Путешествие третье: от Сеула до Пхохана и Ульсана

Южнокорейская столица Сеул, как и вообще все в этой стране, производит впечатление изрядного хаоса. Холмистая местность, в которой расположен город, придает ей определенный ландшафтный шарм. Что же касается самой застройки, то, помимо сравнительно небольшого аккуратно распланированного пространства вокруг здания городской администрации, весь вид мегаполиса говорит о работе, выполненной задешево, в изрядной спешке и без воодушевления. В полную противоположность японцам здешние жители норовят оставлять мусор прямо на улицах. В столичных пригородах монотонные кварталы высотных многоэтажек как нельзя более подходят для страны с самым высоким уровнем суицидальной смертности в ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития). Впрочем, кормят здесь превосходно, а такси заметно дешевле, чем на Тайване и в Японии, благодаря тому что в южнокорейском государстве не так усиленно гонятся за социальным равенством, как в других странах Северо-Восточной Азии{234}.

Центр Сеула находится как бы в верхней точке окружности, нижнюю часть которой образует U-образный изгиб реки Ханган. Именно здесь расположены городская администрация, бизнес-центры и главные общественные пространства. Здесь есть также три здания, позволяющие быстро прояснить природу взаимоотношений, сложившихся в 1960-х гг. между Пак Чон Хи и бизнесменами, осуществившими индустриализацию Южной Кореи.

Первое здание – резиденция главы государства, расположенная километрах в двух к северу от центра. Именно здесь после государственного переворота, совершенного в мае 1961 г., Пак сделал Голубой дом – комплекс зданий площадью 60 акров своим командным пунктом по управлению развитием страны. С тех пор это место навсегда осталось резиденцией правительства.

Пак покинул ныне снесённое, построенное японцами правительственное здание, появляясь там лишь по церемониальным поводам, а ключевые офисы своего режима сосредоточил в группе скромных малоэтажных зданий, окружавших главный павильон с голубой крышей (отсюда и название «Голубой дом»). Здесь же во флигеле разместилось нагонявшее страх Корейское центральное разведывательное управление (Korean Central Intelligence Agency, KCIA), глава которого и застрелил генерала в 1979 г., а рядом – офисы могущественного Экономического секретариата Голубого дома (Blue House Economic Secretariat).

Пак старался держать всех нужных ему людей под рукой, а выезжать его заставляли только ежедневные визиты в центр города в Бюро по экономическому планированию, чей персонал невозможно было полностью разместить в Голубом доме. Методы правления генерала отразились в его словах, написанных в 1963 г.: «Нам нужны дела, а не слова, и амбизиозные программы развития»{235}. Объяснения своим действиям он давал в опубликованных им книгах. Остальное время он посвящал налаживанию взаимодействия между чиновниками и бизнесменами для достижения поставленных им перед промышленностью целей.

Ведущих предпринимателей регулярно созывали на совещания в Голубой дом, где они отчитывались о своей деятельности, а самых успешных из них, в частности основателя компании Hyundai Чон Чжу Ёна, Пак принимал еженедельно. Чон (он умер в 2001 г.) обычно ужинал с генералом по четвергам, а его дочерняя строительная фирма во многом усовершенствовала Голубой дом. Сам Чон жил совсем неподалеку – во втором здании, представляющем для нас интерес. Это был сравнительно скромный дом из семи комнат, построенный на холме вблизи бывшего королевского дворца Кёнбоккун. При всяком удобном случае Чон повторял, что построил свой дом задёшево из строительных материалов, оставшихся не востребованными его фирмой. Строительство закончили в 1958-м, за три года до государственного переворота, организованного Паком. Даже сделавшись миллиардером, Чон ничего не покупал, если цена, по его мнению, была слишком высокой. Частично его демонстративное пренебрежение к атрибутам богатства (на протяжении 30 лет он каждое утро в семь часов, сопровождаемый свитой из сыновей и телохранителей, пешком приходил в свой рабочий офис, расположенный в центре города за четыре километра от дома) объяснялось атмосферой суровой простоты, культивируемой Паком. Однако более всего Чон был типичнейшим предпринимателем с железной хваткой, сберегающим свой капитал и требующим того же от своих подчиненных.

