Руководители проектов и переговоры

Руководитель проекта - обсуждает все аспекты проекта. Проводимые им переговоры могут иметь четкую структуру, проводиться официально и за­вершаться письменными соглашениями, а могут носить неформальный характер и иметь своей целью достижения устного взаимопонимания. Переговоры проходят не все­гда гладко, бывают разногласия, возникающие тогда, ког­да стимулы, направленные на достижение наших целей, перестают действовать. В результате складывается конф­ликтная ситуация, из которой нам нужно найти выход. Если не удастся разрешить конфликт, то он ослабит сти­мулы и отвлечет энергию членов команды от того, что должно быть их главной задачей - достижение целей про­екта. Ключ к успеху - умение вести переговоры.

Когда мы ведем с кем-либо переговоры, мы включа­емся в поиск, состоящий, во-первых, в применении об­щих, не вызывающих разногласий позиций, а во-вторых, в нахождении конкретных взаимоприемлемых результатов.

Однако если мы хотим, чтобы полученные нами результаты оказались действенными, они должны быть вза­имоприемлемыми: не только представлять решение ны­нешних проблем, но и определять пути нашего взаимо­действия в будущем. Важная часть данного процесса -достижение компромиссов. Мы оказываемся вовлеченны­ми в споры, вынуждены торговаться и заключать сделки, то есть прибегать к хорошо знакомым нам методам.

Переговоры по проекту могут касаться любого его ас­пекта. На начальных этапах они могут касаться таких воп­росов, как цели проекта или его организация. На более поздних этапах предметом обсуждения могут стать пла­ны, графики, порядок действий, контракты, цены и при­оритеты. На завершающих этапах переговоры могут ка­саться подробностей передачи проекта и соответствующе­го перечня вопросов, требующих корректировки.

Важную роль играют обстановка переговоров и их ре­зультаты. Успешно завершившиеся переговоры оказыва­ют влияние, выходящее за рамки стола переговоров. Они создают атмосферу единого стремления к успеху. Подоб­ные переговоры начинаются с выявления потенциальных общих позиций.

В простейшем случае в переговорах, где ведется лич­ный разговор о вопросах, представляющих взаимный ин­терес, участвуют два человека. Их результат - взаимопри­емлемое решение или компромисс.

Руководитель проекта участвует в переговорах на всех этапах жизненного цикла проекта, и от того, как он или она проводит переговоры, во многом зависит успех всего проекта.

Мотивация - это то, что придает нашему поведению на­правление и цель. Когда есть стимул сделать что-либо, иначе говоря, мы настроены на что-либо, - значит у нас есть жела­ние получить то, что мы хотим. Мотивация - сложный про­цесс, и ответить на вопрос, что заставляет людей работать лучше, далеко не просто.

Стимулирование членов команды, работающей над проек­том, какими бы методами это ни делалось, - главная задача любого руководителя проекта. Существует простая истина, что заинтересованные члены команды работают хорошо и тем самым вносят вклад в успешное завершение всего проекта.

ВЫВОДЫ

Управление, то есть организация людей и ресурсов для достижения желаемых результатов, обычное дело, и руко­водитель играет одну из наиболее важных ролей в наших организациях. Руководителей подбирают и назначают, они имеют формальную власть над всей организацией или ее частью, им гарантирован определенный статус, а также доступ к информации и ресурсам. Большинство мнений относительно того, чем занимается руководитель, сводят­ся к следующему: он демонстрирует свою руководящую роль и власть, контролирует и распространяет информацию, принимает решения и меры по урегулированию конфликтов.

Деятельность руководителя проекта отличается от рабо­ты менеджера, занимающегося решением повседневных вопросов. Он или она используют ресурсы, которые скорее можно назвать временными, чем постоянными, в жестко ог­раниченный период времени. Результаты проекта уникальны и не имеют ничего общего с копированием, поэтому руково­дителя проекта прежде всего волнует процесс преобразова­ний. Он или она должны быть одаренными, широко мыс­лящими, способными объединить разрозненные элементы в единое целое. От того, насколько эффективно руководитель проекта строит свою деятельность, зависит успех всего про­екта. Он должен обладать различными навыками: способно­стью возглавить группу специалистов, общаться со всеми, кто имеет отношение к проекту, стимулировать членов ко­манды, работающих над проектом, подрядчиков и субпод­рядчиков, находить эффективные пути разрешения конфлик­тов, возникающих на почве противоречий между потребно­стями проекта и его участников.

