Управление проектом и управление повседневной деятельностью

Проект - единоразовое усилие; он ограничен четкими временными рамками, каждый проект уникален; имеет определенные результаты, сопряженные с измене­ниями. Организация отличается от проекта.

 Главная цель организации - гарантировать свое существование, а также точное к постоянное воспро­изводство копий или разновидностей ее товаров или ус­луг. Именно отличия помогают нам понять, в чем состоит разница между управлением проектом и управлением орга­низацией.

Организации больше всего озабочены стабильностью, непрерывностью и воспроизводством. Порядок их повседневной деятельности по обслуживанию клиентов или об­работке материалов четко определен и неизменен. Ресур­сы (оборудование, здания), которые используются для та­ких операций, тоже жестко регламентированы в отноше­нии гарантии их наличия. Руководителей данных операций волнует непрерывность и стабильность деятельности. В их обязанности входит также удовлетворять нередко на­ходящиеся в противоречии друг с другом потребности организации, клиентов и собственных сотрудников посред­ством компромисса между такими факторами, как расхо­ды, сроки, результаты и даже качество.

Управление проектами, наоборот, направлено на внесение изменений. Ресурсы используются по мере необходимости в них. Руководитель проекта практически не может прибегать к компромиссным решениям, посколь­ку его или ее проект имеет строго ограниченные времен­ные рамки, установленную смету расходов и запланиро­ванные результаты. В итоге порядок использования опыта и навыков руководителя проекта определен гораздо жестче. В обычных проектах шансов исправить допущенные ошибки практически нет.

Большинство менеджеров, осуществляющих руковод­ство повседневной деятельностью, - специалисты в конк­ретных областях. К ним относятся: инженеры, начальни­ки производства, бухгалтеры, старшие медицинские сест­ры, начальники отделов сбыта, маркетологи, дизайнеры, банкиры или специалисты по потребительским кредитам. Поэтому они руководят управлениями, отделами и груп­пами, занимающимися перечисленной выше деятельнос­тью. Однако руководитель проекта - это универсал, мозго­вой центр проекта. Он редко владеет глубокими специ­альными знаниями. Его задача - контролировать работу специалистов и создавать условия для максимально эффек­тивного использования их возможностей для нужд проекта.

Важность приведенных различий настолько велика, что управление проектом - скорее управление посредством исключений, нежели правил. Выражаясь образно, хороший руководитель проекта скользит по волнам изменений, в то время как руководитель повседневной деятельности стоит на якоре в сравнительно тихой бухте. Безусловно, каж­дый из них занимает свое место, но методы их работы отличаются коренным образом. Именно поэтому организа­ция, планирование и управление проектами долж­ны осуществляться совершенно по-другому, чем повседневная деятельность.

ПРОЕКТЫ И РУКОВОДИТЕЛИ

Руководители и проекты оказываются связанными друг с другом либо потому, что руководитель берет на себя соот­ветствующие обязательства и распоряжается результата­ми завершенного проекта, либо потому, что ему или ей поручено руководить самим проектом.

Проект - наиболее эффективный метод внесения изме­нений. Управление им требует уникального набора уме­ний и навыков. Руководитель проекта должен быть шиокообразованным человеком, способным свести все вое­дино, например, создать единый проект из разрозненных частей. Для того чтобы эффективно строить свою деятель­ность, руководитель проекта должен:

§ знать и уметь использовать средства и методы уп­равления проектом;

§ гарантировать, что выделенные финансовые средства расходуются с максимальной пользой для проекта;

§ уметь наладить тесные рабочие отношения с члена­ми команды, занимающимися реализацией проекта, а также со всеми участниками проекта;

§ уметь выявлять риски и принимать меры по ограни­чению их влияния на проект.

Роль руководителя проекта очень сложна и требует зна­чительного нервного напряжения. Говорят, что спокойным и расслабленным руководитель проекта бывает только тогда, когда он либо ожидает следующего проекта, либо когда его текущий проект находится на грани полного краха. Он ока зывает большое влияние как на ход проекта, так и на вероятность его успешного завершения. В его обязанности входит:

§ руководить - группой специалистов;

§ поддерживать связь - со всеми, кто участвует и проекте;

§ стимулировать - членов команды, подрядчиков и субподрядчиков;

§ вести переговоры - по поводу эффективных реше­ний конфликтных ситуаций, которые возникают между потребностями самого проекта и его участниками.

Руководитель проекта должен обладать перечисленными навыками, независимо от того, велик наш проект или мал, имеет ли он отношение к нашей работе или дому, требует ли он значительных средств или совсем небольших затрат.

РУКОВОДСТВО И РУКОВОДИТЕЛИ

Кто-то однажды сказал, что руководить - значит зас­тавлять людей делать то, что входит в их прямые обязанности. Руководство также заключается в том, чтобы влиять на мысли и действия других.