Он был целеустремленным человеком – вставал в четыре утра и ещё до завтрака успевал делать зарядку, обзванивать своих менеджеров и проводить совещания. Завтракал в шесть, попутно решая за едой семейные вопросы. Был деспотичен и мог при случае дать пощечину подчиненным, а то и прибить. Более всего увлекался любовницами. Даже среди восьми официально признанных им сыновей некоторые были от разных женщин, а непризнанных сыновей и дочерей было множество{236}. Но более всего его отличала способность, свойственная дельцам из развивающихся стран, – определять место, где можно сделать деньги, в какую бы сторону ни дули политические ветра. При японском владычестве Чон занялся ремонтом автомобилей – одним из крайне немногих видов бизнеса, к которым допускались корейцы. Когда в 1945 г. в страну прибыли американские военные, он занялся для них строительством, используя своего брата, говорившего по-английски, чтобы тот выбивал для фирмы работу{237}. При администрации Ли Сын Мана, коррупционной по своей природе, Чон выигрывал тендеры в городском строительстве, включая первый мост через реку Ханган, завершенный в 1958 г.

Структура семейного бизнеса Чона, природа его деловой активности и личные причуды – все это было свойственно и олигархам, доминировавшим в экономике стран Юго-Восточной Азии. Особенно в 1950-х гг. он действовал в атмосфере кумовства, где взятки или искусственное сбивание цен (на местном жаргоне это называли тогда «решением проблем за чашкой чая») были повальными. На момент государственного переворота Hyundai Construction входила в «большую пятерку» строительных компаний Южной Кореи. Чон никогда ничего не производил и не экспортировал – он был всего лишь политически прозорливым предпринимателем с репутацией строителя, хорошо выполняющего свою работу. Живи Чон в Юго-Восточной Азии после обретения ею независимости, то продолжал бы заниматься строительством для внутренних нужд страны и добавлял бы все больше концессий в свой портфель по мере предложения их от государства. Но при режиме Пак Чон Хи в Южной Корее он обречен был стать глобальным игроком в обрабатывающей промышленности и ведущим экспортером – сначала своих строительных услуг, а потом промышленной продукции: от полупроводников до автомобилей{238}. Случилось нечто, заставившее бизнес Чона развиваться иным путем. Ключ к этому находится в третьем здании Сеула, которое расположено всего в паре километров на юго-запад от Голубого дома. Это Содэмун – небольшая тюрьма, зажатая между одним из городских парков и группой высотных зданий, появившихся здесь недавно. Тюрьма была построена японцами и теперь служит музеем, рассказывающим о жестокости колониальных времен. Однако во время правления Пак Чон Хи здание продолжало оставаться местом заключения для людей, отступивших от его планов по развитию страны. Большинство диктаторов в развивающихся странах отправляли за решетку политических диссидентов. Пак вдобавок арестовывал тех бизнесменов, чье внимание было ему необходимо. Сегодня в камерах и комнатах пыток в Содэмуне выставлены восковые фигуры японских стражников той эпохи, «когда людям вырывали ногти и пропускали через тело электрический ток», согласно путеводителю на английском языке. Для того чтобы усилить впечатления посетителей, периодически звучат записи криков агонизирующих узников. Однако и после ухода японцев в 1945 г. этому месту нашлось достойное применение. Как сама тюрьма, так и комната пыток в подвале сыграли ведущую роль во время безжалостной борьбы Пак Чон Хи за переориентацию курса экономического развития страны{239}. Пак преуспел не больше, чем любой другой диктатор, в запугивании тех, кто боролся за прозрачность власти и институциональное развитие, в том числе за демократию. Но он понял, что предпринимателей можно легко склонить к своей воле, если позволить им делать деньги. Итак, 28 мая 1961 г., через 20 дней после государственного переворота, Пак и его сподвижники{240} приступили к арестам бизнесменов. Аресты совершались в соответствии с «Особыми мерами по контролю за нелегальной спекуляцией товарами» (Special Measure for the Control of Illicit Profiteering). Данные о том, сколько предпринимателей было посажено в тюрьмы, где их держали и как долго, противоречивы, но ясно, что счёт шел на десятки самых влиятельных южнокорейских бизнесменов{241}. Содэмун стал для них местом заключения. Нескольким ключевым фигурам, в том числе и основателю Samsung Ли Бён Чхолю, посчастливилось (или же, что более вероятно, их предупредили) оказаться в Японии. Но в своем большинстве деловая элита оказалась под стражей. Способ, которым Пак нагнал страху на