Сущность функционального контроллинга

В условиях рынка предприятие должно своевременно определять предстоящие научно-технические, организационно-экономические, социально-политические и другие виды воздействия внешней среды и принимать соответству­ющие плановые решения. Организационные схемы управления должны учитывать не только характер стратегий, тип струк­тур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, ква­лификацию работников, их поведение, реакцию на нововведения.

Каждое предприятие обладает определен­ным потенциалом, поэтому система управления должна обеспечивать наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов (основных, оборотных, трудовых), а также создавать условия и предпосылки для последовательного роста потенциала предприятия. Для успешного функционирования каждое предпри­ятие должно обеспе­чивать платежеспособность за счет текущей дея­тельности и развивать предприятие. Для успешного выполнения функций текущей дея­тельности и развития фирмы необходимо осуществлять эффективное планирование. При формировании системы планирования необходимо учитывать, что в рыночных условиях все субъекты эконо­мики развиваются циклично: спад (рецессия); депрессия (стагнация); подъем и устойчивый рост.

В процессе планирования необходимо иметь представление о факторах, влияющих на цикличность развития. (рис. 1.4.).

Жизненные циклы технологии продуктов

Структура отраслей

Спрос и предложение

Равновесие (перепроизводство)

Цикличность

Банковский сектор

Инновации и инвестиции

Ценовые изменения на материальные ресурсы

Демография

 

Рис. 1.4 Основные факторы, влияющие на цикличность

 

Функционирование предприятия, представляет собой последовательный процесс, включающий следующие основные элементы, обеспечивающие устойчивость дея­тельности предприятия: цели предприятия; ре­сурсы; производство продукта; реализация го­тового продукта. Устойчивое развитие предприятия зависит от установления непрерывного обмена различ­ными видами ресурсов между предприятиями и внешней средой. Если непрерывность обмена на­рушается, предприятие теряет устойчивость. Устранить возникшую проблему потери устойчивости позволяет способность пред­приятия восстановления связей с внутренним и внешним окружением.

Если внутренняя среда предприятия харак­теризуется, в большей мере собственными про­цессами, то с различными элементами внешне­го окружения организация осуществляет раз­личные взаимоотношения на «входе» и «выхо­де». Поскольку процесс функционирования и результаты деятельности предприятия в значи­тельной степени определяются его внешней средой, необходимы знания этой среды и уме­ние правильно реагировать на ее изменения.

Подвижность и неопределенность внешней среды заставляет руководство предприятия изыскивать более полную и точную информацию для принятия эффективных решений относительно составляющих своей внутренней среды и для прогнозирования изменения факторов внешнего воздействия.

Предприятие, работающее в рыночной экономике, подвергается воздействиям внешней среды, в которой, как правило, происходят быстрые изменения, вызванные различными факторами – изменением коньюктуры, насыщением рынков сбыта, появлением новых товаров. Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии решений, а следовательно, увеличивается хозяйственный риск при достижении планируемых результатов.

     В этих условиях предприятию необходимо иметь ориентиры стратегического развития. Отсутствие стратегии приводит к тому, что каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути выхода из создавшейся ситуации, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Чем выше неопределенность и динамика изменения внешней среды, тем актуальней для предприятия разработка стратегии развития, а следовательно, и стратегическое планирование.

Стратегия, разрабатываемая на определенный период, способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом. Для реализации каждой стратегии разрабатывается стратегический план, который представляет собой набор стратегических целей, про­ектов и программ действий по достижению заданных целей на основе стратегических решений. Ключевыми составляющими стратегического плани­рования являются стратегические цели, решения, проекты и программы развития.

В соответствии с принятой стратегией и стратегическими целями, стратегическое планирование состоит из следующих видов деятельности:

- планирование целевых показателей (дерево целей) на заданный временной период;

- планирование на основе маркетинговых исследований и выбора приоритетных направлений;

- планирование необходимого объема и структуры потенциала (или условий) материально-технического, организационно-эко­номического, кадрового (трудового) и финансового для реали­зации программы;

- разработка инвестиционной программы развития;

- планирование экономического роста;

- установление контрольных параметров для текущего плани­рования;

- проведение стратегического контроллинга программ развития;

- формирование информационной базы;

- разработка организационно-финансового со­провождения реализации плана.

