Анализ результатов первичной диагностики

 

Итак, в результате проведения первичной диагностики по определению предпочитаемых стратегий межличностных коммуникаций сотрудников трудового коллектива были получены следующие данные, которые представлены в таблице 1 и диаграмме 1.

 

Таблица 1 Сравнительный анализ предпочитаемых стратегий межличностных коммуникаций сотрудников коллектива в исследуемых группах при первичном замере, средние значения

Стратегия	1 группа	2 группа	3 группа
Конкуренция	7,9	6,9	4,4
Приспособление	5,9	5,4	3,9
Компромисс	5,0	5,0	5,3
Избегание	7,0	9,1	2,0
Сотрудничество	3,9	3,8	6,9

 

Итак, как видно из таблицы, для 1 группы наиболее предпочитаемой является стратегия конкуренции - средний групповой балл 7,9; далее идет стратегия избегания - 7 баллов и стратегия приспособления - 5,9 баллов. Самая «непопулярная» стратегия взаимодействия в группе - стратегия сотрудничества, которая набрала наименьший результат (3,9 баллов).

Вторая группа предпочитает использовать стратегию избегания - 9,1 баллов, стратегию конкуренции - 6,9 баллов, а также прибегают к стратегии приспособления - 5,4 балла. Самая «непопулярная» стратегия взаимодействия во второй группе - стратегия сотрудничества, которая набрала наименьший результат (3,8 баллов).

Третья группа наоборот предпочитает использовать стратегию сотрудничества - 6,9 баллов, а также стратегию компромисса - 5,3 балла. Самая «непопулярная» стратегия взаимодействия во второй группе - стратегия избегания, которая набрала наименьший результат (2 балла).

 

Диаграмма 1 Сравнительный анализ предпочитаемых стратегий межличностных коммуникаций сотрудников коллектива в исследуемых группах при первичном замере, средние значения

 

Таким образом, каждая из рабочих групп имеет «в своем арсенале» определенные предпочитаемые стратегии взаимодействия внутри коллектива. Первая группа предпочитает конкуренцию, вторая - избегание, третья - сотрудничество. Необходимо подчеркнуть также, что стратегия сотрудничества является малопривлекательной для сотрудников первой и второй группы. Далее мы проанализировали данные, полученные в ходе диагностики психологического климата исследуемых групп.

Результаты представлены в таблице 2 и диаграмме 2.

Таблица 2 Сравнительный анализ среднего группового значения оценки респондентами психологического климата исследуемых групп

Группа	Среднее групповое значение
1 группа	27,5
2 группа	21,5
3 группа	44,9

 

Диаграмма 2 Сравнительный анализ среднего группового значения оценки респондентами психологического климата исследуемых групп

 

Итак, как видно из таблицы, самая низкая оценка уровня психологического климата принадлежит 2 группе сотрудников - 21,5 баллов. У этой группы ведущей стратегией взаимодействия является конкуренция.

У 1 группы показатели психологического климата выше - 27,5 баллов; ведущая модель взаимодействия - конкуренция.

У 3 группы оценка психологического климата гораздо выше, по сравнению с 1 и 2 группой - 44,9 баллов; ведущая стратегия взаимодействия сотрудников этой группы - сотрудничество.

Если рассматривать результаты по психологическому климату с точки зрения уровней, то можно сказать, что психологический климат 2 группы является очень напряженным, неблагополучным (самый низкий уровень); результаты второй группы немногим оптимистичнее. Результаты 3 группы можно назвать более оптимистичными, более благоприятными.

Далее мы проанализируем особенности стилей управления руководителей каждой из исследуемых групп.

Итак, результаты по тесту С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко представлены в таблице 3 и диаграмме 3.

 

Таблица 3 Сравнительный анализ особенностей стиля управления руководителей исследуемых групп тесту С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко

Стиль управления	1 группа	2 группа	3 группа
Директивный	24	6	11
Коллегиальный	7	4	23
Деловой	16	14	19
Невмешательство	8	22	5
Активность / пассивность	55	46	58

 

Итак, как видно из таблицы у руководителя 1 группы выражен директивный стиль руководства(24 балла), а также склонность использовать деловой стиль (16 баллов).

