Структурирование для обеспечения ответственности

Может ли менеджер иметь четко определенные обязанности и не отвечать за их выполнение? Как это ни прискорбно, при плохой организационной структуре такая ситуация — не редкость.

В качестве примера вспомним крах Enron в 2001 году, который сопровождался обвинениями в обмане инвесторов. Когда концерн Enron разорился, стали раздаваться призывы к государственному регулированию, чтобы пресечь «креативный учет». Но я убежден: чтобы обеспечить ответственность, куда лучше реструктурировать организацию.

Теоретически за любую ошибку в бухгалтерском учете и отчетности Enron должен был отвечать генеральный директор компании Кеннет Лэй. Но был ли он привлечен к ответу? ²⁰

Мне кажется, что, хотя генеральные директора должны обладать всей полнотой власти, полномочий и влияния, которые необходимы для выполнения их обязанностей, на деле это бывает нечасто. Если организация имеет неправильную структуру, генеральный директор лишен доступа к информации — источнику его власти, полномочий и влияния.

Такой генеральный директор напоминает главный персонаж из сказки «Новое платье короля». Он вышагивает по офисам и коридорам компании, думая, что все регалии при нем, а его власть, полномочия и влияние безграничны. А как же иначе, ведь, когда он шествует мимо, люди рукоплещут ему и преклоняют перед ним колени. Но на самом деле король-то голый. Почему? Потому что до него не доходит информация, которая позволяет управлять в подлинном смысле этого слова.

Чтобы информация, дающая власть, позволяла генеральному директору приводить организацию в движение и отвечать за ее действия, он непременно должен получать сведения из двух источников. Директор, у которого есть лишь один источник информации, теряет дискреционное право принимать решения и фактически уступает свою власть другому человеку, попадая к нему в зависимость. Он превращается в виртуального узника, которого держит в плену поставщик информации.

Яркий пример ошибки структурирования, чреватой гибельными последствиями, — должность финансового директора (CFO), феномен, вызывающий благоговейный трепет у американских экономистов. Казна, отношения с инвесторами, бюджет, контроль бухгалтерского учета — обо всем докладывают финансовому директору. Во многих организациях он помимо этого осуществляет надзор за административными функциями: юридическим отделом, службой персонала и даже интернет-технологиями.

При такой структуре финансовый директор контролирует все данные о финансовой деятельности организации. Поскольку он отвечает за рентабельность компании, ему порой бывает сложно устоять перед соблазном представить эти данные в наиболее выгодном свете. Он единолично контролирует доступ к подобной информации и может легко подтасовать цифры, чтобы произвести впечатление на инвесторов, доказать, что прибыльность компании растет, или продемонстрировать рентабельность инвестиций.

На самом деле нужно, чтобы вместо финансового директора этими вопросами занимались два человека — вице-президент по финансовым вопросам и главный бухгалтер компании, непосредственно подчиненные генеральному директору. Вице-президент по финансовым вопросам определяет, достаточна ли рентабельность инвестиций, как лучше управлять движением денежных средств и как распорядиться деньгами компании. Главный бухгалтер уделяет основное внимание сбору адекватной, точной и достоверной информации и обеспечивает ее сохранность.

Естественно, между этими двумя руководителями неизбежен конфликт. Вице-президент по финансовым вопросам будет то и дело сомневаться в данных, поставляемых главным бухгалтером, а главный бухгалтер будет недоволен тем, как вице-президент интерпретирует эту информацию. Благодаря такому конфликту генеральный директор услышит разные точки зрения и сможет выработать собственное мнение.

Чтобы генеральный директор отвечал за свою работу, требуется такая структура информационной иерархии, которая обеспечит его информацией, представленной с разных точек зрения. Это позволит ему судить о достоинствах и недостатках разных мнений и принимать решения. Пока этого не произойдет, можно сколько угодно отправлять генеральных директоров за решетку — ситуация совершенно не изменится. Очередной генеральный директор будет не лучше предыдущего, если мы не заставим его почувствовать, что он отвечает за свою работу.

Когда хвост виляет собакой

В идеале стратегия организации должна определять ее структуру. Так еще в 1948 году учил Альфред Чандлер, и именно такой подход стал ориентиром для всех консультантов: стратегия первична по отношению к структуре. Так же, как в приведенном выше примере из архитектуры, как только организация определила функции, которые ей предстоит выполнять, то есть свое (Р), она может решить, какая структура оптимальна для достижения поставленных целей. Если стратегия, к примеру, требует повернуть корабль вправо, мы должны изменить режим работы двигателей таким образом, чтобы снизить обороты правого и повысить — левого. Так должно быть, но в действительности дело обстоит иначе.

