Методы исследования задач контроллинга

«Участие» и основные задачи системы контроллинга в определении и эффективной реализации целей предприятия и его подразделений проявляется в реализации следующих основных направлений:

А. Анализ внешней и внутренней среды предприятия;

Б. Планирование стратегических целей;

В. Прогнозирование;

Г. Стратегическое планирование и анализ стратегических сфер деятельности;  

Д. Оперативное планирование;

Е. Управление рисками.

А. Цель анализа состояния внешней среды заключается: в изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов; в выявлении сильных и слабых сторон самого предприятия; в выявлении возможностей и рисков, связанных с его внешней средой (анализ рисков, уровня конкуренции, уровня технологий и т.д.).

Основные задачи, в реализации которых участвует контроллинг, и методы, которые в системе контроллинга могут быть использованы для решения этих задач приведены в таблице 2.2.

Объектом функционально-стоимостного анализа служат продукты и производственные процессы. Анализ позволяет оптимизировать с точки зрения соотношения «затраты-результаты» выполнение процессов. Для этого анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предприятия.

Бенчмаркинг – это выявление успешно применяемых другими предприятиями методов управления: для поиска эффективного решения в области конкуренции необходимо знать опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях.

 

Таблица 2.2.

Основные задачи и методы анализа внешней среды

Основные задачи	Основные методы
анализ развития отрасли; анализ цепочки создания стоимости; анализ конкурентных преимуществ.	метод функционально-стоимостного анализа; метод бенчмаркинга; метод цепочки создания стоимости; метод анализа полей бизнеса; метод сравнительного анализа деятельности предприятия; метод сравнительного отраслевого анализа.

 

К настоящему времени сложились следующие виды бенчмаркинга.

Бенчмаркинг конкурентоспособности – измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристиками конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий – конкурентов.

Бенчмаркинг процесса – деятельность по изменению определенных показателей функциональности для их сопоставления с показателями предприятий, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах.

Внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри предприятия, основанный на сопоставлении характеристик производственных единиц аналогичных процессов.

Функциональный бенчмаркинг – сравнение определенной функции двух или более предприятий в той же отрасли (секторе).

Общий бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который позволяет сравнивать определенную функцию двух или более предприятий независимо от сектора экономики.

Наиболее распространенная методика проведения            бенчмаркинга – это анализ превосходства. Анализ превосходства понимается как выявление внутренних функций, деятельности и опыта со следующими целями: определение лучших результатов, анализ собственной работы, обнаружение недостатков в функционировании.

Совокупность функций выполняемых предприятием, может быть представлена как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце интегрируется с деятельностью партнеров по рынку. Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов был разработан Майклом Портером.

При анализе воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводят и для предприятия в целом, и для отдельных стратегических сфер деятельности (ССД) на базе данных однородных полей бизнеса, рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели доходности и денежного потока.

При сравнительном анализе сопоставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относиться к конкурентному моменту или к периоду.

Предмет сравнительного отраслевого анализа – показатели предприятий одной отрасли, например оборот, производительность труда, рентабельность.

Количественный анализ состояния внешней среды и работы предприятия базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков. Данные качественного анализа в концентрированном виде характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия, при этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.

Разрабатывая инструментарий анализа, контроллинг способствует новому видению стратегических проблем и позволяет выявить приоритеты развития, а также проблемы и опасности, которые несет в себе предполагаемая стратегия, позволяет определять отклонения от ожидаемого состояния или норм, выявлять причины и последствия отклонений. Сформулированные на данном этапе цели являются емким выражением экономической и социальной политики предприятия, ясно очерчивают круг задач, которые предстоит решить, достижению именно этих целей должны быть подчинены все усилия.

Б. Под стратегией понимается целенаправленно создаваемый образ действий предприятия и его структурных подразделений, позволяющих ему отличаться от конкурентов и достигать долгосрочных целей. Стратегия содержит формулировки, касающиеся сферы деятельности, ресурсов, конкурентных преимуществ и структуры предприятия с учетом взаимосвязанных элементов или синергии. Согласно такому пониманию, наличие конкуренции – ключевой составной элемент стратегии.