южнокорейское бизнес-сообщество, не имел прецедентов в развивающихся капиталистических странах. Он заявил, что время «раскрепощенных аристократов» (так Пак называл кумовской бизнес, покупавший привилегии у правительства Ли Сын Мана и ничего не отдававший взамен своей стране) закончилось. От взятых под стражу предпринимателей потребовали подписать соглашение, в котором значилось: «Я готов пожертвовать всю свою собственность, как только она потребуется правительству для национального возрождения»{242}. Фактически с бизнесменов взяли честное слово, что они станут делать все, чего бы ни потребовал от них Пак. Группа самых видных представителей крупного бизнеса, включая Ли Бён Чхоля по его возвращении из Японии, быстро согласилась направить инвестиции в промышленность, главным образом обрабатывающую, а именно в те отрасли, которые хотели развивать военные и немногие чиновники, знакомые с методами японской индустриализации, – производство удобрений, синтетических волокон, цемента, чугуна, стали, электричества и т. д. Эти люди сформировали Комитет по продвижению экономической реконструкции (Promotional Committee for Economic Reconstruction, PCER), впоследствии переименованный в Федерацию корейских бизнесменов (Federation of Korean Businessmen). Он стал официальным каналом связи между правительством и большим бизнесом, поддержавшим цели правительства. Ли из Samsung был первым председателем комитета. Ведущие финансовые кланы согласились также на ренационализацию банков, которые в 1957 г. были приватизированы для них под давлением США. В годы, последовавшие за приватизацией, эти банки стали серьезным дестабилизирующим фактором, поскольку через них осуществлялись нелегальные займы компаниям, принадлежавшим владельцам банков. Аналогичная проблема поразила приватизированные банковские системы в развивающихся странах – от Японии эпохи Мэйдзи до Юго-Восточной Азии и Латинской Америки в послевоенный период. Установив основные правила игры, Пак объявил бизнесменам, что теперь они смогут зарабатывать сколько захотят при условии соблюдения правил. В течение 1961 г. основную массу предпринимателей выпустили на свободу. Но если кому-то из них пришло в голову, будто режим после этого ослабит свою хватку, то вскоре стало ясно, что тому не бывать. Со всей отчетливостью это дал понять обмен репликами между главой компании Lucky-Goldstar (известной сейчас как LG) Ку Ин Хоем, вскоре после его выхода из тюрьмы, и неким полковником из свиты генерала Пака, отвечавшим за промышленную политику. Полковник велел Ку организовать иностранный заем под гарантии правительства и трансфер технологий для создания кабельного завода. Бизнесмен попробовал отвертеться от этого задания, оправдываясь тем, что ровным счетом ничего не знает о кабельном деле. На это полковник ответил, что сначала он предполагал дать Ку неделю на решение всех проблем, но в таком случае готов предоставить ему в качестве особого исключения две недели. Ещё через десять дней бизнесмен получил такую взбучку, что заключил сделку о трансфере технологий с западногерманской фирмой и устроил необходимые финансовые договоренности{243}. Один из богатейших бизнесменов Южной Кореи сообразил что к чему. Нам всегда хотелось производить…

Чон Чжу Ён избежал ареста в мае 1961 г., однако новая хунта подвергла его и принадлежащий ему бизнес расследованию. Не беспокойтесь, Чон быстро присягнул на верность индустриализации и экспорту. Он лоббировал и получил промышленный проект в 1962 г., когда Hyundai Construction доверили построить последний по счету из трех южнокорейских заводов по производству цемента, деньги на которые предоставило правительство США в форме концессионных займов. Так у Чона появилось первое промышленное предприятие. До этого цемент большей частью поставлялся из Японии. Уже черед год после того как цементный завод начал выпуск продукции, Hyundai Construction не только производила цемент для внутренних нужд страны, но и стала экспортировать его во Вьетнам, где США наращивали свое военное присутствие. Когда Соединенные Штаты предоставляли заем на строительство первого цементного завода Hyundai, они выставили условие, что все оборудование для него будет покупаться у американских поставщиков. Однако ещё более важным свидетельством перемен, происходивших в Южной Корее, стало то, что, освоив производство цемента, Чон затем освоил и технологии, примененные на заводе. Через несколько лет Hyundai строила цементные заводы под ключ в таких странах, как Саудовская Аравия{244}. Требование экспортной дисциплины в Южной Корее было не из тех, которые бизнесмены могли пропустить мимо ушей, – Комитет