Управление деловой карьерой, кадровыми резервами

Поскольку в организации не существует службы управления персоналом, функции по управлению карьерой выполняет инженер по подготовке кадров. Его работа в данном направлении заключается в следующем: планирование, организация, мотивация и контроль служебного роста работника.

Управление карьерой начинается при приеме на работу - учитываются образование, дополнительные навыки соискателя, цель при поступлении на работу. Далее работнику назначается испытательный срок, в период которого он знакомится с организацией, выполняет работу, применяя имеющиеся навыки и приобретая новые. В период испытательного срока оценивается уровень его подготовки и рассматривается необходимость (возможность) повышения квалификации или дополнительное обучение. По результатам наблюдения ему может быть предложено либо переобучение, либо повышение квалификации. При успешном обучении работник может быть перемещен на более высокую должность, либо выше оплачиваемую, либо зачислен в резерв с дальнейшей перспективой перемещения на более высокую ступень карьеры. Эта схема применяется для служащих и рабочих.

Работа по управлению карьерой молодых специалистов и потенциальных руководителей не проводится: молодые специалисты, устраиваясь на работу и пройдя испытательный срок, остаются в своей должности на многие годы, не повышая квалификацию и не стремясь двигаться по карьерной лестнице.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой работе с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры на предприятии.

Анализ личных дел сотрудников управления, начальников подразделений и их заместителей, технологов, инженеров показал, что в Обществе наблюдается три типа карьеры: монотонная, стабилизационная и затухающая.

монотонная карьера - работник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и, достигнув его, не стремится к карьерному продвижению в организационной иерархии даже при наличии возможностей улучшения своего социально профессионального и материального положения.

стабилизационная карьера - специалист растет до определенного уровня и остается на нем достаточно долго, более семи лет.

затухающая карьера - сотрудник растет до определенного статуса, останавливается на нем, затем начинается нисходящее движение.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационной комиссии, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. Считается, что кадровым резервом могут стать заместители начальников цехов, отделов и подразделений. Однако, анализ документальных данных - отчетов, характеристик, результаты аттестации работников, беседы по специальному плану, наблюдение за поведением работников в различных ситуациях показали, что ни один из заместителей не имеет соответствующей профессиональной подготовки, отсутствует интерес к профессиональным проблемам, нет самостоятельности в принятии решений и умения их реализовать. Также нельзя говорить и о динамичности карьеры заместителей начальников цехов, отделов и подразделений, поскольку на занимаемых должностях они находятся более 5 лет, и наблюдается снижение эффективности труда в этих должностях. Потребность в формировании резерва в Обществе актуальна, поскольку, как видно из Таблицы 6., возраст руководящего состава превышает 50 лет. Источниками резерва кадров на руководящие должности в данной ситуации могли бы стать специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности и молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. В 2011 г. было привлечено к работе 8 молодых специалистов-технологов, 5 уволились в первые месяцы работы, остальные прошли испытательный срок, курсы повышения квалификации не посещали, ориентации на профессиональный рост нет.

На данный момент проведен только анализ потребностей в резерве, составлен список должностей для формирования кадрового резерва. Требуется создать резерв для большинства руководящих должностей. Отсутствие кадрового резерва рождает ряд кадровых последствий и бизнес-угроз: давление со стороны незаменимых работников, авральные ситуации, неуправляемость, перехват управлении и т.д.

Выводы

Анализ финансово-экономического состояния предприятия, его конкурентных позиций, внутренней среды, анализ системы управления позволили сделать следующие выводы:

.   Предприятие не обладает уникальными технологиями и уникальными продуктами производства, что позволило бы иметь сильные конкурентные позиции на рынке; большое количество фирм-конкурентов (особенно в КНР) снижает интерес покупателя к продукции предприятия; изношенное оборудование не позволяет применять новые технологии производства, устаревшее производство создает экологические проблемы;

2. Кадровая политика руководства не направлена на сохранение и развитие кадрового потенциала и на создание оптимальных условий для эффективной работы персонала; анализ системы управления персоналом показал низкую заинтересованность руководства в обучении, переобучении, повышении квалификации персонала.

.   Налицо неблагоприятный психологически климат в коллективе, признаками которого являются: степень текучести кадров, качество продукции (большое количество брака), прогулы и опоздания на работу, недоверие к руководству, отсутствие ощущения защищенности, большое количество претензий со стороны клиентов.

Основная проблема, которую несет отсутствие единой службы управления персоналом на предприятии - отсутствие контроля деятельности отделов, работающих с персоналом. Отсутствие контроля со стороны руководства, разрозненность отделов и несогласованность действий, отсутствие систематичности проведения обучающих мероприятий, программы адаптации вновь принятых работников ухудшает атмосферу в коллективе. Нестабильность персонала, высокий уровень текучести, низкая квалификация рабочих ведет к увеличению брака продукции, потери клиентов, изменению имиджа, что неизменно сказывается на финансовом положении предприятия.

В современном менеджменте эффективность использования кадровых ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности работы организации. Основная часть жизни человека протекает в организационной трудовой деятельности. Поэтому управление персоналом предприятия становится особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования личностного потенциала сотрудников как базовой составляющей процветания организации. От того, насколько грамотно осуществляется управление персоналом, обеспечивается реализация его потенциала, зависит успешность предприятия.

Для эффективного использования человеческого потенциала, увеличения производительности труда, снижения текучести кадров и для привлечения квалифицированных сотрудников предлагаю сформировать новое структурное подразделение службу управления персоналом, с привлечением уже имеющихся сотрудников и преобразованием некоторых структурных подразделений.