Та или иная модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности предприятия. Постановки лишь финансовых целей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верно будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных (релевантных) аспектов деятельности предприятия. Сбалансированная система показателей позволяет представить процесс реализации стратегии в понимаемой форме.

«Перспективы» сбалансированной системы показателей призваны сформировать такую модель мышления, которая обеспечит сбалансированное рассмотрение всех существенных аспектов бизнеса. Перспективы представляют собой тематические разделы стратегии предприятия. Как правило, используют 4-5 перспектив. Число и содержание перспектив, как правило, стандартны для всех структурных элементов предприятия. Уточнения стратегических целей, выбор показателей и разработка мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности предприятия.

На основе проведенных эмпирических исследований доказано, что компании в своих системах целей учитывают минимум четыре перспективы: Финансы, Клиенты, Процессы и Потенциал. Эти четыре проекции, названные перспективами, должны давать ответы на разные вопросы.

Перспектива «Финансы» содержит цели и показатели, которые отражают финансовый результат реализации стратегии предприятия. Перспектива «Финансы» дает ответ на вопрос, достигается ли конечная цель ведения бизнеса – получение прибыли в долгосрочной перспективе.

В рамках перспективы «Клиенты» речь, с одной стороны, идет о том, как предприятие позиционирует себя на рынке, а с другой – о том, как воспринимают клиенты товары/услуги предприятия.

Перспектива «Процессы» определяет, что и по каким процессам необходимо достигнуть, чтобы обеспечить достижение целей, сформулированных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». При этом речь идет не о перечислении всех процессов, а о фокусировании на процессах, критически важных для успешной реализации стратегии.

Цели перспективы «Потенциал» касаются разработки стратегически необходимой инфраструктуры. Ресурсы этой перспективы – сотрудники, знания, инновации, инновационность и креативность, технологии, информация и информационные системы. Эти факторы потенциала служат не только реализации существующей стратегии, но и создают предпосылки для будущих изменений и адаптации. В отличие от перспектив «Финансы», «Клиенты» и «Процессы», название четвертой перспективы может различаться. Каплан и Нортон называют эту перспективу «Обучение и рост», у других авторов встречаются термины «Сотрудники», «Знания», «Инновации» или «Будущее».

Сбалансированная система показателей является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. Эта концепция способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии и адекватной оценке потенциала стоимости предприятия. Концепция была разработана в начале 90-х годов. Каплан и его команда назвали свою разработку «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей.

Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей предприятия. Чтобы сбалансировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечивать реализация стратегических мероприятий. Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны. В сбалансированной системе показателей стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых «стратегических карт». Термином «стратегическая карта» Каплан и Нортон предложили назвать причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации. Идентификация и отображение стратегических взаимосвязей между отдельными целями – важнейшие элементы сбалансированной системы показателей. Только наличие взаимосвязей между отдельными стратегическими целями позволяет описать стратегию.

Чтобы построение «организации, сфокусированной на стратегию», стало реальностью, сбалансированная система показателей должна стать основой современной системы стратегического менеджмента. Эта система позволяет предприятию и его отдельным организационным единицам следовать целостной стратегической ориентации.

При этом можно выделить четыре основных этапа. Первый этап – идентификация стратегии и перевод этой стратегии в модель, которая позволяет реализовать выбранную стратегию. На втором этапе – перевод стратегии на нижние уровни организационной иерархии, где она подвергается дополнительному уточнению. При этом цели подразделений выводятся из разработанной стратегии. Крайне важно, чтобы понимание стратегии и своего вклада в ее реализацию было у каждого сотрудника, который участвует в достижении стратегических целей. На третьем этапе происходит распределение организационных ресурсов, с ориентацией на выработанную стратегию. Четвертый этап – посвящен анализу результатов. Благодаря такому подходу становится возможным процесс стратегического обучения, выходящий за рамки рассмотрения только финансовых целей и показателей (рис. 2.2).