В большинстве случаев все наоборот: структура определяет стратегию. На деле курс судна определяется режимом работы двигателей, сколько бы вы ни кричали, что новая стратегия требует смены курса. Получается, что форма определяет характер функции.

Почему это происходит? Одна из причин в том, что изменение структуры власти организации — процесс чрезвычайно сложный, болезненный и к тому же рискованный для того, кто его затеял или поддерживает. Кое-кому из властей предержащих неизбежно предстоит поплатиться своей должностью, и всякий, кто попадет под перекрестный огонь, может пострадать. Всякий раз, когда вы хотите снизить обороты справа и повысить обороты слева, то есть пытаетесь ослабить позиции правых, поддержав левых, левые приходят в восторг, а правые готовы сражаться с вами не на жизнь, а на смерть. Именно поэтому Макиавелли сказал: «Помните, нет затеи более сложной для планирования, более сомнительной по части благоприятного исхода и более опасной для осуществления, чем введение нового порядка вещей. Все, кому выгодно сохранить прежний уклад, станут врагами перемен, а те, кто может от них выиграть, — всего лишь их вялыми сторонниками» [2].

Стратегию в отличие от структуры изменить сравнительно несложно. Оценив обстановку, вы смотрите на карту и принимаете решение. Но хотя вы изменили стратегию — встали на мостике и принялись отдавать приказы, стараясь перекричать ветер, — курс судна не изменится ни на градус. Единственный действенный способ изменить направление движения судна — переключить двигатель на другой режим работы.

При этом во многих компаниях происходит следующее. Менеджеры прохлаждаются на палубе, обсуждая, каким курсом должна следовать организация. Потом они замечают впереди скалы и впадают в панику: «Господи! Разворачивайтесь вправо! Давайте же, у нас получится! Поворачиваем вправо, все вместе! Покажем, что мы — команда! Побольше энтузиазма! Право руля!»

Но кто на самом деле поворачивает судно вправо, оперируя приборами управления? Никто!

Такая стратегия равноценна танцу дождя в Сахаре. Пока вы не измените структуру власти — не наклоните глобус, чтобы там, где вы находитесь, пошел дождь, — пустыня останется пустыней. Все разговоры о процессе, работе в команде, качестве людей, видении перспективы, ценностях бесполезны, если систему управления двигателем заклинило.

Как и почему это произошло? Когда один и тот же процесс повторяется вновь и вновь, он превращается в привычку, а привычка спустя какое-то время превращается в форму. Если не подвергать эту форму периодическому анализу и пересмотру и не менять ее, она омертвеет.

Если это происходит, структура (форма) и процесс (функция) меняются местами. Вначале процесс определяет структуру, но если структура омертвела, она берет верх и начинает влиять на процесс.

Представьте себе ручеек, бегущий с горы. Медленно, исподволь он размывает почву, и на склоне образуется русло. А вода все бежит и бежит, расщелина становится все глубже и глубже и постепенно превращается в ущелье. В конце концов наступает момент, когда повороты реки зависят уже не от того, куда побежит вода, а от изгибов русла.

«Посеешь мысль — пожнешь поступок,

Посеешь поступок — пожнешь привычку,

Посеешь привычку — пожнешь характер,

Посеешь характер — пожнешь судьбу».

Самюэль Смайлз (1812-1904), Life and Labor (1887)

Этот феномен так распространен среди организаций, что, проанализировав структуру власти компании, я обычно могу сказать, какой стратегии она будет придерживаться, независимо от декларируемых намерений и целей. Существующая структура становится столь мощной и непреодолимой силой, что начинает навязывать почти все потенциальные решения.

Чтобы избежать подобной ситуации, чрезвычайно важно продумать все составляющие организационного целого — и сделать это в надлежащем порядке. Такова базовая модель желаемой структуры. С этого я начинаю любую реструктуризацию. Уже этого достаточно, чтобы двигатель моторного судна начал работать в менее напряженном режиме. Это расчищает поле деятельности для (E), (A), (P) и (I). Затем мы идем дальше и адаптируем данную модель к конкретным нуждам организации в будущем. Теперь компании проще принять эти преобразования, поскольку на первом, черновом этапе реструктуризации я уже создал организационную экологию, которая обеспечивает политическую поддержку всем (PAEI)-типам. Занимаясь преобразованиями, я не одинок. У меня есть союзники.