Не вмешивайтесь в ход событий

Править большой страной — Все равно, что жарить маленькую рыбку: Чем больше вы вмешиваетесь, Тем вернее все портите. Стивен Митчелл

Если вы хотите лучше справляться с проблемами нашего сложного, изменчивого мира, для начала постарайтесь поменьше вмешиваться в ход событий. Займите позицию в центре суматохи, и постепенно все вокруг вас успокоится.

Опасность где-то рядом? Вступайте с ней в сражение, и вы тем самым наделите ее дополнительной силой. Но спокойно отойдите в сторону, и опасность рассосется сама собой.

Когда написан закон или установлены правила, все, богатые и бедные, аристократы и простолюдины, должны одинаково исполнять их.

Проследите за собой — не лишаете ли вы ответственности членов вашей команды, не перекладываете ли ее на свои плечи. Что происходит, когда возникает необходимость принять какое-то решение? Кто принимает такое решение — тот, кто непосредственно контактирует с клиентом, или тот, кто занимает в вашей структуре более высокое положение? Если ваш подчиненный — агент по продажам — спрашивает вас: «Что мне делать?», старайтесь вернуть ему инициативу, сказав нечто вроде: «Хороший вопрос. И впрямь, что, вам кажется, вы должны сделать?»

Обратите внимание на то, какие правила и инструкции вы предлагаете и какие исключения из этих правил могут возникать. Постарайтесь не увлекаться созданием множества разных предписаний, а лучше стройте вашу политику на некоторых основополагающих принципах, связанных с честным отношением к делу и качественным обслуживанием клиентов. Затем в своей конкретной деятельности старайтесь выступать олицетворением этих принципов. Помогайте вашим подчиненным проводить в жизнь эти принципы при решении самых разных проблем, возникающих в ходе их работы. Пользуйтесь категориями, изложенными в уроке 45. Пусть они станут чем-то вроде профессионального кодекса. Пусть члены вашей команды относятся друг к другу так же, как должны относиться к клиентам.

Повнимательней изучите отчеты, которые предоставляют ваши подчиненные. Чьи запросы обслуживает предоставление такой информации? Сколько времени отнимает от общения с клиентами сбор такой информации. Представьте, что у вас появилась возможность сократить количество таких бумаг, ограничившись получением самых необходимых сведений. Вообразите, что у вас есть смелость, позволяющая вам строить свою работу на основе этих сведений. Обратитесь к вашему боссу за такой свободой. Обратитесь к себе за такой смелостью.

В течение дня следите за тем, как обращаются друг с другом ваши подчиненные, но не вмешивайтесь в их жизнь, ничего не комментируйте. Имейте в виду: именно так они и обращаются с клиентами. Теперь представьте себе, что записали на видеопленку то, как вы обращаетесь с вашими подчиненными. Учтите, именно вы подаете им пример отношения друг к другу и к клиентам.

61. СМИРЕНИЕ

Большая могучая страна — словно океан, черпающий свое могущество от многочисленных рек, несущих ему свои воды. Но, в отличие от держав, океан не хвастается своим могуществом. Он просто им обладает.

Когда мы хвастаемся нашей силой, мы предаемся иллюзиям. Это следует понять. Чем большего успеха мы добиваемся, тем уязвимей становимся. Истинно сильная личность знает, что сила коренится в смирении.

Сейчас я работаю с клиентом, который добился немалых успехов в построении целой корпоративной культуры, где во главу угла

поставлены высокое качество обслуживания и взаимная ответственность. В основе его удач лежит решительный пересмотр того, как контактируют между собой представители менеджмента высших уровней. Это включало в себя ликвидацию таких негативных проявлений, как стремление обвинять других («Я тут ни при чем»), эгоцентризм («Это не моя проблема, я слишком занят»), беспомощность («У меня нет ресурсов для реализации этого проекта»), безответственность («Я посылал докладную, не моя вина, если в ней не разобрались»). Вместо этого основными принципами деятельности стали чувство ответственности и увлеченность делом.

Владелец компании принял правила игры и дал согласие в своей деятельности руководствоваться теми же принципами, что были предложены и всем сотрудникам. Это привело к тому, что моральный климат и деловой настрой компании улучшились, все подразделения стали действовать более слаженно. Менеджеры и агенты по продажам проявляли большую самостоятельность и инициативность. Дело дошло до того, что владелец компании начал ощущать себя посторонним, и ему порой казалось, что он «потерял свою фирму». Он попытался исправить положение. Им была введена система контроля сверху донизу, а его страхи получали выражение в разносах и выговорах. Кончилось все тем, что в компании стала складываться нездоровая обстановка, исчезла скоординированность действий, понизились доходы. Это заставило владельца изменить свое поведение. Только смирение могло позволить ему поставить на первое место успех предприятия, а чувство удовлетворения собой могло вытекать из убеждения, что работа его фирмы идет хорошо и реальные достижения обеспечиваются как раз совместными усилиями всех, кто имеет к этому хотя бы малейшее отношение.

Если вы менеджер, то должны первым признавать собственные ошибки, а также ценить тех ваших сотрудников, кто имеет смелость на них указывать. Осознав свою ошибку, старайтесь поскорее ее признать и исправить. Умейте увидеть себя и ваши слабости в тех, кто вам противостоит.

Не надо путать смирение с раболепием или отсутствием характера. Скорее, напротив, это признание того начала, которое объединяет всех людей и связывает нас с жизнью вообще.