Для идентификации стратегических целей в контроллинге можно использовать следующие инструменты – модель достижения удовлетворенности клиентов, «фильтр» целей, кластерный анализ. Эти инструменты можно использовать для структуризации рассматриваемых целей и расстановки приоритетов.

«Фильтр» целей является инструментом дифференциации базовых целей предприятия. Этот метод предполагает рассмотрение цели в двух измерениях – «значимость для конкурентоспособности» и «сложность реализации» (рис. 2.3.). Значимость для конкурентоспособности, рассматриваемая по вертикальной оси, документирует влияние той или иной цели на достижение рыночных успехов. Это измерение дает ответ на вопрос, на самом ли деле реализация цели позволит предприятию добиться существенных конкурентных преимуществ. Горизонтальная ось описывает степень сложности реализации целей. Высокая сложность достижения цели может быть вызвана тремя причинами:

Для идентификации стратегических целей в контроллинге можно использовать следующие инструменты – модель достижения удовлетворенности клиентов, «фильтр» целей, кластерный анализ. Эти инструменты можно использовать для структуризации рассматриваемых целей и расстановки приоритетов.

«Фильтр» целей является инструментом дифференциации базовых целей предприятия. Этот метод предполагает рассмотрение цели в двух измерениях – «значимость для конкурентоспособности» и «сложность реализации» (рис. 2.3.). Значимость для конкурентоспособности, рассматриваемая по вертикальной оси, документирует влияние той или иной цели на достижение рыночных успехов. Это измерение дает ответ на вопрос, на самом ли деле реализация цели позволит предприятию добиться существенных конкурентных преимуществ. Горизонтальная ось описывает степень сложности реализации целей. Высокая сложность достижения цели может быть вызвана тремя причинами:

 

Стратегические цели предприятия

Идентификация стратегии

Конкретизация стратегии по уровням иерархии

Разработка мероприятий

Анализ результатов

Сбалансированная система показателей

Рис. 2.2. Основные этапы формирования сбалансированной системы показателей

 

- базовые требования клиентов, которые предприятие выполнить не может вызывают значительное снижение конкурентоспособности предприятия, поэтому предприятию следует предпринять усилия, направленные на выполнение базовых требований в будущем;

- цель, которым в рамках выработанной стратегии уделяется особое (выше среднего) внимание. Сложность достижения этих целей определяется принятыми управленческими решениями. Например, цель «повысить степень известности предприятия» может быть стратегической целью в системе показателей в том случае, если она реализует стратегию экспансии;

- достигнутые цели, по которым конкуренты также добились значительных успехов.

Сложность реализации означает необходимость приложения чрезвычайных усилий, способствующих либо сохранению статус-кво, либо достижению желаемого состояния.

Одновременное рассмотрение двух измерений позволяет сформировать матрицу, состоящую из четырех полей.

Поле «Особое внимание» включает цели, достижение которых требует от предприятия значительных усилий, но реализация которых не позволяет компании добиться существенных конкурентных преимуществ.

Поле «Низкий приоритет» включает цели, которые несложны в реализации и не формируют каких-либо значимых конкурентных преимуществ.

 

Высокое

влияние на                                                                                                                 конкурентоспособность

Важно только при отклонении       Несколько решающих целей,                                                            от которых зависит успех                                                            реализации стратегии         Низкий приоритет                             Особое внимание    Низкий приоритет                            Особое внимание

Низкое (-ая)        Сложность достижения          Высокая

 

Рис. 2.3. Метод «фильтра» целей

 

Поле «Важно только при отклонении» включает цели, которые несложны в реализации, но позволяют предприятию добиться существенных конкурентных преимуществ. Для контроллинга значимы только те цели, показатели по которым значительно ухудшились (по сравнению с конкурентами).

Стратегические цели, включаемые в сбалансированную систему показателей, - это те ключевые (решающие) цели, от которых в значительной мере зависит результат работы компании. Эти цели сложны в реализации и позволяют компании добиться существенных конкурентных преимуществ.