При реализации стратегических планов реализуются задачи стратегического контроллинга, включающие в себя: анализ показателей развития; мониторинг изменения внешних и внутренних ус­ловий и ограничений; анализ и выявление от­клонений, возникающих в процессе выполнения стратегического плана, для своевременной корректировки плановых заданий; формирование заданий и требование к текущему контроллингу; подготовку материалов анализа и информирование высшего зве­на управления.

Исходя из перечисленных задач следует, что контроллинг это упреждающий контроль принимаемых и реализуемых управленческих решений на основе методов оценки последствий этих решений на деятельность предприятия в настоящем и будущем периодах.

При реализации стратегических планов, необходимо учитывать не только сущность и важность стратегии, но и роль стратегии в общем процессе планирования, методы разработки стратегии и взаимосвязь текущего планирования со стратегией и со стратегическими планами.

Современное предприятие представляет собой объективно существующий комплекс материальных объектов, коллективов людей, производственных, науч­но-технических и информационных процессов, имеющих целью выпуск продукции определенного назначения и качества.

Целью управления является не только создание условий для согласованной работы производственных подразделений по выпуску продукции, но и достижение установленных зна­чений технико-экономических показателей, таких как номенклатурное выполнение плана, фонд зарплаты, затраты, объем продаж, себестои­мость, прибыль, производительность труда и т.д. Важная роль в управ­лении принадлежит планированию, в процессе которого следует разра­батывать комплекс взаимоувязанных планов по всем производственным структурам предприятия.

Текущее планирование на предприятии должно учитывать производственные возможности и обеспеченность необходимыми ресурсами, конъюнктуру рынка и возможные издержки производства. В плане с учетом специа­лизации и организации производства устанавливаются четкие задания на выполнение конкретного вида и объема работ. Следователь­но, текущее планирование -это способ хозяйствования, основанный на детальных обоснованных расчетах заданий исполнителям.Таким образом, дос­тигается сбалансированность в деятельности всех подразделений пред­приятия, а именно:

- создается динамичная система взаимосвязи производственных,технико-экономических, организационно-административных исоциальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели;

- предусматривается порядок и очередность выполнения работ;

- устанавливаются сроки и исполнители по всему спектру разнооб­разных работ, которые предусмотрены планом;

- определяются источники финансирования и обеспечения произ­водства всеми необходимыми ресурсами — финансовыми, тру­довыми, материальными, энергетическими;

- определяются предельно допустимые затраты по каждому меро­приятию, этапу и виду работ.

Основными принципами организации планиро­вания являются следующие:

- научность, т.е. соблюдение экономических законов, современная методологическая основа плановых расчетов, применение эконо­мико-математических методов;

- обоснованность и точность, т.е. использование системы норм и нормативов, регламентирующих протекание производственного процесса, наличие и обеспеченность необходимыми ресурсами;

- непрерывность и гибкость планирования, т.е. взаимосвязь теку­щих и перспективных планов, гибкое реагирование на постоянно меняющиеся внешние условия и внутреннюю производственную ситуацию;

- комплексность, т.е. наиболее полный охват планами всех сторон хозяйственной деятельности, включая -- производство, снабже­ние, сбыт, затраты, научно-технический прогресс, финансы, кад­ры и т.д.;

- сбалансированность и пропорциональность, т.е. поддержание оп­ределенных пропорций между различными производственными стадиями, смежными производственными подразделениями, между производством, финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами;

- выбор ведущих звеньев в производственной системе и приоритет­ность в организации их функционирования, как правило, это за­вершающие стадии технологического процесса или «узкие места».

Процесс планирования невозможно проводить без наличия соответ­ствующих целей планирования. Исходной базой этого процесса явля­ются цели верхнего уровня управления предприятием.

Важнейшими задачами каждого предприятия являются экономи­ческая безопасность и финансовая устойчивость. Решение этих задач обеспечивается позитивной разностью между денежными поступлениями и выплатами в процессе текущей деятель­ности, т. е. денежным потоком. Стремление в каждый период поддер­живать разность положительной позволяет считать предприятие лик­видным, а значит, и платежеспособным. Гарантия ликвидности — это основная финансовая (монетарная) цель предприятия. Предприятие только тогда платежеспособно, когда сумма выплат в определенный период не превышает суммы поступлений и остатка пе­реходящих платежных средств в этот же период.

