Модель разума, основанная на Критиках и Переключателях

 

Я еще не видел проблемы, какой бы сложной она ни была, которая, если посмотреть на нее под правильным углом, не становилась бы еще более сложной.

Пол Андерсон

 

Мы часто меняем темы размышлений, даже не замечая этого, – потому что начинаем думать о самом процессе мышления, как правило, только в тех случаях, когда у нас возникают проблемы. Таким образом, мы не называем проблему «сложной», если не потратим довольно долгое время, безуспешно пытаясь ее решить. Даже в этом случае, если проблема не кажется достаточно важной, вы можете перестать о ней думать и переключиться на другой предмет размышлений.

Однако, если у вас имеется важная цель, не помешает заметить, что вы застряли на пути к ее достижению, а еще лучше – распознать, какой именно тип барьера, препятствия, подводного камня или тупика вам встретился. Ведь если вы сможете диагностировать конкретный тип проблемы, то сможете использовать это знание для переключения на более подходящий способ думать.

Здесь полезна будет модель разума, основанная на реакции на «когнитивные препятствия». Мы назовем ее моделью Критиков и Переключателей:

 

Модель разума «Критики и Переключатели»

 

Каждый Критик на этой диаграмме может распознать определенный «тип проблемы». Когда Критик получает достаточно доказательств, что вы столкнулись именно с этим типом, он активирует то, что мы называем Переключателем, который пытается запустить в действие тот вид ресурсов, который с большой вероятностью станет способом мышления, полезным в этой ситуации.

 

Облако ресурсов

 

Самая простая система Критиков и Переключателей может несильно отличаться от сборника правил «если – действуй» наподобие этих:

 

Если проблема кажется знакомой, используй Аналогию.

Если она кажется незнакомой, измени способ ее описания.

Если она кажется слишком сложной, раздели ее на несколько частей.

Если она все равно кажется слишком сложной, замени ее более простой проблемой.

Если ничего из этого не сработает, попроси кого-нибудь о помощи!

 

Ученик: Не вижу необходимости вставлять сюда эти Переключатели. Почему каждый Критик не может напрямую включать набор ресурсов, способный разрешить распознанную проблему, как вы демонстрировали в разделе 1.5?

 

 

Подозреваю, что нашим предкам было невероятно сложно изобретать новые способы мышления – пока у них не развились способы создавать новые Переключатели, комбинируя более мелкие наборы составных частей. Таким образом, хотя Ученик отчасти прав, я подозреваю, что в процессе эволюции человеческий мозг, скорее всего, старался накапливать подобные механизмы. Например, каждый Критик может рекомендовать использование не одного, а даже нескольких разных Переключателей:

 

 

В любом случае, полагаю, безопасно будет предположить, что мозг наших ранних предков поначалу вообще не содержал Переключателей. Но когда мы начали сталкиваться со все более сложными проблемами, человеку все сложнее стало изобретать новых Критиков, которые работали бы эффективно. И всегда легче изобрести новые полезные структуры, когда вы уже обладаете запасом старых запчастей, которые можно адаптировать и рекомбинировать. (Например, братья Райт построили первый аэроплан, используя запчасти от мотоцикла.) В более общем смысле, пока не опишешь функции составных частей процесса, сложно представить себе его работу в целом – да еще и изобрести полезные вариации. Например, в разделе 8.4 будут описаны некие структуры под названием К-линии. Наш мозг может их использовать, чтобы создавать новые психические объекты и процессы, комбинируя детали старых. Конечно, когда мы активируем более двух Критиков или Переключателей, с большой вероятностью между ними возникнут конфликты, потому что два разных ресурса могут попытаться одновременно включить и выключить третий. Чтобы справиться с этой проблемой, в систему можно встроить различные стратегии, например такую:

 

Выберите ресурс с наивысшей приоритетностью.

Выберите ресурс, который сильнее всего активирован.

Выберите тот, который дает самый конкретный совет.

Пусть они все соревнуются на общей «территории».

 

Однако, притом что стратегий соревнования может оказаться достаточно для простого мозга, я сомневаюсь, что подобные схемы будут работать в более крупном масштабе – по крайней мере, без присмотра процессов, снабженных дополнительными знаниями о том, как улаживать подобные конфликты. Например, в таких случаях можно использовать более рефлексивную стратегию:

 

Если активировано слишком много Критиков, то опиши проблему более детально.

Если активировано слишком мало Критиков, то сделай описание более абстрактным.

Если важные ресурсы конфликтуют между собой, то попытайся обнаружить причину.

Если продолжаешь терпеть неудачи, то переключись на другой комплект Критиков.

 

Мозг, хорошо помнящий недавнее прошлое, может по факту распознать в некоторых избранных вариантах серьезные недостатки – и попытаться найти способы отладить работу Критиков, которые совершили эти ошибки.

 

Уже выбрав этот метод, я понял, что мне был известен лучший вариант.

Теперь я вижу, что предпринятые мной действия имели непоправимый побочный эффект.

Я пытался избавиться от определенного фактора как от препятствия, но теперь я понимаю, что он приносил мне пользу.

Этот метод на самом деле не сработал, но в процессе его использования я многому научился.

 

Однако, чтобы распознать подобные события, нужны более «рефлексивные» Критики – и это позволяет предположить, что наша модель разума должна включать в себя Переключателей и Критиков на каждом уровне[90].