по экономическому планированию требовал от них ежемесячные отчеты о доходах, полученных от экспорта. В 1964 г. Чон отправил одного из пяти своих братьев в Таиланд изучать строительные проекты, решив импортировать то, в чем действительно хорошо разбирался, – строительные услуги. Семейство приняло участие в тендере на строительство шоссе Паттани – Наратхиват длиной почти в 100 км на юге Таиланда, предложив демпинговую цену, поддержанную долговыми гарантиями южнокорейского правительства. И выиграло тендер, хотя в итоге это обошлось самому Чону потерями в несколько миллионов долларов из-за неправильно проведенных расчетов затрат на оборудование, отсутствия учета особенностей тайского климата и необходимости прорубаться сквозь джунгли. Однако, реализовав проект, компания многому научилась на своих ошибках, и в течение следующих нескольких лет Hyundai Construction получила контракты во Вьетнаме, на Гуаме, в Папуа – Новой Гвинее и Австралии{245}. Успехи Hyundai в экспорте привлекли внимание правительства. В 1967 г. Чон получил первую из многих приватных аудиенций у Пак Чон Хи{246}. Речь зашла о возможном строительстве автострады от Сеула до Пусана протяженностью 428 км. Этот проект, призванный соединить из конца в конец Южную Корею, обсуждался, но не реализовывался годами. Чон, накопивший к тому времени 20-летний опыт по созданию все более сложных объектов инфраструктуры, предложил недорогой проект с меньшим числом туннелей и более крутыми градиентами. План был принят, и затем Hyundai выиграла тендер на строительство половины этой трассы, завершенной в период между 1968 и 1970 гг. Этот строительный проект оказался самым крупным за всю историю государства. Именно после его успешного завершения Пак начал еженедельно приглашать Чона на совместный ужин. Таков был кратчайший путь к успеху. В тот же самый год, когда совершилась сделка по строительству автострады, Чон получил разрешение на мелкоузловую («отверточную») сборку автомобилей в рамках совместного предприятия с Ford. Чон купил под новое автосборочное предприятие участок земли площадью 82 акра близ Ульсана на юго-востоке страны. Завод стал частью Ульсанского промышленного комплекса, излюбленного места генерала Пака для развития новых индустриальных проектов. Пак называл комплекс Асуанской плотиной Кореи. Для Чона автомобильный бизнес был абсолютно внове. Правительство стимулировало отечественные компании для сборки автомобилей в качестве первого шага, чтобы в дальнейшем перейти к производству готовых автомобилей с чистого листа. В 1967 г. Пак обнародовал второй пятилетний план, в котором приоритет отдавался автомобильной промышленности. Как и другие бизнесмены, Чон теперь внимательно читал документы, исходившие из Голубого дома и Бюро по экономическому планированию, поскольку в них определялось, куда именно будут направлены банковские финансы, обеспечение внешних займов, экспортные субсидии, налоговые вычеты, сокращенные тарифы на коммунальные услуги, возврат импортных тарифов и т. п. В течение пяти лет, прошедших после государственного переворота Пака, бизнес в Южной Корее стал прислушиваться к мнению правительства, как никогда прежде. Тем временем ВВП страны между 1962 и 1971 гг. увеличивался в среднем на 10 % ежегодно, а доля обрабатывающей промышленности в общем объеме экспорта – с 25 до более чем 80 %{247}. Правительство и бизнес формировали эффективное партнерство в интересах развития страны, напоминая брак под дулом пистолета, который был в руках у Пака. Дорога в неведомую даль

Проезжая по автостраде № 1, строительство которой позволило Hyundai Construction перейти к производству Hyundai Avante, можно до сих пор видеть, как эта трасса – своеобразный символ южнокорейского индустриального взлета – накладывалась в 1960-х гг. на аграрный пейзаж своей страны. Милю за милей дорога прорезает заботливо ухоженные фермерские угодья. Ближе к Сеулу это в основном табачные поля и сады фруктовых деревьев, принадлежащие, судя по всему, крупным коммерческим хозяйствам. Но чем дальше мы углубляемся в самое сердце корейского юга, тем заметнее становится преобладание интенсивного семейного фермерского хозяйства, ставшего опорой промышленного развития страны. Повсюду виднеются небольшие теплицы, покрытые полиэтиленовой пленкой, и аккуратные деревянные рамы с черными навесами, которые используются для того, чтобы ускорить рост растений. Рисовые чеки выделяются своей свежей зеленью; между рядами злаков толстым слоем лежат удобрения. По краям рисовых полей фермеры возделывают овощи и злаки для домашнего употребления: кукурузу, цукини, картофель, листовой салат и неизбежные