Руководитель 2 группы предпочитает позицию невмешательства (22 балла), также иногда использует деловой стиль при взаимодействии с подчиненными (14 баллов).

 

Диаграмма 3 Сравнительный анализ особенностей стиля управления руководителей исследуемых групп тесту С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко

 

Руководитель 3 группы предпочитает использовать при взаимодействии с сотрудниками коллегиальный (23 балла) и деловой (19 баллов) стили.

Также мы можем проанализировать особенности направленности активности руководителя: активен ли он, нацелен на взаимодействие с подчиненными, или пассивен, минимизирует это взаимодействие.

Так, по результатам можно отметить, что руководители 1 и 3 группы демонстрируют активность в отношении подчиненных, а руководитель 2 группы - пассивность, позицию избегания.

Далее мы проанализируем данные, полученные при проведении теста Е.П. Ильина. Результаты по тесту представлены в таблице 4 и диаграмме 4.

 

Таблица 4 Сравнительный анализ особенностей стиля управления руководителей исследуемых групп по тесту Е.П. Ильина

Стиль управления	1 группа	2 группа	3 группа
Авторитарный	11	3	5
Демократический	4	5	11
Либеральный	3	10	2

 

Диаграмма 4 Сравнительный анализ особенностей стиля управления руководителей исследуемых групп по тесту Е.П. Ильина

 

Итак, результаты теста Е.П. Ильина подтверждают данные опросника С.В. Максимова и Ю.А. Лобейко: руководителю 1 группы присущ авторитарный стиль управления, руководителю 2 группы - либеральный, руководителю 3 - демократический.

Исходя из полученных данных, можно составить обобщенный стиль управления каждого из опрошенных руководителей.

Итак, стиль руководителя 1 группы характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Он требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.

Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Этот руководитель нацелен на дело, его не интересуют личные мотивы или причины, почему не выполняются его приказы.

Стиль руководителя 2 группы характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Этот руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Не интересуется личными потребностями и личной жизнью подчиненных.

Стиль управления руководителя 3 группы характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.

Руководитель стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.

Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы.

Однако этот руководитель не всегда стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, так как не учитывает в работе личные интересы сотрудников.

Итак, 1 и 2 группы попадают в группу риска по возможности возникновения скрытых внутригрупповых конфликтов, а также перехода скрытых конфликтов в открытое противостояние участников из-за неблагоприятного психологического климата.

Исходя из этого, необходимы меры по оптимизации процесса взаимодействия внутри групп через оптимизацию стилей управления руководителей данных групп.

 

Содержание коррекционно - обучающих занятий для руководителей

 

После проведения первичной диагностики с руководителями групп с наиболее неблагоприятным психологическим климатом (1 и 2 группа) группе были проведены специальные коррекционно - обучающие занятия, направленные на формирование навыков эффективной межличностной коммуникации с подчиненными.

Исходя из структуры коммуникационного акта, можно предположить, что одним из слабых звеньев коммуникации, вызывающих барьеры в этом процессе, является непонимание цели коммуникации.

Если коммуникатор сам не осознает цель коммуникации, то это отражается на содержании сообщения, неадекватном выборе средств передачи сообщения, а также искажается смысл, который воспринимает второй участник коммуникации. Также второй участник коммуникации зачастую не уточняет полученную информацию.

Таким образом, встает задача формирования навыков, повышающих эффективность начального этапа коммуникационного процесса (постановка, спецификация цели) и навыков, повышающих эффективность конечного этапа коммуникационного акта (обратная связь).

Формирование данных навыков и являлось задачей проведения серии коррекционно - обучающих занятий с руководителями 1 и 2 группы.

Занятия проводились в группе виде деловых игр и индивидуальных занятий с периодичностью раз в неделю в течение четырех недель.

Занятия включали в себя теоретические блоки, которые содержали информацию о самих методах, их алгоритме, демонстрации.

Затем применение этих методов отрабатывалось в ролевых играх и упражнениях.

В качестве закрепления навыки спецификации цели и обратной связи стали использоваться руководством данной производственной группы на планерках, совещаниях и в процессе коммуникаций по рабочим и личным вопросам.

Суть метода «Спецификация цели»

Исследование способов работы гениальных людей с их личными целями, и работы лучших консультантов с целями других людей, привнесло в НЛП условия эффективной спецификации цели. Подумайте о своей цели в предлагаемых ниже терминах и примените к ней указанные вопросы, проверяя, как это работает на практике.

Цель сформулирована утвердительно.

Чего вы хотите (вместо того, чего вы больше НЕ хотите)? Следите за словами, означающими отрицание (не, прекратить, удалить, без-, чтобы не, и др.). Отрицание существует в языке, но не в опыте.

Например: «Я не хочу чувствовать себя скованно в разговоре с начальником». - «Хорошо, а как Вы хотите себя чувствовать?»

Цель относится к Вам, находится под Вашим личным контролем.

Что лично Вы можете сделать? Убедитесь, что процесс реализации действительно находится под Вашим личным контролем и зависит только от Вас.

Например: «Я хочу чувствовать заинтересованность начальника во мне». - «А что лично Вы могли бы сделать, чтобы заинтересовать его?».

Цель сформулирована сенсорно.

Что конкретно вы будете видеть, слышать и чувствовать в результате достижения своей цели? Получите сенсорно обоснованные описания или поведенческую демонстрацию, которые позволят узнать цель, когда она будет достигнута.

Например: «Я хочу быть уверенным в себе». - «Как вы поймете, что достигли своей цели? Покажите мне, каким Вы были бы, если бы были уверены в себе?».

Цель находится в нужном контексте.

Где, когда и с кем вы хотите этого? Обязательно определите ситуации, для которых желаемое поведение является уместным и подходящим, а для каких - нет.

Например: «Я хочу всегда отстаивать свою точку зрения». - «В каких конкретно ситуациях Вы хотите отстаивать свою точку зрения? Есть ли ситуации, где этот подход не так эффективен?».

Реализация цели экологична для вашей жизни.

Как желаемый результат/цель повлияет на вас? Проверьте внимательно, что все выгоды настоящего состояния сохраняются.

Например: «Я хочу быть самостоятельным». - «Потеряете ли Вы что-нибудь важное, полезное, став самостоятельным?».

Выбран соответствующий масштаб обобщений.

Если цель слишком глобальна, выделите для начала один ее меньший компонент и работайте с ним.

Например: «Я хочу, чтобы жизнь в стране стала лучше». - «Качество жизни каких людей волнует Вас в первую очередь?».

У Вас есть доступ к необходимым ресурсам.

Какие ресурсы Вам нужны для достижения цели? Можете ли Вы иметь к ним доступ? Как получить к ним доступ уже сейчас? Определите ресурсы (внутренние и внешние), которые нужно задействовать для реализации цели.

Например: «Я хочу открыть свое дело». - «Что Вам нужно, чтобы открыть свое дело? Что или кто может вам помочь?»

Исследования возможных препятствий на пути к достижению цели.

Что мешает Вам запустить процесс достижения цели прямо сейчас? Какие препятствия могут встретиться на Вашем пути? Что Вы можете сделать? Какие ресурсы вам нужны для преодоления этих препятствий

Подстройка к будущему (первые шаги).

Определите самые маленькие, первые шаги, с которых Вы начнете процесс реализации Вашей цели, а также место и время, когда Вы сделаете эти шаги.

Суть метода «обратной связи»

Говорить о поведении, а не о личности

Вначале отмечается то, что получается хорошо (2 - 3 аспекта)

Затем добавить то, что необходимо улучшить (тоже на уровне поведения)

Приемы «Обратной связи»

Выяснение - это безоценочная техника, используя которую, мы просим людей о дополнительной информации, исходя как из деловых интересов, так и с целью «разговорить» человека или продемонстрировать готовность и желание выслушать его. Инструментами выяснения являются вопросы типа «повторите еще раз», «уточните, что вы имеете в виду», «вы что-то еще хотели сказать?»