Если вы часто говорите «мы», проверьте, что вы имеете в виду. Нередко когда мы подвергаем это «мы» беспристрастному разбору, то оказывается, что на самом-то деле речь идет о «я». Если вы злоупотребляете местоимением «вы» («ты»), есть смысл проследить за собой и здесь. Может оказаться, что и это прикрытие для «я».

62. ДОВЕРИЕ

Истина существует, бросая вызов времени и пространству. Тот, кто знает истину, обладает подлинным богатством. Чем больше такой человек им делится, тем охотнее у него просят еще.

Истина — это также надежда «дурного» человека, потому что он готов ухватиться за нее и использовать в своих целях.

Как управлять вашим шефом? В отношениях с ним проявляйте понимание, спокойствие, открытость, простоту и ясно выражайте свои мысли. Внушите себе, что, оставаясь самим собой, вы добьетесь гораздо большего, чем отчаянно пытаясь порадовать того, кого, возможно, нельзя порадовать ничем. Проявляя естественность, вы сэкономите усилия, которые порой тратятся на го, чтобы заинтересовать людей, интересующихся только самими собой.

Если вам что-то надо — помощь, наставление, разъяснение позиции, — можете довериться кому-то из окружающих, и вы получите желаемое. Если вы совершите ошибку, то у вас не возникнет чувства вины или желания уйти в глухую оборону, что само по себе является серьезной ошибкой.

Не поддавайтесь искушению расхваливать человека без видимых на то оснований. Но будьте готовы оказать поддержку, когда она необходима. Не говорите «да», если знаете, что это может принести кому-то вред. Находите в себе силы возражать, если это способно помочь делу.

Говорить «нет» вовсе не означает вступать в конфликт. Помните важный принцип переговоров: «Мягкость по отношению к людям, твердость по отношению к принципам». То же самое справедливо в ваших взаимоотношениях с руководством. «Разумеется, мы можем пойти по этому пути. Только что мы будем делать, если...» Дальше излагайте ваши конкретные требования. Руководите вашим боссом так же, как вы руководите вашими подчиненными. Стройте отношения с подчиненными так же, как вы строили бы отношения с вашими лучшими клиентами (покупателями). Руководите вашими клиентами, как вы руководите самим собой.

Несколько вы правдивы и откровенны с вашим боссом? Может ли он рассчитывать на вашу полную честность и целеустремленность в самых сложных обстоятельствах?

Способны ли вы проявлять принципиальность, когда ваш босс явно не имеет четкого представления о происходящем или готов вынести ошибочное суждение, которое может нанести ущерб работе вашего отдела? Найдите способ сегодня -же высказать какую-то важную, хотя и малоприятную истину вашему боссу, сочетая ясность изложения с пониманием его затруднений.

63. ВИДЕТЬ ПЕРСПЕКТИВУ

Простота, четкость, понимание, спокойствие. Все это помогает нам увидеть в разрозненных деталях целое или позволяет свести большие проблемы к малым, поддающимся простому разрешению. Таким образом сложные, казалось бы, плохо разрешимые проблемы разбиваются на простые, которые можно решать с помощью простых, не требующих особых усилий действий.

Чтобы система сохраняла свою жизнеспособность, чтобы вселенная имела возможность продолжать свое поступательное движение, необходим приток новой информации. Если

поступающие данные лишь подтверждают то, что уже известно, система оказывается в преддверии умирания. Изолированные системы быстро приходят в упадок и разрушаются, становятся жертвами энтропии. То питание, которое требуется для поддержания жизнедеятельности людей и систем,— это дополнительные сведения, инновации, возникновение новых структур, в которые успешно интегрируются старые. Не управление данными, но поощрение добывания новых сведений, не контроль, но порождение.

Часто про человека, утрачивающего способность добиваться успеха, говорят, что он «утратил перспективу». Когда такое случается, это прежде всего означает, что мы не в состоянии видеть явление как в его целостности, так и в совокупности составляющих деталей.

Если вы готовы слушать, ваша организация вступит с вами в диалог. Среди важных признаков, свидетельствующих о необходимости подвергнуть переоценке качество вашего руководства, можно назвать следующие:

• У вас нет уверенности, что ваши подчиненные в состоянии понимать ваше видение проблем, претворять в жизнь ваши идеи, а также соответствовать вашим стандартам и критериям профессионализма.

• У вас есть привычка принимать решения за тех, кто в принципе должен делать это самостоятельно. Вы не доверяете вашим подчиненным принятие важных решений.

• Вам приходится больше выполнять конкретную работу и меньше осуществлять общее руководство.

• Вы неоднократно сообщаете подчиненным, чего вы от них хотите, но они не усваивают сказанное.

• Вы продаете больше товаров (услуг), но ваши расходы также заметно возрастают, расширение операций на рынке не приносит пропорционального увеличения прибылей.

• Вам постоянно приходится слышать от подчиненных и клиентов взаимные обвинения и упреки.

• У вас уходит слишком много времени, чтобы получить прямой ответ на простой вопрос. Более того, когда вы получаете ответ, то у вас нет уверенности, что вы можете полностью ему довериться.

• Ваши клиенты говорят, что с вами трудно работать (или вы подозреваете это и потому боитесь спрашивать их).

В течение этой недели спрашивайте ваших подчиненных: «В чем состоит задача нашей группы?» Не давайте никаких разъяснений, только слушайте их ответы, это поможет вам понять, в каком направлении следует двигаться.

УПРАЖНЕНИЯ

РУКОВОДИТЬ, НЕ КОМАНДУЯ