редис, капусту и лук, столь необходимые в приготовлении традиционного корейского блюда кимчхи. Внизу у приподнятой части автострады можно разглядеть человека с опрыскивателем на спине, занимающегося химической обработкой своих рисовых посевов. Среди облесенных холмов, разбросанных повсюду без всякого видимого порядка, любой более-менее ровный клочок земли приобщен к делу. Обрабатываются даже небольшие участки между съездами с дороги. Центральные части городов на всем протяжении пути застроены одинаковыми кварталами многоэтажных домов. Их, пожалуй, можно было бы принять за советские фабричные города сталинских времен, если бы их не оживляли рынки с их крайне бойкой торговлей. От советской России эту местность отличают и неброские церкви из красного кирпича со шпилями: 30 % корейцев – христиане. Корейцы, подобно строителям резиденции президента, неравнодушны к голубым крышам. Используется ли черепица, или же профилированная кровля из железа, или пластик, но и дома, и малоэтажные фабрики повсюду в Южной Корее выделяются голубой окраской. Правда, в сочетании с большим количеством бетона в конструкциях это выглядит не очень гармонично. Полный красоты холмистый ландшафт только подчеркивает тот факт, что своего впечатляющего экономического развития Южная Корея достигла с минимумом затрат. У меня эта мысль не выходит из головы все пять часов, пока машина едет из Сеула в сторону гигантских индустриальных центров на юго-востоке. В конце дороги нас ждет Пусан, второй по величине мегаполис в государстве и его главный морской порт. А чуть севернее располагается Ульсан, который в наши дни нередко называют «Хёндай-Сити» – таков масштаб влияния компании на местную жизнь. Но моя первая остановка не здесь, а чуть севернее – в Пхохане, где находится одно из самых высокопроизводительных в мире сталеплавильных предприятий. В 1960-х Пхохан был аграрным городком с населением 67 тысяч человек. Сегодня это промышленный город с полумиллионным населением, родина третьего в мире по величине (и первого по прибыльности) сталепромышленного комплекса. Городская территория выглядит скучной и несколько обшарпанной; от заводов её отделяет река. Рядом с главным входом на территорию, принадлежащую Pohang Iron and Steel Company (POSCO) висит большой грязновато-голубоватый указатель: «Чистая и зеленая POSCO». На экскурсии по заводу меня сопровождают ученый из корпоративного университета компании и двое его коллег{248}. Оказавшись внутри, мы едем в первую очередь к дому приемов. Здесь на стене центральной башни офисного здания висит лозунг, написанный ещё рукой самого Пак Чон Хи: «Черная металлургия – основа государственной мощи». Надпись выполнена с помощью китайской каллиграфии, предпочитаемой для подобных официальных заявлений. На верхнем этаже здания приезжим демонстрирует фильм, рассказывающий об официальной истории POSCO. После просмотра нажатием кнопки ведущий поднимает все шторы в зале, и присутствующим открывается величественная панорама завода, занимающего площадь в девять миллионов квадратных метров и располагающего внутренней дорожной сетью протяженностью в 320 км. Комплекс производственных зданий имеет форму огромной подковы, опоясывающей бухту на берегу океана. На одном её конце я вижу, как с множества судов на берег выгружают 2 млн т сырья, которого должно хватить заводам на 20 дней. На другом конце у берегов стоит ещё одна флотилия – там занимаются погрузкой готовой продукции. Сразу же понимаешь, что комплекс с самого начала закладывался в виде импортно-экспортного механизма. Мой взгляд скользит по часовой стрелке от одного края подковообразной громады до другого. Вот заводы, где происходит спекание железной руды с известняком и готовится кокс. Далее идет ряд доменных печей, каждая высотой 100 м; оттуда расплавленный чугун перемещают на чугуновозах (по 300 т в каждом) к другим печам, где кислородом выжигают из него примеси. Потом следуют литейные цехи, где производят стальной полуфабрикат, и, наконец, прокатные, в которых производится конечная продукция. Вагоны, курсирующие по территории предприятия, имеют на боку надпись в виде числа «8282» – его звучание в корейском языке омонимично возгласу «быстро, быстро». Железная руда проходит полный цикл превращения в сталь за 13 часов, успевая преодолеть весь путь от одного конца территории до другого. Всего на заводах Пхохана производят 16 млн т готовой продукции в год. Более современный завод той же компании, построенный близ города Кванъян, километрах в двухстах отсюда на южном побережье, выдает ежегодно 19 млн т готовой продукции, причем весь производственный цикл занимает там лишь семь часов. Найти