Перефразирование, или вербализация. Перефразировать - значит высказать ту же мысль, но другими словами. Слушающий перефразирует мысль говорящего, то есть возвращает ему суть сообщения, чтобы он смог оценить, правильно ли его поняли. Перефразирование можно начать словами: «насколько я мог вас понять...», «итак, вы полагаете...», «иными словами, вы считаете...», «вы думаете...». Обычно перефразирование как приём обратной связи, используется для выделения только существенных, главных мыслей партнёра.

Перефразирование дает возможность говорящему увидеть, что его слушают и понимают, а если понимают неправильно, то внести соответствующие коррективы в сообщение. Именно поэтому перефразирование рассматривается как базовое коммуникативное умение.

Отражение чувств. При отражении чувств основное внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувствам, которые выражает говорящий, эмоциональной составляющей его высказываний.

Особенно важно использовать этот приём в тех случаях, когда заметно несоответствие между тем, что человек говорит, и невербальными сигналами, которые он демонстрирует. Отражение чувств помогает и говорящему более чётко и точно осознать своё эмоциональное состояние, правда это возможно лишь в ситуации самоконтроля. Ответ или эмоциональная реакция на чувства других очень важны для взаимопонимания. Человек проявляет эмоции тогда, когда информация для него особенно значима.

Задача слушающего в этой ситуации показать собеседнику, что его понимают и чувства разделяют или нет. Вместо весьма распространённой фразы «Я знаю, что вы чувствуете» лучше скажите: «вы чувствуете себя раздражённым...», «мне кажется, что вы испытываете...», «я вижу, как вы переживаете».

Отражение чувств предполагает наличие у собеседника психологической культуры, корректности и деликатности, умения всем своим видом показать искреннее сопереживание, сочувствие.

Резюмирование - это подытоживание основных идей и чувств говорящего. Резюмирующие высказывания помогают соединить фрагменты разговора в смысловое единство. Типичными фразами могут быть следующие: «Вашими основными идеями, как я понял(а), являются...», «Если подытожить казанное вами, то...» и т.п.

Типы обратной связи соответствуют реакции слушающего на сообщение и подразделяются следующим образом:

активное слушание - слушание-сопереживание [3; 247-248]. Такое слушание способствует установлению так необходимого в общении взаимопонимания с партнером. Например: «Я понимаю, что вам нелегко на это решиться» или «Мне понятны и знакомы ваши переживания, поскольку несколько дней назад я оказался в аналогичной ситуации» [15];

слушание-совет - слушание с целью дать совет и слушание, подразумевающее включение реплик-советов в реактивные действия слушающего;

слушание-вопрос - слушание, цель которого проконтролировать знания говорящего или получить для себя дополнительную информацию, формулируя во внутренней речи вопросы к говорящему;

слушание-критика - предвзятое слушание, предполагающее несовпадение точек зрения собеседников на проблему и попытки слушателя скорректировать содержание сообщения. Такую реакцию могут позволить себе в спорах, переговорах, дискуссиях лишь те, кто абсолютно уверен в своей позиции, своих знаниях.

Обратная связь - это навыки «говорения» и «слушания»

Назовем некоторые способы формирования навыков говорения и слушания:

Говорение:

говорить интересно и доходчиво (с учетом интересов слушателей);

передавать слушателям только полезную для них информацию;

правильно оформлять речевые произведения, располагая их в больших композиционных блоках (выступлениях, монологах, рассуждениях) по принципу: вступление, главная часть, выводы (заключение);

использовать речевые средства в соответствии с количественным составом аудитории (межличностное, межгрупповое, публичное общение);

применять речевые средства, соответствующие функциональному стилю, ситуации, сфере общения;

