайсборда, модель «7С» компании «Маккинзи», модель Берка–Литвина, модель Надлера–Ташмена. Реоргани-зация представляет собой длительный многоступенчатый процесс. Она проходит в несколько этапов: I этап – осознание необходимости перемен; II этап – формирование нового видения; III этап – институализация.

Поскольку реорганизация является процессом психологического «насилия», ее необходимо правильно планировать. Успех зависит от того, насколько структурирован процесс реорганизации и учтен психологиче-ский фактор.

Реорганизация всегда сопряжена с сопротивлением, независимо от того, какие инновации вводятся. Сопротивление возникает и на уровне ор-ганизации как системы, и на личностном уровне (сопротивление персона-ла). В связи с этим необходимо сопровождать процесс реорганизации спе-циальными психологическими технологиями.

Диагностика организации

 

Современная экономическая ситуация очень динамична и агрессивна по отношению не только к мелким, но и крупным организациям. Не вы но столько же, если не больше, и открываются вновь. Для того чтобы орга-низация выдержала конкуренцию, необходима постоянная работа по со-вершенствованию ее ключевых элементов.

Выделяют две основные задачи, которые ставит перед собой любая организация:

1) адаптация и выживание в среде;

2) внутренняя интеграция.

Для определения круга проблем, стоящих перед организацией, выяв-ления слабых сторон и зоны роста, а также конкурентных преимуществ, делающих организацию успешной на рынке труда, необходимо системати-чески проводить диагностику организации. В процессе диагностики следу-ет найти ответы на вопросы:

1. Какие изменения необходимы организации (отделу, подразделе-нию), чтобы сделать работу более эффективной?

2. Какие виды изменений необходимо осуществить, чтобы решить конкретную проблему?

Внутри организации существуют четыре взаимосвязанных компо-нента (внутренние элементы): задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые в ней работают.

Важнейшей характеристикой эффективной организационной диагно-стики является ее системность, которая предполагает взаимосвязанность полученной информации и ее относительную полноту. Для обеспечения системности необходимо использовать модели организации, которые по определению строятся если не для ее исчерпывающего описания, то во всяком случае для отображения всех основных аспектов и характеристик ее деятельности.

Рассмотрим несколько таких моделей.

Модель «шести ячеек» М. Вайсборда. Эта модель основана на идее об организации как открытой системе и принципе равнозначности и взаи-мосвязанности ячеек (рис. 8). «Сканирование» ячеек, по мнению М. Вайс-борда, дает возможность прояснить все важные аспекты деятельности ор-ганизации.

В течение нескольких лет автор экспериментировал с когнитивными картами организаций – некими маркерами, с помощью которых описывал наблюдения и трактовал взаимоотношения между различными единицами информации. Большинство теорий организации либо слишком узки, чтобы охватить действительность, либо слишком широки и абстрактны, чтобы эффективно направлять поиски. В своей модели М. Вайсборд выделяет в организации шесть блоков организационных переменных: цели, структуру, вознаграждения, вспомогательные механизмы, взаимоотношения и лидер-ство. Их он изобразил в виде ячеек в круге (как на экране радара). Подобно тому как авиадиспетчеры используют радар для определения курса само-лета в зависимости от высоты, скорости, дистанции и погоды, те, кто рабо-тает над совершенствованием организации, должны наблюдать за взаимо-отношениями между всеми элементами, а не концентрировать внимание на одном из них. Для каждого блока необходимо диагностировать как фор-мальную, так и неформальную системы организации. Формальная система отвечает на вопрос «Как это должно быть?», а неформальная показывает сам процесс работы.

Каждый из блоков позволяет решить ключевые диагностические за-дачи:

 блок «Цели» – прояснить цели организации и согласие (и под-держка) относительно целей организации;

 блок «Структура» – установить, есть ли адекватность между ор-ганизационной целью и структурой, построенной, чтобы обслуживать эту цель;

 блок «Взаимоотношения» – определить, кто и с кем должен рабо-тать; какие технологии должны использоваться (в рамках формальной сис-темы); каковы качество отношений, методы управления конфликтами (в рамках неформальной системы);

 блок «Вознаграждения» – выявить, определены ли задачи, реше-ние которых нужно стимулировать; что конкретно поощряется материаль-но и психологически (формально); что по ощущению людей поощряется и наказывается (неформальная система поощрений и наказаний);

 блок «Лидерство» – установить степень, с которой лидеры опре-деляют цели; воплощают их в программы, сохраняют целостность органи-зации, поддерживают порядок (управляют конфликтами);

 блок «Вспомогательные механизмы» – определить качество рабо-ты механизмов (процедуры; технологии; системы планирования; контроля; бюджет, отчеты; информация и т.д.) путем отслеживания основного техно-логического процесса и выявления узких мест.

Ключевыми аспектами данной модели диагностики организации яв-ляются наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации