Закон Файоля и принцип Питера. Социальные лифты организации.

    Если механизм общественной работы мешает ра- боте профессиональной, выбрасывая наверх неподготовленные кадры, то каким образом наша страна умудрилась добиться больших успехов? Дело в том, что существует еще один универсально-исторический за- кон. Он состоит из двух частей: принципа Питера и закона Файоля.

    Принцип Питера гласит, что в должностной иерар- хии каждый руководитель продвигается до уровня своей некомпетентности.

    Закон Файоля говорит о том, что руководитель дол- жен продвигаться именно потому, что становится некомпетентным. Иными словами, руководитель с продвижением по ступенькам иерархии становится не- компетентным как технический специалист, но все более компетентным как управленец. Дело в том, что объем узкотехнических знаний на каждом следующем уровне снижается, а объем общеуправленческих зна- ний возрастает.

    Сама по себе иерархия — это ограниченный ин- ститут, который не позволяет высшему лицу проявить весь свой потенциал. Естественно, что, когда наверх продвигаются не самые компетентные люди, качество управленческих решений снижается. Пожалуй, это можно назвать условием ограниченной эффективности управления.

Рассмотрим принцип Питерса на примере. Ситуация простая: вы — талантливый инженер, вас заметил начальник и поручил вам возглавить группу. Вы возглав- ляете ее и тратите, на управленческие функции 15 — 20% своего времени, умений и т.п. (при том, что раньше все 100% уходили на инженерное обязанности

Таким образом, на 80% вы справляетесь со своими обязанностями, решая одновременно и управленческие задачи. Освобождается место начальника цеха, и вам предлагают занять его. Объем времени, уходящего у вас на управленческие обязанности возрастает до 50% или даже до 70%, и вы все реже занимаетесь инженер- ными разработками (забываете о профильной работе). Если вы успешно справляетесь с работой начальника цеха, то вас продвигают дальше, например назначают директором. Вот здесь вы уже не инженер. Через 10 — 15 лет карьеры вы совсем забываете инженерные на- выки. Может быть, вы становитесь профессиональным руководителем? Но откуда у вас возьмутся соответству- ющие навыки, если вас продвигают, не посылая на курсы повышения квалификации?

    Все, что вы приобрели, — узкий опыт управления людьми отдельно взятой компании. И вы считаете пра- вилом то, как здесь обращаются с людьми, превращая собственный эмпирический опыт в некоторый управ- ленческий эталон.

    Когда вы были начальником группы, то держали подчиненных в «ежовых рукавицах», и это имело успех. Вас повысили, и вы снова обратилисьь к опыту (авто- ритарный метод), имевшему успех, полагая, что он принесет удачу. Однако это не так: в малой группе можно быть авторитарным руководителем, а в цехе — нельзя.

    Увеличилось количество подчиненных, увеличилось число функций, а значит, должны измениться и методы управления, но они не изменились, и, в конце концов, вас начинают считать плохим руководителем. Для того чтобы вы наращивали свой потенциал как руководитель, вас должны регулярно посылать на курсы переподго- товки (в некоторых странах существует понятие посто- янного, пожизненного образования, когда работники все время учатся, получают все новые и новые знания). Про- двигаясь по должностной иерархии в компании, вы учи- тесь только на собственных ошибках, а обучаясь на курсах повышения квалификации — на чужих.

Следовательно, если руководитель не имеет досту- па к внешней информации, внешним знаниям, тому, что происходит в других компаниях, он не может быть компетентным. В результате такой руководитель дохо- дит до своего потолка — и как инженер, и как управ- леннец он себя исчерпал.

Согласно закону файоля, по мере того, как вы

520 продвигаетесь снизу вверх, надобность в ваших узких

    Каналы вертикальней мобильности

специальных знаниях сокращается, а потребность в об- щеуправленческих функциях возрастает. Принцип Пи- тера и закон Файоля не противоречат, а дополняют друг друга. Закон Файоля объясняет, почему человек должен доходить до уровня полной некомпетентности, это объек- тивный закон.

Допустим, директором стал человек, давно забывший инженерные знания, но они ему и не нужны, у него есть штат специалистов, и он ничем не рискует. Предполо- жим, приезжают иностранцы и предлагают ему заклю- чить выгодный контракт, касающийся новых технологий. Однако он в них не разбирается, поскольку те техноло- гии, которым его обучали 20 лет назад, давно устарели, а он не пополнил свои инженерные знания. Может ли он грамотно оценить договор? Нет, но у него есть консуль- танты (люди, которые не прошли всей иерархии ине дошли до уровня своей некомпетентности, постоянно пополняющие свои инженерные знания; нужные не как управленцы, а как специалисты). Следовательно,