передавать содержание с использованием невербальных сигналов;

осуществлять анализ обратной реакции слушателей в процессе говорения;

регулировать темп говорения с учетом того, что устная речь воспринимается и понимается труднее, чем письменная;

Слушание:

находить в услышанном что-то полезное для себя;

стремиться «раскрывать истину» с помощью реактивных речевых действий;

сосредоточиваться на главном;

фиксировать основные положения сообщения в письменной речи (конспект, тезисы, опорные слова, цитаты и т.д.);

воздерживаться от советов и «приговоров» до серьезного осмысления сказанного;

задавать уточняющие вопросы;

формулировать выводы во внутренней речи;

анализировать невербальные сигналы говорящего;

проводить анализ и оценку содержания сообщения, а не поведения говорящего и т.д.

Далее, после проведения занятий проводилась оценка эффективности работы в данных группах.

 

Содержание коррекционно - обучающих занятий для руководителей

 

После проведения первичной диагностики с руководителями групп с наиболее неблагоприятным психологическим климатом (1 и 2 группа) группе были проведены специальные коррекционно - обучающие занятия, направленные на формирование навыков эффективной межличностной коммуникации с подчиненными.

Исходя из структуры коммуникационного акта, можно предположить, что одним из слабых звеньев коммуникации, вызывающих барьеры в этом процессе, является непонимание цели коммуникации.

Если коммуникатор сам не осознает цель коммуникации, то это отражается на содержании сообщения, неадекватном выборе средств передачи сообщения, а также искажается смысл, который воспринимает второй участник коммуникации. Также второй участник коммуникации зачастую не уточняет полученную информацию.

Таким образом, встает задача формирования навыков, повышающих эффективность начального этапа коммуникационного процесса (постановка, спецификация цели) и навыков, повышающих эффективность конечного этапа коммуникационного акта (обратная связь).

Формирование данных навыков и являлось задачей проведения серии коррекционно - обучающих занятий с руководителями 1 и 2 группы.

Занятия проводились в группе виде деловых игр и индивидуальных занятий с периодичностью раз в неделю в течение четырех недель.

занятия включали в себя теоретические блоки, которые содержали информацию о самих методах, их алгоритме, демонстрации.

Затем применение этих методов отрабатывалось в ролевых играх и упражнениях.

В качестве закрепления навыки спецификации цели и обратной связи стали использоваться руководством данной производственной группы на планерках, совещаниях и в процессе коммуникаций по рабочим и личным вопросам.

Суть метода «Спецификация цели»

Исследование способов работы гениальных людей с их личными целями, и работы лучших консультантов с целями других людей, привнесло в НЛП условия эффективной спецификации цели. Подумайте о своей цели в предлагаемых ниже терминах и примените к ней указанные вопросы, проверяя, как это работает на практике.

Цель сформулирована утвердительно.

Чего вы хотите (вместо того, чего вы больше НЕ хотите)? Следите за словами, означающими отрицание (не, прекратить, удалить, без-, чтобы не, и др.). Отрицание существует в языке, но не в опыте.

Например: «Я не хочу чувствовать себя скованно в разговоре с начальником». - «Хорошо, а как Вы хотите себя чувствовать?»

Цель относится к Вам, находится под Вашим личным контролем.

Что лично Вы можете сделать? Убедитесь, что процесс реализации действительно находится под Вашим личным контролем и зависит только от Вас.

Например: «Я хочу чувствовать заинтересованность начальника во мне». - «А что лично Вы могли бы сделать, чтобы заинтересовать его?».

Цель сформулирована сенсорно.

Что конкретно вы будете видеть, слышать и чувствовать в результате достижения своей цели? Получите сенсорно обоснованные описания или поведенческую демонстрацию, которые позволят узнать цель, когда она будет достигнута.

Например: «Я хочу быть уверенным в себе». - «Как вы поймете, что достигли своей цели? Покажите мне, каким Вы были бы, если бы были уверены в себе?».

Цель находится в нужном контексте.

