Кризис, который ничего не изменил

Наша Waja медленно ползет по загруженной машинами Джалан Султан Исмаил, и это неспешное движение позволяет нам хорошо разглядеть по правую сторону ещё одно здание, напоминающее о том, что ничто не изменилось в стране после опустошительного азиатского финансового кризиса, начавшегося в 1997 г. Отель Crowne Plaza (бывший Hilton) принадлежит Саиду Мухтару аль-Бухари, а рядом, в комплексе Antarabangsar, находится и его штаб-квартира. После финансового кризиса Саид Мухтар стал у Махатхира «ручным» предпринимателем, которого тот в последние годы своего премьерства, перед тем как уйти в отставку в 2003 г., умасливал сделками на производство электроэнергии и предоставил ему государственное финансирование на постройку контейнерного порта в Танджунг-Пелепасе. Но, как и прежде, все это делалось без малейших требований развивать обрабатывающую промышленность и экспорт. По старинной традиции миллиардер с благодарностью принимал от премьер-министра мешок с деньгами и перенаправлял их в относительно пассивные инвестиции – горнодобывающую промышленность, плантации, отели и другую недвижимость – из нашей машины сейчас видна лишь малая часть этого богатства{312}. Ещё чуть дальше к северу, на западной стороне пересечения с улицей Джалан Рамли, стоит здание Menara Hap Seng (бывший MUI Plaza). Несколько десятилетий там располагалась штаб-квартира разорившегося миллиардера Ху Кай Пенга. Он впал в немилость у Махатхира в 1980-х и перестал получать государственные концессии. Падение Ху показывает, что государственная дисциплина не была чужда Малайзии – только направляли её совсем не на соответствующие ей цели{313}. По правую сторону дороги, сразу за линией баров со стриптизом, находится комплекс Rohas Perkasa, который построил Азми Ван Хамза, разорившийся ещё до азиатского финансового кризиса магнат из числа бумипутра{314}. Подобно многим другим, Азми разбогател и прогорел на недвижимости. Следующее здание к югу от нас – штаб-квартира компании Wisma Hong Leong, принадлежащей Квек Ленг Чану. Свои миллиарды он нажил в банковском бизнесе и недвижимости, хотя время от времени, как любой малайзийский олигарх, занимался и промышленностью: выпускал воздушные кондиционеры, выполнял заказы на прокатку стали и доработку полупроводников. В некотором смысле этот получивший образование в Лондоне юрист больше других соответствует принятому в Малайзии представлению о крупном промышленном предпринимателе, хотя по южнокорейским стандартам он и близко к тому не подходит. Возвышаясь над сигарообразным офисом Квека, перед нашим взглядом проплывают всемирно известные башни-близнецы Petronas. Их построил человек, ни разу в жизни не запятнавший свои руки физическим трудом{315} Ананда Кришнан, одаренный предприниматель – второй по богатству человек в Малайзии. Долгие годы он наживался на единолично получаемых им правительственных концессиях, которые включали монополии на букмекерскую деятельность, нефтяные и газовые франшизы, лицензии на поставку электроэнергии, развитие мобильной связи и частного телевидения. Ему было даровано право на редевелопмент столичного ипподрома, где он и принялся возводить свои знаменитые башни. Когда во время азиатского финансового кризиса миллиарды долларов, ежегодно поступавшие из государственного бюджета, не смогли целиком удовлетворить нужды Кришнана, правительство Махатхира поспешило ему навстречу и заставило государственную нефтяную компанию выкупить у него права на строительство небоскребов. Кришнан олицетворяет собой апофеоз модели развития, созданной Махатхиром. Он ведет свой бизнес достаточно хорошо, чтобы вытеснить всех домашних конкурентов, почти никогда и ничего не производит и не конкурирует на внешних рынках, а в отсутствие экспортных ориентиров оказался непревзойденным в умении убедить политических лидеров страны, что он как никто другой ценит их внимание и расположение{316}. Все, что ему требуется в технологическом плане, – от американского архитектора для проектирования Twin Towers до стальных конструкций для базовых станций в сетях мобильной связи, – он покупает за границей. В 2011 г. бизнес-империя Кришнана оценивалась в $ 15 млрд, а его вклад в экономическое развитие страны был значительно меньше{317}. Наша машина пересекает Джалан Рамли и движется мимо башни UBN на запад (долгое время самое дорогое в Куала-Лумпуре офисное пространство) к отелю Shangri-la. Это вотчина Роберта Куока{318}. Он был тем, кто модернизировал в Малайзии колониальную систему, основанную на ренте, прибрав к рукам плантации и торговлю сырьем. Куок выиграл первые правительственные концессии на торговлю и переработку защищаемых государством основных пищевых продуктов. Со своим капиталом в $ 16 млрд он богатейший человек в государстве, хотя в 1970-х гг. уже перебазировался из Малайзии и распределил свое состояние среди аналогичных бизнесов по всей Юго-Восточной Азии. Действительно, Куок уникальный экземпляр предпринимателя в этом регионе. Но если он когда-либо что-то и производил, так это мешки из хлопка. Мы подъезжаем к пересечению с улицей Джалан Ампанг, которая ведет к находящимся по правую сторону, за башнями-близнецами, виллам крупнейших в Куала-Лумпуре миллиардеров и королевской резиденции{319}. Продолжая двигаться вдоль Джалан Султан Исмаил на север, можно вскоре увидеть архитектурные надгробные памятники азиатскому финансовому кризису – стоящие в запустении постройки, начатые, чтобы продлить улицу ещё дальше к северу, но так и не законченные даже спустя 15 лет после завершения кризиса. В отличие от Южной Кореи, Юго-Восточная Азия не смогла подняться после кризиса туда, где находилась до него. Сразу за отелем Concorde виден фундамент предполагаемого отеля Ritz Carlton, голубой мечты Винсента Тана, ещё одного олигарха, разбогатевшего на игорном бизнесе и недвижимости{320}. Слева и чуть дальше вдоль Джалан Ампанг – строительная площадка законченного наполовину отеля Duta Grand Hyatt. К северу от перекрестка и чуть восточнее стоит ряд законченных фрагментов того, что могло бы стать RHB Vision City – злополучный проект, почти под стать «Концепции-2020», выдвинутой Махатхиром. Vision City начали строить в середине 1990-х – это была первая инвестиция в недвижимость, сделанная финансовым олигархом Рашидом Хуссайном. Этот исполинский комплекс зданий, занимавший площадь в пять гектаров, был задуман как совместный проект с Daewoo. которая, как предполагалось, вложит в него все свои строительные ноу-хау{321}. От Хуссайна, самого одаренного мусульманского предпринимателя в своем поколении, никогда не требовали ничего производить, как и от его коллег по бизнесу{322}. Кладбищенская аллея Джалан Султан Исмаил заканчивается перекрестком с улицей Джалан Абдул Рахман – его ещё называют перекрестком Maju. Здесь по левую руку от нас возвышается башня Maju, где находится резиденция Абу Сахида Мохамеда, ещё одного миллиардера, известного своим длинным розовым лимузином. Именно он сделался владельцем сталелитейного завода Perwaja, после того как премьер-министр почти необратимо провалил свою промышленную политику. Вот к этому заводу, расположенному на противоположной стороне полуострова, мы теперь и направимся. Где-то там джунгли