Платежеспособность является важнейшим условием, обеспечиваю­щим текущую деятельность и возможность погашения прежде всего краткосрочных обязательств в заданный период. В связи с этим пока­затели ликвидности, определяющие уровень платежеспособности, ис­пользуются в качестве основных целей в финансовом плани­ровании.

Текущее планирование должно обес­печивать достаточный уровень платежеспособности и соответствую­щую ликвидность ресурсов предприятия, а также создавать условия для экономического роста на базе добавленной стоимости. Однако дости­жение основных целей текущего планирования должно осуществляться в рамках решения стратегических задач.

Стратегическое планирование ориентировано на перспективное развитие предприятия, удовлетворяющее требованиям акционеров (в акционерном предприятии), учредителей (в других предприни­мательских структурах), государства (в унитарных предприятиях). Развитие любого предприятия должно обеспечивать обязательный рост действительной (реальной) стоимости капитала собственников, так как только в этом случае они будут удовлетворены первоначаль­ным вложением своего капитала в бизнес.

К основным целям относится и прибыль предприятия. Максими­зация прибыли создает основу для роста активов, а следовательно, и стоимости предприятия. Однако при неэффективном управлении объемом продаж, денежными поступлениями и выплатами рост при­были не гарантирует положительного денежного потока, и вместо ро­ста активов создаются условия для банкротства. В связи с этим плани­рование прибыли необходимо согласовывать с плановым движением денежного потока, объемами производства, уровнем затрат, величиной инвестиций, долговыми обязательствами.

Деятельность по финансовому и экономическому анализу имеет большой удельный вес в процессе управления предприятием.

Всякое предприятие в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности вступает в отношения с налоговыми органами, банками, другими предприятиями (поставщиками и потребителями) и так далее.

Предприятие, которое из режима своевременного исполнения обяза­тельств переходит в кризисную зону ненадежного исполнения, сбоев, срывов вплоть до безнадежного состояния, становится как партнер не­платежеспособным или несостоятельным и наносит ущерб своим креди­торам.

Кризис предприятия является тяжелым патологическим состоянием, ставящим под угрозу само его существование и требующим принятия оп­ределенных мер, направленных на его оздоровление и восстановление состояния равновесия. В отличие от временных ситуаций падения деловой активности предприятия, следующих за прекращением циклов развития и чередующихся с фазами подъема, кризисы предприятий вызывают на­столько сильные нарушения их деятельности, что могут влечь за собой полную перестройку предприятия, затрагивая имущественную, управлен­ческую, кадровую, организационную и техническую стороны.

Реализация предпринимательских способностей контроллера осуще­ствляется в процессе прохождения всех этапов и циклов управления, на каждом из которых может возникнуть риск. Существуют объективная основа и субъективные причины возникновения риска, порожденные как внешними условиями, так и внутренними факторами деятельности предприятия. Поэтому проблемы оценки экономического и производст­венного риска, а также выбора эффективных решений в условиях неоп­ределенности являются важным элементом рыночной экономики.

Ясное понимание природы возникновения этих рисков, экспертная оценка возможности их появления и отрицательного влияния на произ­водственный процесс позволяют не только предвидеть, но и во многих случаях подстраховаться на случай их возникновения. Установление и детализация перечисленных факторов для конкретного предприятия позволяет заблаговременно с разных сторон рассмотреть данную про­блему и найти реальные способы эффективного устранения подобных ситуаций с наименьшими потерями.

Ассортимент рисков промышленного предприятия достаточно ши­рок, а вероятность возникновения каждого вида риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. Поэтому от контроллинга требуется обеспечить учет и оценку рисков. Для этого необходимо:

- выявить перечень предпо­лагаемых рисков;

- определить вероятность возникновения каждого;

- оценить ожидаемый размер потерь при их возникновении;

- провести их ранжирование по вероятности возникновения;

- установить приемлемый уровень риска и в первую очередь отслеживать те риски, вероятность возникновения которых выше данного уровня.

Главное условие успеха управления предприятием – способность своевременно определить опасность кризиса и оперативно предотвратить его. В процессе выполнения функций менеджеры, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых на предприятии, контролируя и координируя все процессы, принимают большое количество решений.

Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия решения, которое подается на «вход» объекта. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров нормативам или плановым заданием и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать (рис. 1.5.).