Где, когда и с кем вы хотите этого? Обязательно определите ситуации, для которых желаемое поведение является уместным и подходящим, а для каких - нет.

Например: «Я хочу всегда отстаивать свою точку зрения». - «В каких конкретно ситуациях Вы хотите отстаивать свою точку зрения? Есть ли ситуации, где этот подход не так эффективен?».

Реализация цели экологична для вашей жизни.

Как желаемый результат/цель повлияет на вас? Проверьте внимательно, что все выгоды настоящего состояния сохраняются.

Например: «Я хочу быть самостоятельным». - «Потеряете ли Вы что-нибудь важное, полезное, став самостоятельным?».

Выбран соответствующий масштаб обобщений.

Если цель слишком глобальна, выделите для начала один ее меньший компонент и работайте с ним.

Например: «Я хочу, чтобы жизнь в стране стала лучше». - «Качество жизни каких людей волнует Вас в первую очередь?».

У Вас есть доступ к необходимым ресурсам.

Какие ресурсы Вам нужны для достижения цели? Можете ли Вы иметь к ним доступ? Как получить к ним доступ уже сейчас? Определите ресурсы (внутренние и внешние), которые нужно задействовать для реализации цели.

Например: «Я хочу открыть свое дело». - «Что Вам нужно, чтобы открыть свое дело? Что или кто может вам помочь?»

Исследования возможных препятствий на пути к достижению цели.

Что мешает Вам запустить процесс достижения цели прямо сейчас? Какие препятствия могут встретиться на Вашем пути? Что Вы можете сделать? Какие ресурсы вам нужны для преодоления этих препятствий

Подстройка к будущему (первые шаги).

Определите самые маленькие, первые шаги, с которых Вы начнете процесс реализации Вашей цели, а также место и время, когда Вы сделаете эти шаги.

Суть метода «обратной связи»

Говорить о поведении, а не о личности

Вначале отмечается то, что получается хорошо (2 - 3 аспекта)

Затем добавить то, что необходимо улучшить (тоже на уровне поведения)

Приемы «Обратной связи»

Выяснение - это безоценочная техника, используя которую, мы просим людей о дополнительной информации, исходя как из деловых интересов, так и с целью «разговорить» человека или продемонстрировать готовность и желание выслушать его. Инструментами выяснения являются вопросы типа «повторите еще раз», «уточните, что вы имеете в виду», «вы что-то еще хотели сказать?»

Перефразирование, или вербализация. Перефразировать - значит высказать ту же мысль, но другими словами. Слушающий перефразирует мысль говорящего, то есть возвращает ему суть сообщения, чтобы он смог оценить, правильно ли его поняли. Перефразирование можно начать словами: «насколько я мог вас понять...», «итак, вы полагаете...», «иными словами, вы считаете...», «вы думаете...». Обычно перефразирование как приём обратной связи, используется для выделения только существенных, главных мыслей партнёра.

Перефразирование дает возможность говорящему увидеть, что его слушают и понимают, а если понимают неправильно, то внести соответствующие коррективы в сообщение. Именно поэтому перефразирование рассматривается как базовое коммуникативное умение.

Отражение чувств. При отражении чувств основное внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувствам, которые выражает говорящий, эмоциональной составляющей его высказываний.

Особенно важно использовать этот приём в тех случаях, когда заметно несоответствие между тем, что человек говорит, и невербальными сигналами, которые он демонстрирует. Отражение чувств помогает и говорящему более чётко и точно осознать своё эмоциональное состояние, правда это возможно лишь в ситуации самоконтроля. Ответ или эмоциональная реакция на чувства других очень важны для взаимопонимания. Человек проявляет эмоции тогда, когда информация для него особенно значима.

Задача слушающего в этой ситуации показать собеседнику, что его понимают и чувства разделяют или нет. Вместо весьма распространённой фразы «Я знаю, что вы чувствуете» лучше скажите: «вы чувствуете себя раздражённым...», «мне кажется, что вы испытываете...», «я вижу, как вы переживаете».