Waja выезжает на кольцевую дорогу в северной части Куала– Лумпура, и теперь меня окружает прекрасный тропический лес, сохранившийся на северо-востоке столицы, там, где начинается автострада Karak, пересекающая полуостров. На заправочной станции рядом с поворотом, ведущим в казино Гентинта, стая обнаглевших обезьян крадет все, до чего можно дотянуться, у незадачливых водителей, которые сглупили, оставив вещи без присмотра. Вскоре я проезжаю поворот на курорт Berjaya Hills, принадлежащий Винсенту Тану и расположенный близ города Букиттинги. Здесь в укромном уголке Махатхир когда-то собирал на день членов своего кабинета на занятия по японскому деловому этикету и обучал их правильному поведению во время чайных церемоний на ранней отчаянно смелой стадии «Взгляда на Восток»{323}. Ещё дальше отходит дорога в небольшой городок Бентонг, у которого в октябре 1951 г. члены Коммунистической партии Малайзии подстерегли в засаде и убили верховного комиссара Великобритании сэра Генри Гёрни{324}. На южной окраине Бентонга была в 1950-х гг. построена образцовая деревня Лура Билут, воплощавшая идеалы земельной реформы. Там жили 600 семей бумипутра, китайцев и индийцев, а сейчас в этой деревне находится ещё и небольшой музей Федерального управления земельного развития (Federal Land Development Authority, FELDA). Размещенное на видном месте изречение второго премьера страны Абдула Разака обещает «лучшие земли лучшим людям» – в Малайзии это так и осталось несбыточной мечтой. Неподалеку виднеется фабрика компании Lee Rubber{325}, распространяющая вокруг себя резкий запах и соседствующая с горами сырого каучука, скатанного в шары. Это зрелище напоминает нам, что правительство всегда позволяло своим посредникам из частного сектора извлекать максимум прибыли из малых фермерских хозяйств, притворяясь при этом, что поддерживает последние. Между тем шоссе уже бежит сквозь обширные плантации масличной пальмы, сменившие джунгли за Бентангом и тянущиеся до самого восточного побережья. Они и являют собой истинную сущность сельского хозяйства в Малайзии, по своей сути противоположного коммерчески интегрированному семейному фермерству Северо-Восточной Азии и Китая. Это и есть тот хлипкий фундамент, на котором Махатхир пытался строить свою промышленную политику. Нам потребуется три-четыре часа, чтобы пересечь Малайзию в самой середине – от Куала-Лумпура до берега Южно-Китайского моря. Затем, повернув на север, машина пересекает границу между штатами, и мы попадаем в Тренгану. Вдоль сонных песчаных пляжей, покрытых белым коралловым песком, разбросаны редко посещаемые малоэтажные отели, за ними – опять плантации масличных пальм. Именно здесь, на побережье, рядом с маленьким городком Кемаман, Махатхир решил построить крупнейший в Малайзии металлургический завод, который он назвал Perwaja. Что в первую очередь бросается в глаза при взгляде на этот комбинат? В отличие от завода POSCO в южнокорейском Пхохане он даже внешне спланирован без всякой логики{326}. Пхоханский комбинат образует подковообразную форму в заливе, где сырье, прибывающее с одного конца, превращается на пути к другому концу в стальной прокат, идущий на экспорт и готовый к погрузке на корабли, ожидающие в порту. Завод Perwaja у Кемамана выглядит просто как большая фабрика, застрявшая в поле, в окружении джунглей и кустарника на изрядном удалении от моря. В таких условиях очень трудно начать жизнь с конкурентоспособного экспорта, как это виделось честолюбивому премьеру. Выбор именно восточного побережья тоже был сомнителен в коммерческом отношении, потому что основная масса стали потребляется в гораздо более густонаселенных и промышленно развитых районах западного побережья Малайзии. И с точки зрения бизнеса было бы куда целесообразнее снабжать предприятие газом из близлежащих на западной стороне шельфовых месторождений и производить сталь там, где она более всего необходима. Впрочем, решение Махатхира сочетать конструктивные действия – строительство завода в «сердце Малайзии» – с промышленной политикой само по себе ещё не могло стать серьезной причиной для срыва проекта. Гораздо важнее оказались его системные ошибки. Самой вопиющей из них было отсутствие требований к экспорту и некритичное