 

ЗАНЯТИЕ 7. РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ, СВЯЗАННЫХ С ПРОЕКТОМ

 

Проблемы и проекты неотделимы друг от друга. Проблемы возникают практически ежед­невно в каждом проекте. Они могут быть маленькими и большими, иметь серьезные или несущественные послед­ствия. Однако размер и последствия - не единственные характеристики проблем. Некоторые из них предполагают четкую структуру, конкретный характер и разнообразие вариантов их устранения, в то время как другие не имеют структуры, неопределенны по своему характеру и у них нет решений. Как показывает опыт управления проектами, причины большинства проблем кроются в людях и своими корнями уходят к началу проекта.

Независимо от причин, направленности или сущности проблем они чреваты срывом всего проекта, выражающимся в задержках, перерасходах средств или использовании материалов не по назначению.

Хороший руководитель проекта должен уметь решать проблемы и обладать обязательными навыками, наличие которых вносит весомый вклад в успешное завершение всего проекта, а отсутствие – приводит к его провалу.

Этапы решения проблемы

1. Сбор и анализ исходных данных

2. Определение природы проблемы

3. Разработка вариантов решения проблемы

4. Выбор наилучшего варианта

5. Реализация плана

 

. У нас редко бывает достаточно информации или времени для того, чтобы с полной уверенностью выявлять сущность проблемы. В результаты мы редко бываем уверенны в правильности выбранного нами способа разрешения проблемы. Для некоторых проектов – таких, как проекты, связанные с разработкой, высокой степенью риска или инновациями, подобная неуверенность весьма характерна.

Вопреки, или может быть, благодаря неопределенности первый шаг на пути разрешения наших проблем заключается в том, чтобы определить их.

Нужно ли нам знать всю информацию, все детали и тонкости проблемы, прежде чем мы сможем приступить к ее разрешению, или мы справимся с возникшей проблемой, не располагая столь полной информацией?

Отчасти ответы на данные вопросы зависят, в свою очередь, от новых вопросов:

§ Как часто возникает та или иная проблема?

§ Каковы потенциальные последствия проблемы?

Например, нам нужна дополнительная информация о некой проблеме, поскольку она периодически возникает и предпринятые ранее попытки решить ее не дали результатов. Возникающие нечасто или случайные проблемы, по всей видимости, не требуют для своего решения всеобъемлющей информации.

Совсем иначе обстоит дело, когда речь идет о последствиях проблем. В данном случае становится ясно, что нечасто возникающие проблемы, имеющие совершенно неприемле­мые с точки зрения затрат или сущности последствия, потре­бовали бы больше внимания. Сочетание частоты и последствий проблем определить не менее важно, поскольку их соотношение позволит нам выделить приоритетные на­правления деятельности по разрешению проблемы.

		Последствия проблемы
		Серьезные	Несерьезные
Возникновение проблемы	Часто	Под угрозу ставится выполнение проекта – Требуется срочно принять какое-то решение	Назойливая проблема, которая тормозит ход проекта – Следует подумать о ее решении сейчас или же запланировать ее решение позже
	Редко	Следует проанализировать причины и заранее подготовиться к новому возникновению проблемы	На проблему можно не обращать внимания

 

Если хотя бы один компонент такого соотношения достаточ­но велик, то необходима дополнительная информация, чтобы разобраться в проблеме и разрешить ее. Если же один из компонентов соотношения мал, то мы можем:

§ определить возможные пути разрешения проблемы, исходя из имеющейся информации;

§ отложить решение проблемы на более поздний срок;

§ принять решение не заниматься данной проблемой до тех пор, пока она не будет возникать чаще или не будет иметь более серьезные последствия.