Искусство управления заключается в умении предвидеть хозяйственную и коммерческую ситуацию, исследовать эту ситуацию и разработать решения по оптимизации «затраты-выпуск» с целью обеспечить достижения поставленных перед предприятием целей.

 

Процесс производства

Вход                                                                          Выход

                                                                                         

Модель

Разработка

Организация

Информация (несоответствие)

Информация (решение)   (решение)

 

Рис. 1.5 Процесс разработки и принятия решений

Таким образом, в процессе управления предприятием необходимо осуществлять непрерывный анализ фактической траектории развития предприятия, упреждая отклонения, от теоретической (целевой) траектории. Реализация этой задачи требует интеграции традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему для получения информации и принятия на ее основе управленческих решений. Эта система должна быть сориентирована не только на достижения текущих целей, но и на достижение стратегических целей, в которой преобладающим становится комплексное решение проблемы устойчивого развития предприятия.

Этим требованиям в значительной степени удовлетворяет контроллинг

Основная роль контроллинга заключается в координации взаимодействия менеджмента предприятия в процессе выполнения функций планирования, учета, анализа, контроля и регулирования.

Контроллинг возникает на пересечении деятельности менеджеров и контроллеров (специалистов подразделения контроллинга) при их совместном выполнении функций управления. Концепция взаимосвязи между менеджментом и контроллингом отражена на рис. 1.6.

Анализ концепций контроллинга обуславливает необходимость выделения в контроллинге следующих составляющих (рис. 1.7).

- целеполагание и иерархия целей, т.е. установление взаимоувязанных по уровням управления целей функционирования предприятия на основе системного подхода;

 

Контроллер отвечает за: координацию и согласование; методологию; подготовку решений

Менеджер отвечает за: план; результаты; подразделение

 

                                             Контроллинг

 

         

Рис. 1.6. Концепция взаимосвязи менеджмента и контроллинга

- логистика, т.е. упорядочение и организация движения продукции в процессе производства, снабжения и распределения с целью минимизации затрат;

- научная организация планирования, т.е. применение методов моделирования и оптимизации планов подразделений и предприятия;

 

-

Иерархия целей

Логистика

Профессионализм

Научная организация планирования и прогнозирования

Организация управления предприятием

Контроллинг

Ситуационный анализ

Системы и методы эффективного управления

 

Рис. 1.7. Концептуальные основы контроллинга

- системы и методы эффективного управления, т.е. использование обоснованной технологии процессов управлением предприятия;

- ситуационный анализ, т.е. применение ситуационного подхода для поиска оптимальных решений;

- организация управления предприятием, т.е. обеспечение процессов управления инструментарием и информационными ресурсами для организации его устойчивой работы с минимальными издержками в условиях неопределенности;

- профессионализм контроллеров, т.е. четкая регламентация требований к профессиональной компетенции и составу выполняемых функций.

Контроллинг как научно-методологический подход к организации управленческой деятельности на промышленном предприятии направлен на:

- постоянное повышение технического уровня и развитие предприятия;

- совершенствование структуры управления промышленным предприятием;

- повышение качества и конкурентоспособности производимой продукции;

- расширение работ по перевооружению и реконструкции действующих производств;

- повышение мотивации всех работников в конечных результатах деятельности;

- организацию управления на основе использования современных ПЭВМ, экономико-математических методов и информационных технологий.

Контроллинг – это интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организацию и управляют ею путем постановки обоснованных целей и разработки способов их достижения. Управление современным предприятием носит характер непрерывного процесса реализации разнообразных методов, средств и функций, направляющих деятельность промышленного предприятия с целью повышения его эффективности и прибыльности.

По своему содержанию контроллинг охватывает все специфичные для промышленного предприятия факторы и сферы управленческой деятельности. При выделении и конкретизации составных элементов контроллинга особый упор должен делаться на представление предприятия и его частей как системы со своими целями и задачами функционирования, особенностями в подходах и методах управления.

Сложность и динамичность управления промышленным предприятием вызывает необходимость применения системного подхода с целью моделирования и разработки методологии, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие всей системы.

При системном подходе к управлению предприятием должны координироваться все проблемы подготовки, организации функционирования и обслуживания производственного процесса. Логическим продолжением исследований явились разработки по применению ситуационного подхода, в основе которого-рассмотрение конкретной производственной ситуации, с которой сталкивается предприятие в процессе своего функционирования. Управление такой ситуацией осуществляется путем выбора и выделения наиболее важных в конкретных обстоятельствах переменных, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать возникающие проблемы.