отношение к рекомендациям японского партнера Perwaja – консорциума, возглавляемого компанией Nippon Steel (того же партнера, что и у корейцев). Правительство Южной Кореи и POSCO заплатили австралийской горнодобывающей компании BHP за проверку японской инженерно-технической документации в Пхохане, а корейский консультант из Японии перепроверил австралийцев. Махатхир и его Отдел по внедрению и координации (Implementation and Coordination Unit), посредством которого он управлял своей промышленной политикой, не взяли во внимание подобных мер предосторожности, приняв за чистую монету предложение японцев производить железо прямого восстановления (DRI), когда природный газ используется для превращения руды прямо в высококачественное губчатое железо, готовое для производства стали – минуя традиционные процедуры спекания компонентов в доменной печи. Nippon Steel, однако, не имела никакого опыта в эксплуатации газовых технологий, которые она продавала. Корейцы в свое время отвергли компьютеризированные системы Nippon Steel в пользу ручного управления, пока сами не разобрались достаточно хорошо в базовых процессах производства чугуна и стали. Махатхир с технологией Nippon Steel зашел в тупик, не зная, как ею пользоваться{327}. По мнению ряда специалистов, в этой сделке не Малайзия училась у Японии, а японцы осваивали новую технологию на малайзийские доллары. Команда Махатхира не была совсем уж наивна – после технологического провала японский консорциум в качестве компенсации выплатил в 1987 г. примерно одну треть первоначальной стоимости проекта{328}. Однако неудача с технологией производства железа прямого восстановления сразу же замедлила импульс промышленного развития Малайзии. В течение нескольких лет Perwaja был вынужден работать, используя металлический лом, которого на восточном побережье совсем немного, что привело к невынужденным операционным издержкам. Доктор Тан Тат Вай, один из трех промышленных экспертов, призванных правительством в чрезвычайную оперативную группу, после того как на заводе начались проблемы, пришел к выводу: «Я думаю, японцы попросту провели Махатхира»{329}. Оказавшись в трудном положении, Махатхир начал искать виновных. Как и в случае с другими проектами, он решил, что проблемы Perwaja связаны с негодным управлением. «К сожалению, первый директор был совершенно не в состоянии управлять делами», – утверждал премьер-министр{330}. В своей решимости сменить руководство он мог бы сделать выбор в пользу одного из нескольких проверенных малайзийских предпринимателей, имевших опыт работы в сталелитейной промышленности, или кого-нибудь из ведущих бизнесменов вне этой отрасли. Однако вместо этого он выбрал Эрика Чиа, торговца с сомнительной репутацией, чей отец начал первым в Малайзии продавать автомобили, а теперь сотрудничал с фирмой, продававшей автомобили Proton. Если премьера водила за нос Nippon Steel, то ещё более веселую жизнь ему устроил Чиа. Получив от Махатхира полную свободу действий, новый босс Perwaja заказал в Мексике два новых дорогих завода взамен технологии DRI, а также несколько дуговых электропечей. Похоже, он продолжал убеждать Махатхира, что Perwaja будет производить сталь высокой марки, в том числе автолист, для которого требуется очень чистое губчатое железо. Но в плане дальнейшей переработки продукции Чиа действительно добавил производственную единицу – в 400 км отсюда в штате Кедах, на родине Махатхира, возник крупный завод по производству стальных балок, необходимых для строительства{331}. Perwaja никогда не производил той высококачественной технологической или автомобильной стали, которая требуется стране, предпринимающей инновации. Вместо этого со второй попытки предприятие стало выпускать губчатое железо, которое оказалось по качеству ниже мировых стандартов. Далее продукцию везли через полстраны и использовали для переплавки в низкосортную строительную сталь, которая продавалась только на защищенном внутреннем рынке. Цена DRI-завода, предложенного вначале японцами, составляла 1,3 млрд малайзийских ринггитов. К моменту, когда Чиа завершил свои дела, Perwaja уже поглотил из государственного бюджета как минимум 10 млрд малайзийских ринггитов ($ 4 млрд по тогдашнему валютному курсу){332}.