Ответ на вопрос, каков объем необходимой нам инфор­мации, в реальном мире часто зависит от решения следу­ющих вопросов:

§ Сколько информации у нас есть на данный момент?

§ Сколько еще информации мы можем получить и сколь­ко это будет стоить?

Масштабы и результаты сбора информации, необходи­мой для решения проблемы, должны отражать:

§ предполагаемую ценность полученных результатов;

§ содержание и точность полученных данных.

Тем не менее, независимо от содержания сведений, все равно нужно заниматься решением проблем.

На выбор способа решения проблемы может повлиять целый ряд таких факторов, как личная симпатия, предубеждение, мнение руководителя, соответствие долгосрочным целям. Выбор делатсячисто интуитивно, без каких бы то ни было логических умозаключений. Данные и сходные подходы к решению воспринимаются как беспорядочные и сложные. Тем не менее они представляют дополнительные эффек­тивные средства разрешения проблем, имеющиеся в рас­поряжении руководителя проекта. Однако без рационального подхода обойтись просто невозможно, и поэтому будут приводиться некоторые цифровые методы выявления проблем и их разрешения

Возникновение проблем в процессе реализации проекта не считается чем-то необычным. Они возникают практи­чески ежедневно в любом проекте и могут быть большие и маленькие, серьезные и несерьезные. Некоторые из них имеют структуру, конкретное содержание и предполагают ясные варианты разрешения, в то время как другие выг­лядят совершенно неопределенно, у них нет структуры и четких вариантов решения. Потенциально все названные проблемы могут сорвать реализацию вашего проекта, и умение их разрешать - необходимое качество хорошего руководителя проекта. Большинство проблем характеризу­ются недостатком информации, отсутствием структуры и четких вариантов. Поэтому первый шаг на пути к их раз­решению заключается в том, чтобы охарактеризовать их с точки зрения их частоты и последствий, а также с учетом полученных данных оценить их влияние на предполагае­мые результаты проекта.

Разрешение проблем не всегда линейный процесс, под­дающийся законам логики. Для их разрешения могут быть использованы различные методы, в том числе метод целе­вых групп, анализ сил, диаграммы Ишикавы, анализ по Парето и метод совокупной суммы.

 

ЗАНЯТИЕ 8. ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА

 

Каждый проект когда-то заканчивается, то есть подхо­дит к завершению. Процесс завершения проекта так же важен, как и процесс его планирования, начала, проверки и управления. В данной главе рассматриваются способы завершения проектов и то, как завершение одного проекта может повлиять не только на его собственный успех, но и на успех последующего проекта.

Обычно проект считается законченным после того, как состоялась официальная передача его результатов клиентам.

 

Однако не все  проекты имеют такое четкое за­вершение. Например, когда отсутствует четкая граница меж­ду организацией проекта и организацией клиента, как мы наблюдаем в интегрированной и слабой матричной орга­низации проекта (занятие 3), то его результат может и не быть объектом официальной передачи от команды, работающей над проектом, клиенту.

Результат проекта может постепенно, почти неощутимо превратиться в собствен­ность организации, то есть по мере своего роста и разви­тия на протяжении производственного этапа жизненного цикла результат проекта постепенно поглощается клиентской организацией.

В другом случае проекты терпят крах или их реализация преждевременно прекращается. Тогда передача результатов от команды клиенту, знаменующая собой завершение проекта, вообще отсутствует. От таких проектов отказываются. Активность сходит на нет, и крах проекта становится реальностью, что объясняется целым рядом причин:

§ Запланированные результаты проекта мо­гут утратить свою актуальность или уступить альтерна­тивным вариантам, разработанным где-то еще.

§ На рынке могут появиться более дешевые, более быстрые или более совершенные разновидности результата проекта.

§ Его опыт­ный образец может не показать желаемого уровня работы.

§ Смета расходов и график работ могут выйти из-под конт­роля.

§ Руководитель проекта, занимающий высокое долж­ностное положение, может занять позицию стороннего на­блюдателя под давлением корпоративных интересов.