Руководителем можно стать благодаря той роли, кото­рую мы играем в организации, например руководителя отдела сбыта, начальника производства или главного ис­полнительного директора, или же благодаря нашим лич­ным качествам, некой присущей нам харизме. В каждом из данных случаев мы оказываем влияние на других людей либо в силу полномочий, обусловленных нашей ро­лью в организации, либо с помощью своего поведения, которому люди хотят подражать.

Существуют и другие способы влияния на людей:

§ мы можем наказать их, если они ведут себя не так, как мы считаем правильным, или не так, как мы хотим;

§ мы - эксперты в той или иной области;

§ мы можем дать (или наоборот) людям блага или какие-то другие вещи, которые они хотят получить;

§ мы имеем доступ к людям, которые тоже могут сде­лать все или что-то из вышеперечисленного.

Люди, не имеющие статуса руководителями, тоже мо­гут осуществить некоторые из названных выше действий. Так, например, менеджер может уволить или, наоборот, продвинуть вас по службе, или же начальник цеха может быть экспертом по сварке.

Но быть менеджером или начальником цеха вовсе не одно и то же, что быть руководителем. Быть менеджером -значит заниматься прогнозированием, планированием, организацией, руководством, координацией и контролем, в то время как быть руководителем означает нечто боль­шее. В сферу их деятельности входят духовные, полити­ческие, национальные или коммерческие вопросы, они -руководящая и направляющая сила. Кроме того, менедже­ров гораздо больше, чем настоящих руководителей, за ко­торых, образно говоря, мы готовы в огонь и в воду.

Однако быть руководителем и быть менеджером вон се не взаимоисключающие вещи - можно и управлять, и руководить. Но одно не обязательно обусловливает другое. Быть хорошим руководителем - не значит быть хорошим менеджером, справляющимся с его непростыми функциями, и наоборот. Возможно, для большинства и i нас наиболее рационально сочетание двух качеств - способности оказывать влияние и умения планировать, организовывать, координировать и контролировать.

Как же правильно управлять, как развить свои навыки руководителя? Когда-то на этот вопрос отвечали, что стать руководителем нельзя - вы либо руководитель, либо нет. Мнение о том, что руководителями рождаются, а не становятся, бытовало довольно долго. Однако исследо­вания, проводившиеся годами различными специалис­тами, так и не смогли дать сколько-нибудь вразумитель­ный ответ, что же именно в вашем происхождении или генетических данных делает вас лидером. Таким обра­зом, руководство - далеко не простой и не однозначный процесс.

В учебниках по менеджменту приводится множество мнений относительно того, как руководство осуществля­ется или должно осуществляться. Положительная сто­рона таких учебников в том, что мы отходим от быто­вавшего ранее мнения о прирожденных руководителях, но в то же время есть и отрицательная сторона - такое разнообразие точек зрения может сбить с толку. Одна­ко, похоже, существует согласие относительно того, что на формирование руководителя влияет несколько факто­ров. Среди наиболее значимых из них мы можем на­звать следующие:

§ сфера деятельности, в которой осуществляется руко­водство;

§ уровень развития организации;

§ в чем состоит задача и что уже сделано;

§ нравится ли руководство последователям.

Иными словами, универсального стиля руководства, га­рантирующего достижение наилучших результатов, просто нет. Как говорится, все зависит от обстоятельств.

Ситуация постепенно начинает проясняться. Мы знаем (или можем представить), что стиль руководства, приемлемый для условий боевых действий, отличается от стиля работы в офисе. Стиль руководства, применяемый в условиях выполнения обычных заданий, отличается от стиля решения творческих задач. Эффективным руководство будет только тогда, когда будут приняты во внимание и удовлетворены потребности, обусловленные как самой задачей, так и людьми, работающими над ее решением.

Поскольку ваши проекты представляют собой уникаль­ные явления, единого «правильного» стиля руководства проектами нет, а существует несколько различных стилей. Одни из них подойдут для определенных проектов и ко­манд, участвующих в их реализации, а другие окажутся совершенно непригодными.

Эффективно строящий свою работу руководитель груп­пы принимает во внимание сущность проекта, имеющий­ся опыт, состав группы, сроки проекта, объем финансо­вых средств и требования к качеству. Крупные проекты требуют большой численности команд. Они должны быть организованы иначе, чем команды, предназначенные для выполнения маленьких проектов. Опытные члены групп требуют меньше внимания со стороны руководства, чем неопытные; члены групп, которым уже приходилось рабо­тать вместе, работают слаженнее, чем группы, составлен­ные из незнакомых людей. Проекты, которые мы осуще­ствляем у себя дома, требуют другого руководства, неже­ли реализуемые у нас на работе.

И наконец, эффективное руководство проектом пре­дусматривает получение желаемого результата тогда, ког­да это необходимо. Если руководитель проекта намерен достичь поставленной цели, тогда он или она должны быть способны и готовы поддерживать связь с теми, кто занят в проекте.