 

Только для вас, доктор

На публике Чиа всегда утверждал, что приобрел Perwaja, чтобы «послужить стране». И до и после него многие малайзийские миллиардеры так же представляли свой якобы «вклад» в развитие государства. Чиа также заявил о своем намерении работать в Кемамане во времянке за номинальный оклад в один малайзийский ринггит. Это были именно те слова, которые нравились Махатхиру, и, не предъявляя экспортных требований, премьер, в высшей степени уверенный в собственной прозорливости, поверил, что его помощник действительно совершит переворот в сталелитейной индустрии.

На деле, однако, Чиа старался проводить в Кемамане как можно меньше времени, и чаще всего его можно было, как и раньше, найти в роскошном офисе, расположенном в башне UBN на Джалан Султан Исмаил. Более того, он не только провалил в Perwaja технологическое обучение сотрудников, но ещё и пытался заниматься там финансовыми махинациями. Когда в 1995 г. Чиа ушёл в отставку на фоне слухов о его причастности к огромным скрытым убыткам, по поручению правительства было проведено специальное расследование. Его материалы составили два отдельных отчёта, выявивших наличие: подозрительных контрактов с партнерами, представляющими интересы самого Чиа; крупных договоров, заключенных за взятку с фирмами, не имевшими опыта в металлургии; сделок купли-продажи внутри и за пределами Малайзии, вредивших коммерческим интересам Perwaja, а также платежей без оформления документов.