Отражение чувств предполагает наличие у собеседника психологической культуры, корректности и деликатности, умения всем своим видом показать искреннее сопереживание, сочувствие.

Резюмирование - это подытоживание основных идей и чувств говорящего. Резюмирующие высказывания помогают соединить фрагменты разговора в смысловое единство. Типичными фразами могут быть следующие: «Вашими основными идеями, как я понял(а), являются...», «Если подытожить казанное вами, то...» и т.п.

Типы обратной связи соответствуют реакции слушающего на сообщение и подразделяются следующим образом:

активное слушание - слушание-сопереживание [3; 247-248]. Такое слушание способствует установлению так необходимого в общении взаимопонимания с партнером. Например: «Я понимаю, что вам нелегко на это решиться» или «Мне понятны и знакомы ваши переживания, поскольку несколько дней назад я оказался в аналогичной ситуации» [15];

слушание-совет - слушание с целью дать совет и слушание, подразумевающее включение реплик-советов в реактивные действия слушающего;

слушание-вопрос - слушание, цель которого проконтролировать знания говорящего или получить для себя дополнительную информацию, формулируя во внутренней речи вопросы к говорящему;

слушание-критика - предвзятое слушание, предполагающее несовпадение точек зрения собеседников на проблему и попытки слушателя скорректировать содержание сообщения. Такую реакцию могут позволить себе в спорах, переговорах, дискуссиях лишь те, кто абсолютно уверен в своей позиции, своих знаниях.

Обратная связь - это навыки «говорения» и «слушания»

Назовем некоторые способы формирования навыков говорения и слушания:

Говорение:

говорить интересно и доходчиво (с учетом интересов слушателей);

передавать слушателям только полезную для них информацию;

правильно оформлять речевые произведения, располагая их в больших композиционных блоках (выступлениях, монологах, рассуждениях) по принципу: вступление, главная часть, выводы (заключение);

использовать речевые средства в соответствии с количественным составом аудитории (межличностное, межгрупповое, публичное общение);

применять речевые средства, соответствующие функциональному стилю, ситуации, сфере общения;

передавать содержание с использованием невербальных сигналов;

осуществлять анализ обратной реакции слушателей в процессе говорения;

регулировать темп говорения с учетом того, что устная речь воспринимается и понимается труднее, чем письменная;

Слушание:

находить в услышанном что-то полезное для себя;

стремиться «раскрывать истину» с помощью реактивных речевых действий;

сосредоточиваться на главном;

фиксировать основные положения сообщения в письменной речи (конспект, тезисы, опорные слова, цитаты и т.д.);

воздерживаться от советов и «приговоров» до серьезного осмысления сказанного;

задавать уточняющие вопросы;

формулировать выводы во внутренней речи;

анализировать невербальные сигналы говорящего;

проводить анализ и оценку содержания сообщения, а не поведения говорящего и т.д.

Далее, после проведения занятий проводилась оценка эффективности работы в данных группах.

 

Рекомендации по оптимизации взаимодействия руководителя и сотрудников

 

Использование метода обратной связи при взаимодействии руководителя и подчиненного выглядит следующим образом.

Руководителю, который наблюдает неадекватное конкретной ситуации поведение работника, полезно ответить на следующие два вопроса. Сотрудник правильно воспринимает происходящее? Действительно ли он признает наличие проблемы?

Необходимое условие обратной связи - и оцениваемый, и проводящий оценку знают, что подвергается оценке. Они должны согласовать между собой некие моменты, требующие улучшения. И если сотрудник действует рефлексивно ("Да, пожалуй, я здесь немного ошибся…"), а не рефлекторно ("Что? Я?! Какая ошибка? Да все нормально!"), есть смысл продолжать дальше.

На первом этапе руководитель может поинтересоваться мнением самого сотрудника о том, что именно послужило причиной возникшей ситуации: нехватка времени или квалификации, случайная ошибка или что-то еще помешало ему.