Модель «достижение удовлетворенности клиента» предполагает рассмотрение соотношения между ожиданиями клиента и его удовлетворенностью. В рамках этой модели требования клиентов делятся на базовые требования, результативные требования и требования, вызывающие восторг. Модель достижения удовлетворенности клиентов – инструмент, помогающий принять решение, какие цели следует включать в сбалансированную систему показателей, а какие – нет (рис. 2.4). Решение принимается с учетом следующих факторов:

- цели, достижение которых позволяет соблюсти базовые требования клиентов, только в том случае включаются в BSC, когда их выполнение

предполагает значительные усилия;

- цели, касающиеся выполнения результативных требований, учитываются в системе только тогда, когда им придается особое стратегическое значение;

- аспекты, вызывающие восторг, включаются в систему, если с точки зрения стратегии их выполнение должно быть налажено в ближайшее время;

- при построении сбалансированной системы важно избегать как слишком расплывчатых, так и слишком конкретных формулировок стратегических целей.

Базовые требования к тому или иному продукту (услуге) предполагаются клиентами как сами собой разумеющиеся. Выполнение этих требований не может вызвать у клиента восторга.

Результативные требования клиент учитывает при принятии решения о покупке. Удовлетворенность клиентов возрастает пропорционально степени достижения определенного результата.

Аспекты, вызывающие чувство восторга, при принятии решения о покупке клиентом изначально не учитываются. Эти аспекты влияют на субъективное восприятие характеристик продукта клиентом. К таким аспектам относятся, например, имидж и дизайн, а также характеристики, наличия которых клиент не ожидал.

Со стратегической точки зрения предприятие, выполняющее базовые требования рынка и клиента, но не имеющее преимуществ перед конкурентами по результативным требованиям, сталкивается с проблемой. Рассмотренная модель помогает выявить и устранить подобного рода проблемы.

Модель достижения удовлетворенности клиентов помогает также при разработке базовой стратегический ориентации. Например, выход предприятия на новый рынок в ряде случаев может поставить под вопрос сам факт выживаемости предприятия, если его честолюбивые намерения не подкрепляются способностью удовлетворять базовым требованиям.

Во время распределения целей по отдельным перспективам, уточнения содержания целей, определения необходимой степени конкретизации каждая предложенная цель обсуждается. В результате такого обсуждения окончательно вырабатываются стратегические цели или стратегические мероприятия, сформированные в отдельные кластеры. Для каждого кластера нужно подобрать глагольные обороты, позволяющие определить стратегические цели сбалансированной системы показателей.

Удовлетворенность клиентов

Базовые требования

+ +

- -

Степень риска

- -

+ +

Результативные требования

Требования, вызывающие чувство восторга

Рис.2.4. Модель достижения удовлетворенности клиентов

Стратегические цели должны быть сформулированы кратко и четко. Для пояснения значения и оснований той или иной стратегической цели формулируется краткий комментарий. В разработке комментария непосредственно принимают участие специалисты контроллинга, что подтверждает их согласие с разработанными целями. Форма документа стратегической цели приведена на рис.2.5.

Стратегическая цель:

Перспектива

Определение цели:

Обоснование цели:

Участвующие подразделения (сотрудники):

 

Рис. 2.5. Форма документа для формирования стратегической цели

Содержание полноценной документации стратегических целей может быть таким: цель (с присвоенным номером); определение цели (что должно быть достигнуто); комментарии к цели; ответственность за достижение цели (координатор, процесс-менеджер); сроки достижения цел

Определение и документирование причинно-следственных связей между целями является главным элементом сбалансированной системы показателей. В этом процессе задействованы практически все службы предприятия, а методическое и организующее начало отводится контроллингу. Цели не являются независимыми, наоборот, они тесно связаны и влияют друг на друга. Для отражения причинно-следственных цепочек Каплан и Нортон используют термин «стратегические карты». Теория и практика еще не выработали единого подхода к построению причинно-следственных связей, поэтому контроллинг должен сыграть важную роль в создании методического обеспечения процессов построения причинно-следственных связей. Обобщая результаты исследований в этой сфере, можно выделить следующие подходы к построению причинно-следственных связей:

- построение связей начинается со стратегических целей «Потенциал». Цели этой перспективы сначала рассматриваются на предмет их связи со всеми целями перспективы (попарный анализ), а затем – с целями других перспектив. Этот метод соединяет цели различных перспектив и позволяет построить общую карту целей с отображением всех важнейших взаимосвязей. Перспективе «Потенциал» придается роль базиса всей стратегии;

- построение связей начинается со стратегических целей «Финансы». Работа начинается с основной финансовой цели и далее рассматриваются все цели уровня, которые способствуют достижению этой цели. После рассмотрения финансовых целей рассматриваются взаимосвязи между целями остальных перспектив.

Большое преимущество этого метода состоит в том, что он основан на дедуктивном принципе, в соответствии с которым цели исходной перспективы (в данном случае финансовой) раскладываются на отдельные компоненты;

- построение связей начинается со стратегических целей «Клиенты». Та или иная цель этой перспективы сначала рассматривается на предмет ее связи со всеми целями данной перспективы (попарный анализ), а затем с целями перспектив «Процессы» и «Потенциал». После этого по методу снизу вверх проводится анализ связи целей перспективы «Клиенты» со стратегическими целями перспективы «Финансы». Этот подход определяет значение целей перспективы «Клиенты» для стратегического успеха предприятия. При использовании этого метода рассматривается влияние целей перспектив «Потенциал» и «Процессы» на достижение целей перспективы «Клиенты», а также влияние последних на достижение финансовых целей;

- построение связей с помощью матрицы «причина-следствие». Матрица используется для анализа отношений одних показателей с другими (мультивариантная корреляция). На горизонтальной и вертикальной осях откладываются все стратегические цели компании. Для каждой комбинации целей определяются направление и интенсивность. При этом используются следующий вопрос: «Если мы достигнем цели X1, какое влияние это окажет на достижение цели Y1 (интенсивность, направление действия)?».

- построение связей с помощью методов корреляции. Эта идея основана на построении стратегии на основе отслеживания корреляции между стратегическими целями, на разработке системы, которая позволила бы определять аналитические взаимосвязи между целями в концепции сбалансированной системы показателей. Использование данного метода для отображения взаимосвязей между отдельными стратегическими целями позволяет установить определенные закономерности.

Для четкого и однозначного выражения содержания стратегических целей, а также для определения степени достижения цели, необходимы показатели. С целью обеспечения однозначного понимания степени достижения поставленных целей для каждой стратегической цели рекомендуется использовать не больше двух (в редких случаях не больше трех) показателей. Чтобы те или иные показатели могли быть использованы в системt управления, должно иметься их описание (определения, формулы, параметры). Показатели уточняют стратегические цели и должны правильно отражать характер описываемых стратегических целей, а для этого необходимо: разработать варианты показателей; провести выбор показателей; разработать методы расчета показателей; разработать методические рекомендации по интерпретации показателей. 

В идеале каждая стратегическая цель должна описываться только одним показателем. Если этого добиться не удается, то рекомендуется ограничиваться максимально тремя показателями для той или иной стратегический цели. В качестве критериев при выборе показателей для той или иной стратегической цели можно использовать следующие:

- можно ли оценить степень достижения цели с помощью данного показателя?

- отражает ли данный показатель описываемую цель?

- однозначно ли интерпретируется предложенный показатель?

- имеется ли алгоритм расчета значения показателя?

- имеется ли ответственный (подразделение, сотрудник) за достижение цели?

- может ли ответственный влиять на значение показателя?

В процессе определения причинно-следственных связей и выявлении показателей задействованы практически все службы предприятия, а роль координатора этого процесса отводится службе контроллинга. Кроме того контроллинг обеспечивает методическое сопровождение, используя для этого ИТ-технологии.