деньги на финансирование строительства предприятия в Пхохане было далеко не просто. Южнокорейское правительство трижды в течение 1960-х гг. пыталось сдвинуть проект с места, предлагая различные детально проработанные планы. Однако поставщики оборудования не хотели продавать его в кредит, а финансовые структуры, включая Всемирный банк, отказывались инвестировать в столь крупный по масштабам и интегрированный проект, предложенный корейцами. В отчете Всемирного банка за 1968 г. сообщалось о провале строительства аналогичных металлургических комплексов в Бразилии, Мексике, Турции и Венесуэле{249}. В конце концов Пак решился вложить в строительство деньги, полученные по репарациям от Японии за ущерб, нанесенный во время Второй мировой войны. Во главе всего проекта он поставил своего любимого ученика ещё с тех времен, когда Пак преподавал в Корейской военной академии, по имени Пак Тхэ Джун. Ему было 43 года, и он также носил генеральский чин, а кроме того, уже зарекомендовал себя, поставив на ноги государственную горнодобывающую компанию. Молодой Пак взялся за дело. Каждый день рабочих, возводивших заводы в Пхохане, выстраивали в шеренгу перед прорабской конторой, крытой волнистым железом, и напоминали им о том, что строительство оплачено японскими репарациями и что теперь лучше умереть, чем страдать от унижения за растраченные впустую деньги. Однако успех Пхохана стал следствием не просто пролитых слез, пота и гнева корейского народа, направленного против японцев. Во-первых, проект был очень хорошо продуман и сочетал в себе огромный размах с пошаговым подходом. Пхохан был запланирован как самый дорогостоящий инвестиционный проект производительностью 9 млн т стали в год (против рекомендованных японскими консультантами 2,6 млн т). Тем не менее первая очередь производства была открыта ещё на уровне 1 млн т, и лишь впоследствии мощность довели до проектной в четыре стадии, шедших непосредственно одна за другой. Освоение более сложных технологий оставлялось на потом: например, в первой фазе не производилась непрерывная выплавка стали – корейцы сосредоточивались тогда на более простых задачах. Для начала они запустили всего одну доменную печь. Но как только наступало время следующей фазы строительства, компания набирала сногсшибательную скорость, занимаясь строительством круглые сутки, с тем чтобы как можно раньше начать получать доход от драгоценного инвестиционного капитала. Именно развивающиеся страны могут позволить себе высокие темпы строительства, в частности ввиду гораздо более низких стандартов охраны здоровья и техники безопасности. Круглосуточное строительство в Пхохане настолько удешевило затраты на производство стали, что они составляли здесь лишь четвертую часть от аналогичных затрат в Бразилии{250}. Во-вторых, успеху способствовали постоянные сверки технических рекомендаций, получаемых компанией. Главным поставщиком технологии для Пхохана была японская компания Nippon Steel. И хотя предприятие строилось в основном за счёт японских репараций, POSCO обратилась к австралийской горнодобывающей компании BHP с просьбой проанализировать все технические отчеты японцев и дать независимые консультации по закупке оборудования. Более того, японские и австралийские материалы было поручено проверить работавшему в Японии этническому корейцу, специалисту по сталеплавлению{251}. POSCO выслушивала все мнения, но ни одному не доверяла полностью. В-третьих, POSCO неустанно занималась обучением всему, что касалось сталелитейного завода. Причем в течение первой и второй фазы строительства корейцы упорно отказывались применять компьютеризированные системы контроля, которые рекомендовали японские консультанты, поскольку не разбирались в тонкостях предлагаемого к продаже оборудования. Стан горячей прокатки, пущенный в 1978 г., по-прежнему работает в Пхохане. Огромные слябы стали движутся взад-вперед и прессуются при температуре 1200 °С, обдавая жаром, бросающим в пот, даже когда стоишь на площадке, расположенной выше на 20 м, и видишь на боковой поверхности технологической линии установленные первоначально индикаторы расстояния между верхними и нижними катками. Сегодня эта операция компьютеризирована, однако в течение нескольких первых лет эксплуатации инженеры производили все измерения вручную. К тому времени, как POSCO приняла решение о строительстве второго металлургического мегакомплекса близ Кванъяна в 1980-х гг., японские поставщики оборудования утратили здесь уже так много интеллектуальной собственности, что вообще не захотели участвовать в новом проекте. Оборудование поэтому закупалось в Европе. Причем, когда строительство