Руководитель задает следующие вопросы: "Скажите, как Вы считаете, что послужило причиной того, что в данной ситуации возникли уже известные нам обоим трудности?", "Где, на каком уровне вы допустили ошибку?" и "До какого момента все шло хорошо?".

Вдумчивые ответы на эти вопросы помогут разобраться в сложившейся, ситуацию.

Следующим шагом должно стать совместное с подчиненным изучение последствий его поступков по отношению к другим сотрудникам и конкретно к компании.

Скажем, если донести до него мысль о том, что отчет, который он не сдал вовремя, может стать причиной недельной задержки зарплаты всем работникам одного из отделов, велика вероятность того, что в будущем подобные прецеденты не повторятся. Ведь когда люди видят последствия своих действий, которые отрицательно отразились на других, они начинают понимать свою ответственность.

Руководитель на этом этапе задает такие вопросы: "Как Вы считаете, эта проблемная ситуация будет иметь какие-то последствия?"; "Как отразится Ваша ошибка на работе нашей организации?" и "Что может произойти в результате, если Вы не сможете преодолеть эти трудности и они будут систематически повторяться?".

Цель этих вопросов очевидна - повышение сознательности, ответственности сотрудника.

Еще одна составляющая эффективной обратной связи - выслушать планы сотрудника по исправлению сложившейся ситуации, а также сделать несколько встречных предложений относительно этого.

Зачастую такие предложения будут составлять часть определенного плана действий или плана профессионального роста, поскольку повлекут за собой дальнейшее обучение или наблюдение.

Это будет третий, заключительный этап. Выслушав мнение сотрудника, руководитель должен подвести итог и задать сотруднику направляющие вопросы: "Что Вам нужно для успешной деятельности?"; "Какие ресурсы необходимы?" и "Что могу сделать я, Ваш руководитель, для оказания Вам помощи?"

Руководитель должен избегать критических замечаний и обмениваться информацией в безоценочной форме.

Важно, чтобы эта информация была конкретной и объективной, так как заявления общего характера не будут способствовать позитивным изменениям.

Также обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Нет необходимости стремиться все контролировать, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, там, где нужно помочь подчиненному в будущем избежать возможных ошибок.

Возможные проблемы в процедуре обратной связи.

Во-первых, возможной проблемой может стать самооценка сотрудника. Если она занижена, проблемы с адекватным и рассудительным восприятием обратной связи не миновать.

Сообщение о плохом выполнении работы может расстроить сотрудника, он будет чувствовать себя неуверенно, затаит обиду на руководство, а в крайнем случае - уволится. Профессиональное - "Вы сделали эту работу плохо", личностно-ориентированный сотрудник воспримет как "Вы плохой человек".

Существует две основные причины низкой самооценки.

Первая из них заключается в том, что сотрудник начинает сравнивать свои слабые качества с теми же, но сильно выраженными у других. Тогда самооценка теряет всякий смысл, ибо ошибки в подобных расчетах и сравнениях будут разрушительными.

Еще одна причина низкой самооценки заключается в том, что человек усваивает оценочные суждения других людей как объективную реальность.

Во-вторых, в социальной психологии существует концепция предела (рубежа) восприимчивости и чувствительности, которая заключается в следующем: если человеку предъявить информацию, которая не соответствует его устоявшимся представлениям или требует изменения модели поведения, он принимает оборонительную позицию, теряет гибкость и приспособляемость.

Превышение барьера чувствительности приводит к срабатыванию механизмов самозащиты. Это может стать еще одной проблемой в процедуре предоставления обратной связи.

Должен ли руководитель поднимать самооценку своему сотруднику? В том случае, если этот сотрудник как специалист важен и ценен, руководитель может использовать для него наставничество, тренинги, порекомендовать для прочтения специальную литературу.

Что же касается проблем с пределом восприимчивости, здесь стоит отметить несколько нюансов.

Во-первых, достоверная, предсказуемая и контролируемая информация обычно не приводит к превышению барьера чувствительности. Во-вторых, обратная связь будет воспринята и принята во внимание, если сотрудник может убедитьс<