Не­смотря на провал проекта, его все равно надо закончить. Во всех перечисленных выше ситуациях независимо от этапа жизненного цикла деятельность по реализации проекта, то есть конкретная работа, прекращается. Тем не менее, еще есть дела, большая часть которых касается мел­ких деталей проекта. Первоначальный энтузиазм, кото­рый наблюдался на ранних его этапах, прошел. Члены команды, возможно, ждут возвращения к своим обязанно­стям, выполняемым ими до работы над проектом, или об­думывают возможность работы над очередным проектом.

Так или иначе, заключительный этап тоже представляет собой довольно сложную задачу для хорошего руководи­теля проекта, во многом даже более сложную, чем решае­мую на начальном этапе жизненного цикла проекта.

Как ни странно, данная работа по завершению проекта, кроме того, может повлиять на успех проекта.

Для того чтобы быть компетентным и эффективно работать, руководитель проекта должен уметь руководить, обеспечивать связь, стимулировать и вести переговоры. На заключительном этапе жизненного цикла проекта потребность в данных навыках столь же высока, как и на любом другом этапе. Например, руково­дитель проекта должен уметь руководить и стимулировать работу команды, численность которой сокращается. Руко­водить такой командой может оказаться еще сложнее в связи с тем, что оставшиеся члены ее могут постепенно утрачивать интерес к оставшимся задачам и демонстриро­вать низкий уровень мотивации. Возможно, их больше волнует то, чем они будут заниматься после проекта.

Руководитель проекта по-прежнему должен общаться с участниками проекта. Когда речь идет о проектах, ре­ализуемых в пределах организаций, руководители клиент­ской организации будут демонстрировать все меньше за­интересованности в проекте. Они перестанут бывать на заседаниях, касающихся проекта; с ними будет слож­нее связаться, чем на первоначальных этапах. Однако уровень заинтересованности сотрудников организации по-прежнему будет высок. И в данном случае появляется заинтересованность в конкретных деталях, затрагивающих результаты проекта.

Однако для всех проектов, независимо от их размера, сложности или результатов, перечисленные выше факто­ры в совокупности создают уникальный комплекс проблем, требующих продуманного управления, чтобы в конечном итоге гарантировать успех проекта.

Кода завершаем проекты, нужно все привести в порядок, т.е. проследить за тем, чтобы:

1. все работы по проекту были сделаны, а результаты готовы и имелись в наличии;

2. все контракты по проекту выполнены;

3. все оборудование распродано, перевезено или поставлено на хранение;

4. членам команды было выдано но­вое задание;

5. неизрасходованные материалы были вовремя реализованы.

Короче говоря, мы должны закрыть все учетные доку­менты, касающиеся проекта.

Все перечисленные операции должны быть спланирова­ны и профинансированы, так же как и любой другой этап проекта. Резкое и незапланированное завершение проекта не только приводит к появлению большого количества неза­вершенных дел и пробелов в информации, но и подрывает доверие клиента и участников проекта как к команде, так и к результатам проекта.

Однако мы должны признать, что вводные данные и результаты процесса завершения проекта отличаются от соответствующих показателей более актив­ных и действенных этапов проекта

Процесс завершения проекта

Как уже было сказано, процесс завершения проекта может идти независимо от того, завершена работа над его результатами или нет. Если завершение связано с крахом проекта или преждевременным прекращением его реа­лизации, то официальная процедура передачи результа­тов проекта от команды клиенту отсутствует. Однако все остальные элементы процесса завершения проекта сохра­няются.

Все проекты рано или поздно подходят к своему за­вершению, которое происходит либо после официальной передачи результатов проекта клиенту, либо если проект потерпел крах. В любом случае четкое и организованное завершение проекта зависит от руководителя проекта, его умения руководить, обеспечивать обмен информацией, стимулировать и вести переговоры, внося тем самым вклад в успех проекта. Основная цель процесса завершения про­екта - организованное и четкое прекращение не только всякой деятельности по проекту, но и роспуск команды, закрытие банка данных и завершение всех мероприятий, связанных как с самим проектом, так и с его результата­ми. Частью данного процесса также является проверка и архивирование документации, имеющей отношение к ре­зультатам проекта, проверка результатов проекта и постпроектная оценка.