Концептуально основные составные элементы контроллинга можно представить следующим образом (рис. 1.8).

- роль, назначение и место предприятия в рыночной системе;

- цель функционирования, стратегия достижения этой цели и иерархия целей по уровням управления;

- вид производственно-хозяйственной деятельности и характер производимой продукции;

- технология, научная организация производства, структура и система управления предприятием;

- нормы и нормативы, регламентирующие нормальное протекание производственного процесса;

-

Роль, назначение и место предприятия

Цель функционирования

Характер производимой продукции

Технология и научная организация

Методология

Нормы и нормативы

Система координации

Планирование

Учет, анализ и контроль

Прогнозирование

 

Профессионализм контроллера

 

 

Автоматизация контроллинга

Рис. 1.8. Элементы контроллинга

- методология контроллинга;

- организация системы координации взаимоувязанных по уровням, периодам и степени детализации плановых расчетов;

- организация достоверного учета контроля и анализа состояния показателей предприятия;

- прогнозирование возможного состояния показателей;

- профессионализм и высокая квалификация контроллеров на всех уровнях управления;

- эффективная деятельность всех подразделений по выполнению целей;

- информатизация управленческой деятельности на основе применения технических средств, экономико-математических методов и информационных технологий.

Контроллинг, занимая центральное место в межфункциональной системе предприятия, имеет устойчивые взаимосвязи с другими самостоятельными видами управленческой деятельности, такими как:

- маркетинг – комплекс мероприятий в области исследования торгово-сбытовой деятельности предприятия, которые связаны с изучением факторов, оказывающих воздействие на процесс производства, где должен быть реализован принцип: производить то, что продается, а не продавать то, что производится; при этом выявляется спрос, возможные запросы потребителей, требования к продукции по всему жизненному циклу;        

- ценообразование и управление затратами – политика установления цены на продукцию в зависимости от ситуации на рынке, что напрямую связано с жизненным циклом изделия, издержками производства, спросом на продукцию, допустимым диапазоном цен;

- управление нововведениями – эффективное использование достижений науки и техники (инноваций), проведение единой инновационной деятельности, разработка планов освоения новой техники и технологий, развитие производственных мощностей, обеспечение программ нововведений финансами и материальными ресурсами;

- управления финансами – обеспечение промышленного предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности с целью получения прибыли и должного уровня рентабельности производства, контроль состояния и рационального использования основных и оборотных фондов;

- экономическое управление – формирование по производственным и функциональным подразделениям (бизнес-единицам) и предприятию в целом технико-экономических показателей для организации эффективного управления и регулирования хозяйственной деятельности, таких, как объем работ, фонд зарплаты, нормативная трудоемкость работ, штатное расписание, система материального поощрения, качество производимой продукции, организация и производительность труда и др.;

- управление персоналом – рациональное использование и гибкое маневрирование трудовыми ресурсами, повышение творческой и организационной активности, профессионализм работников, мотивация трудовой деятельности;

- управление качеством – контроль на всех стадиях жизненного цикла продукции за соблюдением требований ГОСТов и международных стандартов для выработки мероприятий по предотвращению и устранению брака;

- управление сбытовой деятельностью – организация отгрузки товарной продукции в полном соответствии с планами и заключенными договорными обязательствами;

- управление материально-техническим снабжением – комплексное обеспечение и рациональное использование всех ресурсов на основе техники обоснованных норм расхода и выделенных лимитов для выполнения производственных заданий.

Обобщая различные подходы и трактовки, учитывая опыт практической реализации и ограниченные возможности существующих концепций, впервые предложен авторский подход к контроллингу: контроллинг – это межфункциональная система предприятия, являющаяся частью системы менеджмента, основополагающим понятием которой являются закономерности, принципы, цели, функции, задачи и методы.

Данное определение отражает в первую очередь то, что задачи контроллинга возникают на пересечении деятельности менеджеров при выполнении возложенных на них функций и направлены на: развитие и укрепление рыночных правил, основывающихся на закономерностях функционирования предприятий в условиях неопределённости и рисков их внутренней и внешней среды; создание новых и реформу действующих механизмов, направленных на устойчивое развитие предприятия и достижение его конкурентных преимуществ; эффективное решение межфункциональных проблем, обеспечивающее достижение целей на основе разработки новых и развития существующих методов и моделей.