в Кванъяне подходило к концу, более половины всего оборудования для производственных линий было изготовлено в Южной Корее. (Когда начиналось строительство в Пхохане, корейцы умели производить немногим более 10 % подобного оборудования.) Но надо всеми этими слагаемыми довлел главный – экспортная дисциплина. В отличие от других неудавшихся крупных проектов по сталеплавлению, Пхохан был всегда ориентирован на экспорт. Его стимулировали к этому экспортные субсидии, да и сама компания нуждалась в иностранной валюте, чтобы обслуживать внешние займы, взятые на строительство новых заводских очередей. POSCO неизменно отправляла за рубеж не менее 30–40 % своей продукции. По отчетам компания получала прибыль ежегодно с момента пуска производства в 1973 г., но это не может скрыть масштабы субсидирования, позволившего привести её в движение. Закон от 1970 г. «О развитии черной металлургии» (Iron and Steel Indusrty Promotion Law), который повторял отдельные законы о промышленности, принятые в Японии, дал возможность POSCO пользоваться дешевыми электроэнергией, газом и водой, равно как и субсидиями на морские и железнодорожные перевозки. Центральное правительство Южной Кореи оплатило большую часть расходов на её вспомогательную инфраструктуру. В течение 1970-х и 1980-х гг. Южная Корея также применяла тариф в размере 25 % на всю импортируемую сталь, за исключением той, что предназначалась для реэкспорта. Все это гарантировало POSCO дополнительный спрос на её продукцию внутри страны, пока она не достигла приемлемого уровня эффективности. Производственные затраты на получение тонны стали снизились в Пхохане от 33 человеко-часов в 1975 г. до 10 человеко-часов в 1984 г., хотя пока ещё были заметно выше, чем в Японии (6,5 человеко-часа в 1984-м). Благодаря огромным масштабам производства, компания постепенно накопила достаточно средств, чтобы приступить к инновациям. В 1977 г. POSCO открыла собственный научно-исследовательский центр, а в 1986 г. экспортировала свою первую технологию в США, обеспечив главный технический вклад в совместное предприятие с компанией USA Steel для производства холодного проката в Калифорнии. Ещё через некоторое время компания получила патент на технологию, получившую коммерческое название Finex, – она позволяла получать расплавленный чугун из железорудной мелочи и угля, без необходимости предварительно спекать руду и коксовать уголь. Теперь корейцы работали уже на том уровне, где они задавали тон не только в производстве, но и в разработке технологий. В течение 1990-х и 2000-х гг. POSCO перестала зависеть от субсидий; в настоящее время она полностью приватизирована и не нуждается ни в какой поддержке. За последние годы чистый доход компании составляет солидный показатель в размере 15 % от суммы продаж. При этом его планируется поднять с $ 30 млрд в 2009 г. до $ 100 млрд в 2018 г… Изрядная часть акций POSCO была куплена компанией Berkshire Hathaway Уоррена Баффета, что тоже свидетельствует о долгосрочной доходности предприятия. В 2003 г. компания открыла собственный музей, рассказывающий о её истории. Одна из стен занята экспозицией, демонстрирующей ошибки, допущенные Всемирным банком в оценках планов POSCO. Сохраняется и здание первой прорабской конторы, покрытой волнистым железом. Появилось много восковых фигур. Теперь первый президент компании Пак Тхэ Джун стоит рядом с «Крысой» (так за глаза называли Пак Чон Хи ввиду его внешности, которой он смахивал на грызуна), и вместе они приводят в действие заряд динамита при закладке первого строительного котлована. Когда 9 июня 1973 г. предприятие выдало первую продукцию, Пак Чон Хи объявил эту дату ежегодным Национальным днем стали наряду с провозглашенным им в 1964 г. Национальным днем экспорта. Поскольку это Южная Корея, то оба праздника отмечаются без отрыва от призводства. Сегодня POSCO конкурирует с китайской Baogang за второе место в мире по производству стали. (Первое место удерживает гигантский металлургический комбинат ArcelorMittal, контролируемый Индией{252}.) Однако по своей рентабельности и, следовательно, рыночной стоимости корейская компания превосходит обоих конкурентов. В технологическом отношении POSCO уступает разве что лучшим из японских производителей. На заводах в Пхохане трудятся сейчас 7000 рабочих – почти наполовину меньше, чем 10 лет назад, когда объём производства был значительно ниже. По слухам, в следующем поколении рабочих появятся водители, которые будут развозить рулоны прокатной стали на огромных, причудливого вида грузовиках с кабинами, расположенными ниже погрузочной платформы. Потом и этих водителей заменят роботами.