Аферы за аферами совершались в течение всех семи лет, пока Махатхир, не обращая внимания на приговор малайзийской экономики, вынесенный отношением к ней экспортных рынков, продолжал искренне верить в свою (оказавшуюся несовершенной) способность правильно судить о людях{333}.

В 1996 г. правительство приняло на себя колоссальный иск на 9,9 млрд малайзийских ринггитов против Perwaja, чтобы погасить часть его долга. Но и после этого Махатхир повел себя крайне своеобразно. Несмотря на многочисленные доказательства того, что Чиа на протяжении многих лет провел десятки подозрительных операций с близкими ему партнерами, премьер именно этим людям и позволил приватизировать Perwaja{334}. Вот лишь несколько примеров. Абу Саид Мухаммед, лидер группы бизнесменов, которые контролировали металлургию с 1996 г., действовавший из башни Маju на Джалан Султан Исмаил, был старым другом Чиа и получил эксклюзивный контракт по перевозкам для Perwaja, когда тот руководил заводом. В свою очередь, его давний партнер Пэн Инь Хуа являлся монопольным поставщиком металлолома для Perwaja. А старший брат Абу Саида, экономист Абу Талиб, служил у Чиа директором по производству и был одним из его ближайших доверенных лиц.

Никому и в голову не могло прийти, что Махатхир способен сделать нечто, что он сам бы счел невыгодным для Perwaja, или что он повел себя недостойно хотя бы в одном случае. Проблема заключалась в том, что без коммерческой обратной связи с международными рынками самый стратегически мыслящий лидер Малайзии принял ряд катастрофических решений.

Абу Саид забрал себе, по сути, чистые активы, которые почти полностью оплачивались государством, потому что как раз в то время, когда Эрик Чиа покинул бизнес, в Perwaja пришла вторая порция инвестиций. Новый владелец согласился выплатить 1,3 млрд малайзийских ринггитов наличными и взять на себя долг Perwaja, но выплатил сразу только 50 млн малайзийских ринггитов. Остальные выплаты должны были проходить беспроцентно по 4 млн малайзийских ринггитов в месяц в течение 10 лет{335}. По данным правительственных источников, а также его штатных сотрудников, Абу Саид, имея акции Perwaja на руках, успешно добивался от государственных кредиторов сокращения долга предприятия и не производил выплаты своевременно{336}. Потом он перестал даже оплачивать затраты Perwaja на электричество, справедливо полагая, что компания Tenaga, государственный поставщик электроэнергии, не будет отрезать от снабжения главного производителя стали в стране.

В 2000-х гг., после периода неопределенности, в течение которого владелец предприятия сокращал производственные расходы Perwaja, колебания на рынке привели к росту цен на сталь. Тогда Абу Саид сумел продать некоторое количество акций Perwaja партнерам, а в августе 2008 г., прямо перед началом глобального финансового кризиса, умудрился ещё больше акций включить в реестр фондовой биржи Куала-Лумпура{337}. Несмотря на это, спустя десятилетие после «покупки» Perwaja Абу Саид и его партнеры остаются должны государству. В искусстве манипулирования правительством Малайзии Абу Саид показал не меньшую деловую изобретательность, чем Nippon Steel или Эрик Чиа. Он доказал, что предпринимательский потенциал у бунипутра ничуть не ниже, чем у любой другой расовой группы. Проблема лишь в том, что из-за провала политики правительства малайзийские бизнесмены преследуют только личные цели, не приносящие пользы стране в целом.