 

 

Эмоциональное мышление

 

Между хобби и психическим расстройством – лишь очень тонкая грань.

Дэйв Барри

 

Большую часть времени процесс вашего мышления протекает незаметно, но если вы наткнулись на препятствие и ни один из обычных методов не помогает, вы, возможно, прибегнете к психическим стратегиям, которые могут показаться нерациональными. Например, при соблазне бросить дело, которым вы занимаетесь, вы можете заново мотивировать себя, вообразив награду за выполнение задания или наказание за его невыполнение. Либо пристыдить себя, представив, как вы (или ваши импраймеры) будут себя чувствовать, если ваш результат вступит в конфликт с высшими целями. Ведь даже короткая вспышка нетерпения, или гнева, или отчаяния может разрубить безнадежно, как вам кажется, запутанный узел.

Каждый подобный «эмоциональный» способ думать может привести к разным способам справиться с ситуацией: либо заставив вас посмотреть на вещи с новых углов зрения, либо подкрепив вашу храбрость или упрямство. Если же это вызовет крупномасштабный каскад и изменения продержатся достаточно долго, тогда вы (или ваши друзья) сможете охарактеризовать это явление как изменение вашего эмоционального состояния.

Как долго держатся подобные состояния? Некоторые исчезают в мгновение ока, другие же, такие как острая влюбленность, могут продолжаться дни или недели. Однако, когда подобные склонности наблюдаются у человека неделями и годами, мы их воспринимаем как аспекты личности и называем «чертами характера» или «особенностями».

Например, при решении проблемы некоторые люди склонны принимать решения, имеющие явные недостатки для них главное – чтобы эти решения были достаточно хороши. Таких людей можно описать как «практичных», «прагматичных» и «реалистичных». Другие люди будут настаивать на том, что любой потенциальный недостаток должен быть исправлен, – таких людей можно назвать «привередливыми», пока они не начнут по-настоящему вас пугать, и тогда вы начнете воспринимать их как «одержимых». Вот еще подобные черты:

 

Осторожный – Безрассудный

Недружелюбный – Доброжелательный

Мечтательный – Практичный

Невнимательный – Бдительный

Замкнутый – Общительный

Храбрый – Трусливый

 

В повседневной жизни человек с большой вероятностью будет переключаться между этими характеристиками, зачастую не задумываясь об этом. Однако при столкновении с серьезной проблемой наши Критики могут произвести достаточно изменений, чтобы запустить крупномасштабные каскады, которые мы описываем как эмоциональные состояния.

 

Психиатр: Что случится, если слишком много Критиков окажутся активными? Тогда ваши эмоции будут слишком часто меняться. А если Критики совсем перестанут работать, вы застрянете в одном из состояний.

 

Пожалуй, пример подобного явления можно увидеть в книге Антонио Дамасио «Ошибка Декарта» (Descartes’ Error), в которой описывается пациент по имени Эллиот. В процессе операции по удалению опухоли он потерял определенные части лобных долей мозга. После операции его интеллект, казалось, остался нетронутым, но при этом у друзей и работодателей возникло ощущение, что Эллиот «сам не свой». Например, если его просили рассортировать документы, он мог провести весь день за вдумчивым чтением всего лишь одного из этих документов или за попытками решить, следует ли классифицировать их по названиям, теме, размеру, дате или весу.

 

Дамасио, 1995: Можно сказать, что конкретный этап задания, на котором застревал Эллиот, на самом деле выполнялся слишком хорошо, но за счет конечной цели… Он действительно оставался дееспособным, и большая часть его интеллекта была сохранна. Но его способность принимать решения оказалась нарушена, как и способность эффективно планировать работу на часы вперед, не говоря уже о месяцах и годах.

 

Поврежденные части мозга Эллиота включали в себя определенные связи (с миндалевидным телом), которые, по распространенным представлениям, имеют отношение к контролю над эмоциями.

 

Дамасио, 1995: На первый взгляд в эмоциях Эллиота не было ничего необычного. Однако чего-то не хватало… Он не сдерживал внутренние эмоциональные порывы и не подавлял душевное смятение. Ему просто нечего было подавлять… За долгие часы разговоров с ним я ни разу не заметил ни одной эмоции: ни печали, ни нетерпения, ни раздражения на мои бесконечные и повторяющиеся расспросы.

 

Это позволило Дамасио предположить, что «сниженная эмоциональность и чувствительность может играть роль в неспособности Эллиота принимать решения». Однако я склонен рассматривать ситуацию наоборот: это новая неспособность Эллиота принимать решения снизила его эмоциональность и чувствительность. Возможно, в ходе операции оказались повреждены именно Критики (или их внешние связи), которые ранее запускали процессы, которые мы распознаем как эмоциональные состояния. И вот он потерял эти драгоценные каскады – а с ними, соответственно, эмоции, которые ранее проявлял, – из-за того, что больше не мог использовать Критиков для выбора эмоционального состояния.

Это все еще оставляет без ответа множество вопросов о том, как могут быть организованы подобные системы. Поэтому в данной главе мы попытаемся описать некоторые из множества наших способов думать, а также некоторых Критиков, которых используем для распознавания самых распространенных проблем.