Таким образом, анализ дает новое видение стратегических проблем и позволяет выявить пробелы и опасности. Инструментом, с помощью которого можно точно обосновать перспективы развития предприятия является перспективное планирование.

В. Сущность прогнозирования состоит в получении прогнозной информации о развитии в будущем определенных параметров. При этом в основу прогноза берутся определенные существующие и будущие условия, а также, по возможности, вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий.

Прогноз состояния внешней среды, т.е. ситуации, необходимой для планирования, образует базу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней среды. Методы прогнозирования внешней среды могут быть применены и для оценки последствий прогнозов. При прогнозировании в рамках отдельных плановых комплексов наряду с качественными дескриптивными методами применяют имитационные модели типа «если…, то».

Актуальность прогнозирования предприятий в условиях рынка определяется современным состоянием российской экономики и отсутствием комплексного подхода к изучению банкротства в частности и предприятий как «систем рисков» в целом. Так на первом этапе рыночных реформ в России повсеместно наблюдались такие негативные последствия либерализации цен, как кризис сбыта и потеря управляемости экономики. С другой стороны, возникает проблема создания научно обоснованных методов прогнозирования предприятия и состояния основных индексов, его характеризующих. Деятельность по прогнозированию экономического состояния предприятия основывается на трех основных понятиях: экстраполяция: первоначальный теоретический прогноз, позволяющий перенести в будущее данные о прошлом; симуляция: обработка первоначальных данных и поиск на их основе оптимальных решений; прогноз: общее практическое решение, которое на основе теоретических гипотез оценивает реальные будущие перспективы.

Теоретическое прогнозирование может быть определено как деятельность по оценке информации о прошедших периодах и разработке на ее основе гипотез о будущем.

В таблице 2.3. приведены основные задачи прогнозирования, в реализации которых участвует контроллинг, и методы, которые в системе контроллинга могут быть использованы для решения этих задач.

Важнейшие особенности использования методов прогнозирования:

- использование ограниченного круга наиболее существенных индикаторов развития предприятия в будущем;

- вероятностные оценки будущего поведения факторов, определяющих конечные результаты деятельности предприятия;

- выполнение аналитических процедур до совершения хозяйственных операций;

- широкое применение эвристических и экономико-математических методов для прогнозирования результатов деятельности в условиях полной или частичной неопределенности;

- использование метода сценариев, с помощью которого оцениваются наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений;

 - использование преимущественно индуктивного метода исследования.

Таблица 2.3.

Задачи и методы прогнозирования.

Основные задачи	Основные методы
· выявление наиболее устойчивых закономерностей и тенденций развития, которые могут оказать решающую роль в достижении целей предприятия; · прогнозирование хозяйственной деятельности; · выработка стратегической и тактической политики предприятия; · научное обоснование и корректировка перспектив развития предприятия с учетом изменения ситуации внутреннего и внешнего характера.	· эвристические (интуитивные) методы, базирующиеся на экспертных оценках изучаемого объекта; · методы, основанные на экстраполяции выявленных тенденций; · эконометрические методы, основанные на исследовании и моделировании причинно-следственных связей между экономическими явлениями.

Эвристические методы относятся к неформальным методам решения задач. Они используются в основном для прогнозирования состояния объекта в условиях частичной или полной неопределенности, когда основным источником получения необходимых сведений служит интеллектуальный потенциал профессионалов.

Наиболее распространенным из них является метод экспертных оценок. Основой данного метода является опрос специалистов, который может быть индивидуальным, коллективным, очным, заочным, анонимным и т.д. Основные разновидности экспертных оценок: метод «мозговой атаки» или конференции идей; метод «мозгового штурма»; синектический метод предполагает использование при генерировании идей аналогий из других областей знаний или фантастики; метод Дельфи; метод «дерева целей» - использование иерархической структуры решения проблемы путем разделения общей цели на подцели; метод ПАТТЕРН – помощь планированию посредством количественной оценки технических данных; метод сценариев – экспертная оценка возможных вариантов развития событий и выбор наиболее реальных и благоприятных.