 Познание через практику

С учётом ведущей роли, которую обучение играет в экономическом развитии, предприятия, аналогичные заводам Пхохана, становятся школами для успешно развивающихся наций. Вот и POSCO выполняет функции своего рода профессионально-технического колледжа. В 1970-х и 1980-х гг. она выпустила первое поколение корейских специалистов по сталеплавлению и продолжала обучать новых, даже после того как начала производить и экспортировать свою продукцию. Значимость производственного обучения в противоположность школьному особенно хорошо видна в центре обрабатывающей промышленности Hyundai, который находится в Ульсане, что в 70 км к югу от Пхохана. Наша Hyundai Avante возвращается на автостраду, опять пробегая мимо однообразных кварталов мало– и многоэтажной застройки, мимо церквей, построенных из красного и коричневого кирпича, и везет нас теперь к месту своего исторического рождения. На торцевых стенах большинства многоквартирных домов в Ульсане нарисован логотип Hyundai в виде массивной стилизованной латинской буквы C. Как и в Пхохане, я миную городские кварталы и еду прямо к пирсам, расположенным в устье реки Tэхва, которую когда-то называли «рекой смерти» из-за попадавших в нее промышленных стоков. Сейчас она, пожалуй, выглядит несколько чище. Подобно обоим сталелитейным комплексам, построенным POSCO, все основные заводы Hyundai изначально планировались с видом на экспорт, а потому располагались на побережье. Следуя за рекой к морю, я понимаю, что прибыл в штаб-квартиру Hyundai Motor Company (HMC) не потому, что увидел автомобильные заводы, а потому, что в глаза мне бросаются три огромных судна для перевозки автомобилей, пришвартованных к пирсам рядом с парковкой размером в несколько футбольных полей. 852 000 автомобилей из 1,5 млн, произведенных в Ульсане в 2009 г., проследовали с завода через эту стоянку на корабли. Я останавливаюсь в Hyundai Hotel, расположенном рядом с универсамом Hyundai Department Store и напротив Hyundai Heavy Industries (HHI) – самой большой судоверфи в мире, детища Чон Чжу Ёна. Из моей комнаты открывается панорамный вид на ряд огромных подъемных кранов HHI. Неподалеку находится территория HMC, давно вышедшая за пределы тех 82 акров, которые Чон выкупил в 1967 г., чтобы начать новый для него автомобильный бизнес. Сейчас производственный комплекс занимает 1225 акров и включает в себя пять заводов, каждый из которых специализируется на собственной продукции: большие автомобили, малые автомобили, внедорожники, автомобили с гибридным приводом и легкие коммерческие грузовики. Находясь сегодня в зените своей мощи, Ульсан выпускает ежегодно 1,6 млн легковых и грузовых автомобилей, 2 млн двигателей и 2,5 млн трансмиссий. Это крупнейшее в мире автомобилестроительное предприятие полного цикла{253}. Изучая комплекс HMC в сопровождении менеджера компании, я довольно быстро осознаю, что реконструировать историю развития компании едва ли возможно, просто изучая современные производственные линии{254}. Все первоначальные заводы давно уже снесены. Кроме того, в отличие от POSCO, HMC не создала своего музея и почти не использует прежние технологии. Единственная любопытная вещь, вызывающая понятное чувство ностальгии, – это модифицированный корейский трехколесный велосипед, снабженный открытым багажником в виде ящика, куда рабочие на конвейере кидали бракованные детали. У этих трициклетов давняя история. Ну а в остальном повсюду видно все больше роботов. Два из них одновременно приделывают лобовое и заднее стекло к кузову Avante (модели, известной за пределами Южной Кореи как Elantra), операция занимает 35 секунд. Тут же два других робота забирают с конвейера по одному переднему сиденью и помещают их в машину. Операции по сборке, достающиеся людям, настолько однообразны, что даже в Южной Корее, где рабочая неделя составляет 50 часов, те, кто трудится на конвейере, имеют право меняться рабочими местами у ленты каждые 130 минут, чтобы заняться какой-то другой операцией{255}. На предприятиях POSCO производственное обучение приводит к тому, что с каждым годом все меньшее число людей выпускает все больше продукции. Сейчас 34 000 работников HMC производят ежегодно 1,6 млн автомобилей. В 1994 г. здесь требовались 41 000 человек, чтобы выпускать в год 1 млн машин. А в 1986-м их за год выпускалось лишь 400 000, притом что количество рабочих было намного