По своему функциональному наполнению и роли система контроллинга должна занимать центральное место в системе менеджмента предприятия (рис.1.9).

 

                                                       Внешняя среда

                                                                                                                                                Внутренняя среда                                                          

с

Управление нововведениями

Управление производством

Управление маркетингом маркетингом

Управление качеством

Управление персоналом

Система контроллинга

Управление сбытовой деятельностью

Управление затратами

Управление материально-техническим обеспечением

Управление финансами

 

 

Рис. 1.9 Контроллинг в системе менеджмента предприятия

 

Функционирование предприятия зависит от внешних и внутренних факторов. Главное условие его эффективного функционирования – способность контроллеров своевременно определить опасность кризиса и оперативно предотвратить его, а, следовательно, необходимо осуществлять непрерывное отслеживание фактической траектории развития предприятия, упреждая отклонения от теоретической (целевой) траектории. 

В рамках традиционной системы менеджмента координация взаимодействие менеджеров предприятия в процессе выполнения ими функций сталкивается с противоречивыми интересами. Для решения задач, возникающих на пересечении деятельности менеджеров при выполнении ими свих функций, и должен реализовывать свои функции контроллинг, выполнение которых в существующей системе «размыто», что не способствует созданию эффективных условий развития  предприятия и конкурентных преимуществ.

    В российской практике нет широкого применения контроллинга на предприятиях. К основным причинам такого отношения можно отнести, во-первых, в директивной экономике вопросы координации подменялись контролем, во-вторых, концепция контроллинга это новое течение и сформировалось оно в конце ХХ-го столетия, в-третьих, новые собственники заводов и пароходов не имеют необходимого уровня знаний и опыта управления приобретенными бизнесом, в-четвертых, новые собственники в условиях нестабильности переходного периода ориентируют бизнес на краткосрочную перспективу получения прибыли, в-пятых, для новых форм управления возникла потребность в специалистах, которых сегодня готовится недостаточно, в-шестых, для создания новой формы управления, требуются материальные, трудовые и финансовые ресурсы, которые новые собственники не стремятся вкладывать в управление.

Внедрение на практике новых идей и подходов контроллинга по нашему мнению сдерживается еще и тем, что этой проблематике мало уделяется вниманием и в научной среде. Публикации, которые сегодня имеются по этой проблематике можно подразделить на публикации, в которых рассматриваются отдельные аспекты контроллинга в составе тех или иных функций менеджмента, на публикации, в которых контроллинг рассматривается как обеспечивающая функция стратегического планирования, на публикации, в которых представлен опыт использования контроллинга на западных фирмах.

В процессе исследования современной зарубежной и отечественной теории и практики в области контроллинга было выявлено, что наиболее важной для разработки новых и развития действующих механизмов (так как с их помощью создаются эффективные условия развития и конкурентные преимущества предприятий), наиболее сложной (из-за множества подходов и взглядов на сущность и назначение) и наименее разработанной является выбор методологии исследования контроллинга: логически завершённой унифицирующей системы, которая, во-первых, выполняет инструментальную функцию, т.е. играет роль инструмента структурно-функционального исследования, а, во-вторых, позволяет использовать её в качестве средства исследовательской рефлексии, т.е. обосновывать способы достижения целей и улучшать эти способы при формировании системы контроллинга промышленного предприятия.

Контрольные вопросы

1.Основные причины реформирования предприятий.

2.Краткая характеристика факторов неопределенности.

3.Основные модели управления организацией.

4.Краткая характеристика модели механической конструкции организации (Модель 1).

5. Краткая характеристика модели, сформированной по принципу разделения труда (Модель 2).

6. Краткая характеристика модели, представляемой в виде сложной иерархической системы (Модель 3).

7. Краткая характеристика модели, представляемой как общественные организации (Модель 4).

8.Основные отличия немецкой и американской моделей контроллинга.

9.Краткая характеристика концепции контроллинга «Управленческий учет».

10.Краткая характеристика концепции «Управленческая информационная система».

11.Краткая характеристика концепции «Координация планирования».

12.Краткая характеристика концепции «Координация процесса принятия решений».

13. Основные составляющие контроллинга.

14. Основные элементы контроллинга.

15.Основные взаимосвязи контроллинга с другими самостоятельными видами правленческой деятельности.

16.Определения контроллинга.