Использование сценарного прогнозирования обеспечивает более глубокое понимание сложившейся ситуации и ее развития в будущем, оценку потенциальных рисков, выявление благоприятных возможностей для достижения целей предприятия.

Методы экстраполяции основываются на экономико-статистических методах обработки данных за прошлые периоды, определения тенденций развития изучаемого явления в прогнозном периоде и проекции найденной закономерности на будущее.

Наиболее простым методом прогнозирования является применение среднего абсолютного прироста и среднего темпа роста динамического ряда.

Более точный экономический прогноз развития экономических явлений получают на основе трендовых моделей, которые отражают основную тенденцию динамического ряда, свободную от краткосрочной флуктуации, вызванной разными случайными факторами.

Наиболее эффективным способом выявления тренда, выражающего основную тенденцию временного ряда, является аналитическое выравнивание динамического ряда с помощью регрессионного анализа, которое может производиться по прямой, параболе, гиперболе, экспоненте.

Вместе с тем механические методы обработки временных рядов имеют достаточно много ограничений:

- не могут быть использованы, если не накоплена ретроспективная информация в необходимом объеме об изучаемом явлении;

- прогнозы, основанные на экстраполировании тренда, предполагают продолжение, а не изменение тенденции развития;

- при прогнозировании на основании изучения одного динамического ряда не учитывается взаимосвязь изучаемого явления с другими.

С помощью математических моделей, количественно отражающих связь между многими переменными, эконометрика объясняет причины изменения экономических явлений в прошлом и дает прогнозы поведения их в будущем.

Для исследования стохастических зависимостей используются следующие способы: сравнение параллельных и динамических рядов, аналитические группировки, графики. Однако они позволяют выявить только характер и направление связи. Основная же задача - определить степень влияния каждого фактора на уровень результативного показателя. Для этой цели применяются способы корреляционного, дисперсного, компонентного, дискриминантного, многомерного факторного анализа и т.д.

Необходимые условия применения корреляционного анализа:

- наличие достаточно большой выработки данных о величине исследуемых факторных и результативных показателей (в динамике или за текущий год по совокупности однородных объектов);

- исследуемые факторы должны иметь количественное измерение и отражение в тех или иных источниках информации.

Дискриминантные модели получили широкое применение для оценки и прогнозирования кредитоспособности и риска банкротства предприятия – это известные модели Альтмана, Лиса, Таффлера, Тишоу и других экономистов.

Для их разработки требуется достаточно большая выборка данных, желательно по предприятиям одной отрасли, поскольку многие показатели могут быть несопоставимы из-за разной структуры капитала и скорости его оборачиваемости в различных отраслях экономики.

Естественно, что данные модели во многом основываются на исторических данных. Следовательно, значимость тех или иных переменных во времени может меняться при применении моделей к тому или иному предприятию. Проще говоря, если модель строилась на хорошо развивающихся предприятиях, то применительно к любому другому она будет ненадежной.

Экономическая действительность ставит перед исследователями целый ряд проблем, часто неразрешимых при использовании самых современных методов классической математики.

Исследование экономических явлений в условиях изменчивости внешней среды и неопределенности развития событий требует создания эффективных методик, пригодных для оценки и прогнозирования результатов деятельности в такой ситуации.

Большую помощь в решении этих задач в условиях неопределенности оказывают методы, основанные на теории нечетких множеств. Возможности теории нечетких множеств очень широки. С ее помощью можно составить кратко- и долгосрочные прогнозы того или иного явления в условиях неопределенности и быстрой изменчивости внешней среды. На основании теории нечетких множеств можно построить нечеткие регрессивные модели, используемые для прогнозирования уровня исследуемых показателей. Одним из инструментов прогнозирования результатов деятельности является анализ чувствительности. Он позволяет оценить чувствительность результативных показателей к изменению внутренних и внешних факторов, а также их реакцию на принятие любого управленческого решения. Он составляет основу принятия управленческих решений, уточнения и корректировки планов и