Абу Саид, как и остальные крупные предприниматели времен экономического подъема в Малайзии, торговец, а не разработчик технологического оборудования. С самого начала он передал контроль над производственным процессом своим партнерам по торговле сталью – семейству Пэн{338}. Они, в свою очередь, тоже будучи торговцами, а не производителями, просто оставили на месте первый состав руководителей. Генеральный директор завода в Кемамане работал там с момента его закладки в 1984 г., а генеральный директор завода DRI занимал свой пост с 1991 г., когда там запланировали замену мощностей{339}. Производственный персонал и процесс технологического обучения на предприятиях Perwaja десятилетиями не претерпевали изменений, пока вокруг них продолжала раскручиваться предпринимательская пантомима.

В Южной Корее POSCO начала производство стали в 1973 г. (на заводе в Пхохане) с уровня 1 млн т в год; к 1983 г. производство уже возросло до 9 млн т, качество стали поднялось до мирового уровня, а объём инвестиций достиг $ 20 млрд по сегодняшним ценам. В Малайзии Perwaja начала с 1,5 млн т стали в год, а затем начался застой как по объёму продукции, так и её качеству. В отсутствие экспортной дисциплины мошенники один за другим набивали себе карманы, в то время как налогоплательщикам пришлось раскошелиться на сумму около $ 7 трлн в сегодняшнем исчислении, а страна почти ничему так и не научилась{340}.

 

А могло быть и лучше

Неудача, постигшая Perwaja, нарушила планы сделать производство стали высшей категории основой для развития других отраслей обрабатывающей промышленности, с которыми Махатхир связывал многие свои амбиции. Наиболее очевидным объектом должно было сделаться автомобилестроение, а Малайзия так и осталась зависимой от импорта листовой стали. Хотя в период между 1986 и 2010 гг. малайзийские фирмы продали более 5 млн автомобилей (начиная с первой модели Proton), из-за проблем в сталелитейной индустрии множество национальных производителей, зависящих от её продукции, фактически обнищали, не говоря уже о том, что не удовлетворялся высокий спрос на качественный листовой прокат со стороны других потребителей, таких как сборщики иностранных автомобилей или производители бытовой электроники, среди которых преобладали представители зарубежных фирм.

