Модель эффективной структуры

Ниже представлена структура, которую я рекомендую в качестве базовой модели. (Впрочем, как я уже говорил, каждая компания должна привести ее в соответствие с уникальными особенностями собственных целей и ресурсов с учетом фазы жизненного цикла организации.)

Для каждого направления я указал лишь одну ключевую (PAEI)-функ-цию. Однако теперь вам понятно, что при этом не обойтись без удовлетворительных навыков выполнения прочих функций. Код хорошего менеджера не содержит прочерков. На самом деле желательно, чтобы он успешно выполнял две функции. Так, маркетингом в идеале должен заниматься (PaEi), продажами — (PAei), а разработкой новых продуктов — (PaEi).

Я намеренно упростил эту схему, стремясь подчеркнуть следующее: чтобы получить многообразие стилей, необходимое для создания взаимо-

Генеральный директор (paeI)

Маркетинг

(E)

Разработка новых продуктов/ проектирование (E)

Производство (P)

-1-

Управление персоналом (A)

Продажи

(P)

Развитие

персонала

(I)

-1

Бухгалтерия

(A) Финансы

(E)

дополняющей команды, нужна плодородная почва — взаимодополняющая структура. Должна измениться и система вознаграждения, но, прежде чем мы перейдем к ней, давайте поговорим, как организовать небольшую молодую компанию, которая не может позволить себе иметь в штате нескольких вице-президентов.

Структура молодой компании

В маленькой компании, которой руководит ее основатель, скорее всего, есть тот, кто занимается продажами или помогает в этом главе компании. Такому человеку можно поручить ^)-функцию в сфере взаимодействия с клиентами. Но кто решает, что производить, на какой рынок претендовать, какую назначить цену и как рекламировать компанию? Кому отданы на откуп знаменитые 4 “P” маркетинга — product, place, price, promotion («продукт, место, цена, реклама»)? Разумеется, последнее слово остается здесь за основателем компании.

Он может нанять того, кто будет контролировать производство, сборку или процесс работы. Но кто решает, какую технологию использовать, где построить завод и каким будет объем производственных мощностей? Вновь основатель компании.

А как насчет финансов? Если в компании и есть вице-президент по финансовым вопросам — пусть он даже называется финансовым директором — кто на самом деле решает, брать ли ссуды, какие именно и на какую сумму? Кто обхаживает инвесторов? Это опять основатель компании, ее генеральный директор.

Если в компании имеется служба персонала, возможно, здесь есть и вице-президент по персоналу. Однако обычно такой человек стоит чуть выше секретаря и не участвует в заседаниях правления. Что касается отдела развития персонала, то его, скорее всего, просто нет.

Как выглядит такая структура?

Как видите, ^-функция — это тоже монополия основателя или генерального директора молодой компании.

Генеральный директор (EEE)

Продажи Производство Служба Бухгалтерия

(P) (P) персонала (A)

(A)

Опасность, которую я называю «ловушкой основателя», состоит в том, что, когда глава такой организации уходит или умирает, предпринимательское начало компании умирает вместе с ним — и у больного начинаются конвульсии.

Резюме

Существует великое множество методик создания такой организационной структуры, которая позволит сформировать взаимодополняющую команду и благоприятные условия для ее работы. В нашем Институте [Адизеса] немало учебников и руководств, в которых сотни страниц посвящены созданию взаимодополняющей структуры, необходимой для формирования взаимодополняющей команды. Еще больше материала о том, как обеспечить ее интеграцию, — ведь стили членов такой команды различны уже по определению, а это неизбежно ведет к конфликту, который может приобрести деструктивный характер. В следующей главе я расскажу о приемах, которые позволяют привести в соответствие стиль менеджера и выполняемую им задачу, и о том, как создать из несовместимых талантов взаимодополняющую команду.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Frost, Robert: North of Boston (New York: Dodd Mead & Co., 1977).

2. Machiavelli, Nicco: The Prince — reprinted from the 1640 translation by Edward Dacres (London: Alexander Moring Ltd at the De La More Press, 1929).

3. March, James G., and Herbert Simon: Organizations (New York, London: John Wiley & Sons, 1958).

Глава 9

Стиль,

соответствующий

задаче

■ ПРОБЛЕМА: каким образом, создав надлежащую структуру организации, сформировать взаимодополняющую команду и сделать так, чтобы каждый менеджер соответствовал своей должности?

Ставим диагноз

У каждого из нас нередко еще с детства есть собственный стиль, но при необходимости мы можем показать себя совсем с другой стороны, и порой далеко не худшим образом. В большинстве своем люди многогранны. Я (P), когда мою машину, (A), когда работаю у себя в офисе, (E), когда общаюсь с клиентами и (I), когда занимаюсь со своими детьми. В той или иной степени мы обладаем всеми этими качествами, которые проявляются в зависимости от ситуации.

И все же у каждого есть склонность к определенному стилю. Я, к примеру, прежде всего (E). Выполняя ^)-работу, я через несколько часов чувствую себя как выжатый лимон. Работа бухгалтера была бы для меня пыткой. С другой стороны, для бухгалтера было бы мучением ораторствовать перед толпой.

Нам уже известно, что можно избежать непонимания, если ваш стиль соответствует стилю собеседника. Но как выбрать оптимальную линию поведения во время общения, если все ведут себя по-разному в зависимости от обстоятельств?

Меня часто спрашивают, существуют ли какие-нибудь тесты, которые позволяют определить стиль человека? На самом деле, после выхода в свет моей первой книги я обнаружил, что четыре описанных в ней стиля менеджмента очень близки четырем типам личности Карла Юнга ²¹.