Наш автомобиль Waja направляется теперь с плантаций, окутывающих зеленым одеялом оранжево-коричневую землю Малайзии, на промышленно развитое западное побережье. Автомобилестроение развивалось здесь в трех различных местах. В 70 км к северу от Куала-Лумпура, на съезде с автострады Махатхира, идущей с севера на юг, в городе Танджунг-Малиме было основано промышленное предприятие Proton City. Это произошло в 2004 г., незадолго до того как лишился политической поддержки «национальный автомобильный проект», – конец ему положила отставка Махатхира в 2003 г. Ближе к столице, но все ещё за её пределами, в сельской местности, окружающей город Раванг, в 1993 г. появился завод компании Perodua, ещё одного национального производителя автомобилей, специализирующегося на мини-моделях, дополняющих линейку более крупных автомобилей Proton. Наконец, на юго-западной стороне Куала-Лумпура, в Шах-Аламе, главном торговом районе столицы, находится ещё одно производство Proton, которое до сих пор выступает в качестве штаб-квартиры компании. В каждом из этих мест внимательный наблюдатель разглядит то, что отличает их всех от комплекса Hyundai в Ульсане с его гигантскими кораблями для перевозки автомобилей, – ни одно из них не было выбрано с расчетом на экспорт. Более того, модели автомобилей, демонстрируемые в штаб-квартирах Proton и Perodua, свидетельствуют о том, что даже внутренняя конкуренция между этими компаниями сведена к минимуму: Proton делает автомобили побольше, а Perodua – поменьше размером. Южная Корея приступила к наращиванию национальной автомобильной индустрии в 1973 г. при емкости внутреннего автомобильного рынка всего в 30 000 автомобилей в год, но создала сразу три частные компании, чтобы они могли напрямую конкурировать друг с другом. Когда в 1983 г. Малайзия запустила свой национальный проект по производству автомобилей, она уже располагала отечественным рынком в 90 000 единиц в год, однако в рамках проекта правительство санкционировало появление лишь одного государственного предприятия{341}. 10 лет спустя добавился ещё один производитель, но он выпускал такие автомобили, которые явно не составляли конкуренции первому{342}. В обоих случаях Махатхир, лично ведя переговоры{343}, настаивал на создании акционерного совместного предприятия с японскими автомобилестроителями – Mitsubishi (от этого же партнера Hyundai умудрилась получить его технологии без образования совместного предприятия{344}) для Proton и Daihatsu, дочерним предприятием Toyota, производящим малолитражные автомобили, – для Perodua. Махатхир утверждал: «Я решил перенять японские и корейские методы и стратегии для развития Малайзии»{345}. Но фактически он сделал прямо противоположный шаг. Владелец Hyundai Чон Чжу Ён всегда с подозрением относился к MMC (Mitsubishi Motors Company). Он обратился к независимым европейским инженерам, и те предупредили его о попытке японской компании поставить Hyundai второсортные двигатели. Махатхир был более сговорчив. Разница может быть в том, что Чон был закаленным предпринимателем, в то время как Махатхир, хоть и подвизался по молодости в различных отраслях бизнеса, был по своей натуре не бизнесменом, а политиком{346}. Как бы то ни было, подписав договор о выпуске в Малайзии варианта автомобиля Mitsubishi Lancer, переименованного в Proton Saga, ММС смогла: продать вновь организованному совместному предприятию устаревшее оборудование; замедлить темпы локализации комплектующих; сохранить цены на свои комплектующие на уровне, существенно превышающем мировые цены, и, наконец, построить автомобиль, который, как отлично понимали японские менеджеры, никогда не попадет на рынки развитых стран, поскольку не отвечает принятым там стандартам безопасности. Когда Mitsubishi вынудили локализовать комплектующие, она часто делала это через совместные предприятия в Японии, которые не допускали передачи большинства технологий в руки малайзийцев{347}. Похоже, что Махатхир не позаботился и о включении в первоначальный договор конкретных требований, обеспечивающих возможность производить Saga на экспорт. Когда же он начал требовать экспортных продаж, японские партнеры развели руками, сказав, что укрепление безопасности, необходимое для выхода на рынок США, потребует ещё двух лет работы{348}. Proton – Mitsubishi является классическим примером того, что образование совместного акционерного венчурного предприятия с участием транснациональных корпораций не обеспечивает надлежащего технологического обучения начинающих автопроизводителей. Очевидно, что интересы обеих договаривающихся сторон изначально противоречили друг другу. Как и в случае с Perwaja, когда в Proton начались неприятности, Махатхир обрушил свой гнев на менеджмент. В 1988-м, спустя всего два года после начала производства, он избавился от топ-менеджеров, бумипутра по национальности, и пригласил вместо них японских специалистов. Обрадованные представители Mitsubishi свернули планы по экспорту машины в Соединенные Штаты и усиленно занялись заработками на защищенном внутреннем рынке Малайзии{349}. Они не были заинтересованы торговать в убыток автомобилями в США с целью создания бизнеса, конкурентоспособного в глобальном масштабе. Вместо этого они предпочитали продавать машины в Малайзии по искусственно завышенным ценам, чтобы поддержать баланс своих доходов и расходов.

 

Опережая Perwaja

Махатхир утверждал, что его промышленная политика копирует японскую и южнокорейскую. Однако его реальные дела были куда ближе к индустриализации, направленной на импортозамещение, что не привело в Юго-Восточной Азии в 1950-х – начале 1960-х гг. к необходимому технологическому обучению на местах. Без создания конкуренции на внутреннем рынке и прочной ориентации на рынки внешние Махатхир лишь повторял свои прежние ошибки – те самые, которые удалось избежать государствам Северо-Восточной Азии.

Тем не менее даже его бледная имитация деятельности, аналогичной Hyundai, принесла некоторые положительные результаты. Его непрерывные требования локализовать производство комплектующих привели к определенным сдвигам. Доля внутренних поставок деталей для машин, собираемых в Малайзии, увеличилась с 10 % в период ранее 1980 г. до более 60 % в 1990 г. Заводы, вначале лишь собиравшие автомобили из импортных деталей, во многом перешли на их производство, а некоторые компоненты даже начали экспортироваться.