На сайте www.adizes.com есть тест для оценки (PAEI)-стиля. Он называется «Вопросник Адизеса для оценки стиля менеджмента» (Adizes Management Style Indicator Questionnaire). Я разработал его, идя навстречу пожеланиям тех, кто убежден в необходимости подобного инструмента.

Такие тесты могут быть вспомогательным средством в процессе найма. В других случаях тестирование не кажется мне эффективной стратегией оценки тех, с кем вы работаете.

Почему? Прежде всего, вы не можете отказаться от общения с человеком по той причине, что он пока не прошел психологический тест. Но главное, нельзя забывать, что тестирование — это административный, бюрократический, механистический метод узнавания людей; иными словами, он совершенно ошибочен.

Какой же способ можно считать хотя бы приблизительно верным? Попробуйте понять, что собой представляют эти люди и как они себя ведут. Почувствуйте их. Наблюдайте за ними, прислушивайтесь к ним, общайтесь с ними, и если кто-то понял вас неправильно, значит, вы ошиблись, определяя его стиль, и должны применить иной подход.

На деле неопределенность не так уж велика, поскольку многое зависит от ситуации. Если вы работаете с человеком давно, то уже имеете представление о его доминирующем стиле. Президент моего института — (I), и это знают все наши сотрудники. Мой главный администратор — (A), а менеджер по продажам — (P). Это известно любому, кто у нас работает, поскольку все мы видим, как действуют эти люди в различных ситуациях.

К примеру, у моего менеджера по продажам всегда готов четкий ответ на любой вопрос. Все просто, коротко и по делу. «Сделано. Следующий вопрос?» Он настоящий (P). Именно поэтому я взял его на работу. Представляя, кто такой (P), вы знаете, как он себя ведет и соответствует ли должности, на которую вы хотите его назначить.

Порой человек меняет привычный для него стиль, приспосабливаясь к меняющимся условиям. Если вы чувствуете, что это происходит, постарайтесь, чтобы ваша манера общения соответствовала изменившемуся стилю собеседника. Вам тоже следует быть гибким.

Что делать, если вы знаете человека не слишком хорошо или не знаете вообще? Задавайте вопросы и внимательно наблюдайте за его поведением. Спросите, какую работу он выполняет. Взгляните на схему организационной структуры, она может рассказать многое. Если менеджер занимается маркетингом, скорее всего, перед вами (Е)-тип. Если он руководит продажами, значит, ориентирован на (Р). Если его дело — бухгалтерия, это наверняка (А)-тип. Но это лишь подсказки, и они не спасают от ошибок.

Кроме того, можно определить стиль человека, осмотрев его офис, стол, понаблюдав за манерой одеваться, осанкой, за тем, насколько он энергичен.

И вновь я настоятельно рекомендую вам быть предельно чуткими к другому человеку. Это лучший тест. Внимательно следите, понимает ли он вас, и подстраивайте собственный стиль под его манеру общения, пока не заметите, что он чувствует себя комфортно и адекватно воспринимает то, что вы имеете в виду.

Если вы проводите собеседование при приеме на работу, но по каким-либо причинам не можете предложить соискателю тест, есть прием, который позволит вам прояснить ситуацию. Скажите претенденту, что он может задать вам десять вопросов о своей будущей работе — не девять и не одиннадцать, а ровно десять. На все вопросы вы дадите исчерпывающий ответ, и таким образом он получит всю необходимую информацию, чтобы решить, подходит ли ему данная работа.

Теперь вам остается откинуться на спинку кресла и распределить вопросы претендента по категориям в соответствии с (РАЕ1)-функциями. Так, например, вопрос: «Каков будет круг моих обязанностей?» — это вопрос (Р)-типа. Вопрос (А)-типа: «Что входит в компенсационный пакет?» Вопрос (Е)-типа: «Каковы цели компании и ее перспективы?». А вопрос: «Расскажите о людях, которые здесь работают» — это вопрос (1)-типа.

Последовательность и количество вопросов (Р), (А), (Е) и (1)-типа дадут вам приблизительное представление о стиле претендента.

Управленческий микс

В главе 5 мы говорили о том, что для успешного менеджмента нам понадобится взаимодополняющая команда, каждый член которой — хороший менеджер. Члены (РАЕ1)-команды должны дополнять друг друга. Существует огромное множество комбинаций навыков и личностных черт, которые позволяют создать (РАЕ1)-команду. Она может состоять, к примеру, из (Рай), (рАе1), (раЕ1) и (paei). Еще лучше будет команда, в состав которой входят (PaeI), (pAeI) и (paEI), где все члены — отличные интеграторы. Такие команды сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Однако если в управленческой команде работают одни (PaeI), сколько бы их ни было, организация обречена на неправильный менеджмент.

Некоторые организации, признав, что менеджмент не под силу одиночкам, попытались разработать концепцию «главного исполнительного комитета». Предполагается, что несколько высших руководителей должны управлять организацией сообща. Такой подход очень часто терпит неудачу, поскольку высшее руководство совершает ошибку, составляя команду из себе подобных. ^^руководитель нанимает других (A), а руководитель (P)-rara отдает предпочтение (P). Это верный путь к провалу. Чтобы эффективно решать комплексные задачи управления в ближайшей и долгосрочной перспективе, члены команды должны быть носителями разных стилей, но в то же время признавать и уважать различия своих подходов.