Mitsubishi похоронила все прежние планы поставлять Proton в США, посоветовав малайзийцам обратить внимание на мелкие рынки стран третьего мира, таких как Ямайка, Шри-Ланка и Бангладеш, но правительство Махатхира получило право на не облагаемый пошлиной экспорт машин в Великобританию в объёме 14 000 автомобилей в год по своему усмотрению – премьеру недоставало целенаправленности, зато было не занимать энергии. Но, когда Proton в первый год продал в Великобритании более 10 000 автомобилей, а Saga британская общенациональная газета включила в десятку лучших автомобилей экономкласса, это было лишь слабым эхом триумфального шествия Hyundai по США{350}.

К 1993 г. Махатхиру уже надоели высокие цены Mitsubishi и её проволочки с передачей технологий, потому он решил вернуть Proton под местное управление. На этот раз он обратился к Яхья Ахмаду, предпринимателю из частного сектора и бумипутра по национальности, которому он в конце концов разрешил выкупить у государства контрольный пакет акций Proton. Яхья оказался более серьезной фигурой, чем Эрик Чиа или Абу Саид. Подобно Чон Чжу Ёну в Южной Корее, он начал искать в других странах консультантов и технических сотрудников, чтобы снизить зависимость Proton от Mitsubishi. В частности, купил британскую специализированную автомобильную компанию Lotus – не потому, что намеревался производить спортивные автомобили, а для того чтобы пройти обучение в её преуспевающем консалтинговом подразделении Lotus Engineering{351}.

После того как в 1997 г. Яхья погиб в результате крушения вертолета, его дело продолжил заместитель Махалил Бин Тенгку Арифф. Lotus Engineering помог изменить дизайн Saga и разработать новые модели с более оригинальным обликом Proton. Waja, первый автомобиль, разработанный непосредственно в Proton, был запущен в производство в 2001 г., и вскоре после этого его снабдили двигателем Proton Campro, разработанным в сотрудничестве с Lotus. В 2004 г., достигнув на отечественном рынке объёма продаж 400 000 машин в год, Lotus перевалил за долю в 60 % от всего автомобильного рынка страны и открыл первую очередь производственной линии Proton City. Менеджмент планировал его как интегрированный автомобильный город с четвертью миллиона жителей, где компания могла бы объединять свои действия с действиями поставщиков.

За 2000–2005 гг. Proton сократил ежегодные расходы своего совместного с Mitsubishi предприятия с 1 млрд до 600 млн малайзийских ринггитов. В 2004 г. компания приобрела итальянского производителя мотоциклов MV Agusta, который предоставлял технические консультации по проектированию малолитражных автомобилей с применением технологий производства мотоциклов{352}.

И всё же оставался рубеж, который Proton не смог преодолеть. Хотя компания развила бизнес с ежегодным оборотом в миллиарды долларов и с середины 1990-х гг. значительно увеличила свой технологический потенциал, она по-прежнему лишь заигрывала с внешними рынками и не выходила на уровень глобальной конкурентоспособности. На защищённом внутреннем рынке все ещё можно было продавать автомобили без подушек безопасности и антиблокировочной системы тормозов, однако их отсутствие полностью закрывало возможности для экспорта в развитые страны.

Производя все больше автомобилей на экспорт и тем самым снижая удельные расходы на всю продукцию, Hyundai нашла возможность выпускать свою модель Elantra не только с фронтальными, но и с боковыми подушками безопасности, причем во всех разновидностях и на всех рынках. Махалил же настаивал на том, что экспорт в стиле Hyundai невозможен. Поскольку в других отраслях, особенно в производстве стали, промышленная политика Малайзии потерпела неудачу, то и экспортная цена оказывалась слишком высокой. «Корейская промышленность работала синхронно, – говорил он, – а Малайзия не смогла этого добиться… Предполагалось, что Perwaja будет производить листовую сталь, но так и не сумела это освоить»{353}.

Нынешний руководитель Proton и один из первых участников этого проекта с начала 1980-х гг. Наджми Мохд Саллех не согласен с такими суждениями. Он считает, что пребывание в должности Махалила на протяжении девяти лет, когда он игнорировал саму идею экспорта, оказалось фатальным. «[Его стратегия] ориентировалась на ниши и на свою страну, – говорит Наджми. – С моей же точки зрения, это была самая крупная ошибка»{354}. К концу своего пребывания в должности Махалил располагал шестью разными платформами для сборки автомобилей и был готов производить 20 различных моделей, но о зарубежных продажах он даже не помышлял.