Характеристика организационно-хозяйственной деятельности

Оглавление

Введение

. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности

. Структура управления предприятием

Структура построения аппарата управления в организации

Распределение полномочий

. Сущность и принципы делегирования

Полномочия и ответственность в контексте делегирования

Правила и ошибки делегирования

. Практическое задание

Выводы и предложения

Список литературы

Приложения

 

Введение

Актуальность:

В стране с рыночными отношениями любой фирме необходим системный подход к управлению ее персоналом и деятельностью. Менеджмент, как система управления, является системой методов, принципов, средств и форм управления для эффективной работы предприятия. Я позволю себе разделить понятие менеджмента на две больших составляющих. Первая из составляющих - это изучение спроса и потребления на рынке с целью производства продукции с минимальными издержками, а реализую с максимальной прибылью. Вторая составляющая - это разработка программ для достижения поставленной цели и управление персоналом.

Одним из секретов успешного управления и бизнесом и персоналом является делегирование полномочий. Хороший организатор обязан так организовывать работу, чтобы передавать часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство.

В наше время, как мне кажется, любой руководитель осознает важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако когда речь заходит о конкретной ситуации, то теория расходится с делом. Многие начинают доказывать, что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их отделу или области деятельности.

Проблема исследования:

Отказываясь от делегирования, руководитель оказывается перегружен оперативными задачами. Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем.

В большинстве случаев принятие решений сосредоточено в руках директора, а подчиняющийся персонал имеет смутное представление о целях и задачах компании. К тому же, подчиненные часто не заинтересованы в увеличении своих полномочий и не мотивированы. Поэтому, с ростом компании нагрузка на такого руководителя резко возрастает, и увеличивающийся объем информации о рынке, клиентах и т.д. Становится невозможно контролировать процесс силами одного человека. Менеджеру высшего звена становится все сложнее принимать эффективные решения по десяткам вопросов, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами. Многие руководители срочно начинают все упорядочивать и стандартизировать. Но это влечет за собой бюрократизацию, и в результате предприятие становится неконкурентоспособным. Это особенно характерно для крупных предприятий, состоящих из нескольких подразделений.

Цели и задачи исследования:

Целью курсовой работы является анализ предприятия НПО «Линстэк» с точки зрения внутрифирменного распределения полномочий.

Для выполнения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

определить организационно-хозяйственную деятельность предприятия и структуру управления

раскрыть структуру распределения полномочий в организации

выявить сущность и принципы делегирования

определить правила и ошибки делегирования

составить схему получения и выполнения делегированной части работы

проанализировать эффективность делегирования полномочий в организации и предложить пути его совершенствования.

 

Структура управления предприятием

Распределение полномочий

 

Наиболее сложно представить схему управления директора по развитию. Он занимается множеством задач, часто дублируя или дополняя деятельность других топ-менеджеров. В частности, ему подчиняется весь отдел маркетинга и частично технологический отдел, например лаборатория разработки и тестирования новой продукции. Частично он ведает делами отдела поставки сырья - а именно контролирует менеджера по импортным операциями (например, закупка солей Мертвого моря).

Ему подчиняется юридический отдел, состоящий из одного человека. Юрист занимается вопросами просроченных платежей.

Работы по дополнительной застройке территории и модернизации цехов и помещений также в введении директора по развитию. Но основные вопросы решаются совместно с директором по производству.

Другой важной задачей этого топ-менеджера - является представительская работа и поэтому он тесно сотрудничает с руководителями отделов продаж.

 

Выводы и предложения

 

Анализ предприятия НПО «Линстэк» показал, что проблема неэффективного делегирования полномочий стоит в компании очень остро. Причем, на мой взгляд, источником проблемы является именно менеджмент фирмы. Руководство, не смотря на огромную занятость, предпочитает выполнять большинство задач самостоятельно. Это происходит, даже если им приходится задерживаться на работе в сверхурочное время.

Можно выделить несколько характерных причин отказа от делегирования полномочий на предприятии «Линстэк».

Во-первых, менеджеры часто сомневаются, что их подчиненные способны взять на себя то или иное поручение. Другими словами, сомневаются в компетентности подчиненных.

Эту причину можно объяснить следующим образом: руководство компании - это коллектив, который много лет работает вместе, а подавляющее большинство их подчиненных - люди с максимальным стажем работы в компании два года. После покупки территории в пригороде и переезде «НПО Линстэк» в Петродворцовый район, младшие менеджеры и производственные рабочие были набраны среди местных жителей. Таким образом, руководство смотрит несколько свысока на своих подчиненных.

Однако я считаю, что под этим возражением скрываются неумение и нежелание менеджера обучать свои кадры. Ведь чтобы получить необходимые знания и навыки, нужно учиться. И если менеджмент не может обучить новые кадры, то требуемые навыки они не получат никогда.

Во-вторых, менеджеры высшего звена склонны считать, что сотрудники не стремятся к дополнительной ответственности. По мнению руководства, подчиненные не желают выходить за рамки исполнения свои обязанностей. Подобные возражения просто маскируют авторитарный стиль руководства самого менеджера. Отказываясь от ответственности, персонал руководствуется правилом традиционным для нашей страны: «любая инициатива наказуема». Отсутствие мотивации связано с тем, что сотрудники не понимают зоны своей ответственности и не уверены в своих полномочиях. В отсутствии этой уверенности опять-таки повинно руководство, так как сотрудники приучены к тому, что все решения принимает только руководитель.

Еще одной частой причиной отказа является нехватка времени на объяснение подчиненным задач. Руководству проще сделать что-то самому, чем потратить время на обучение.

Смысл возражения, по сути, сводится к неумению менеджера управлять собственным временем и опять-таки к нежеланию выступать в роли учителя. На первых порах, когда происходит передача сотруднику новых для него функций, процесс выполнения работы может идти существенно медленнее, чем если бы работу выполняли они сами. Может пострадать и качество. Однако по завершении этапа обучения можно будет высвободить значительно больше времени, передав эту работу в ведение подчиненного, чем если бы руководство продолжало делать ее самостоятельно. Есть и другая причина отказа от делегирования полномочий, родственная предыдущей. Руководство считает, что только выполнив задачу самостоятельно, можно быть уверенным в результате.

Я склоняюсь трактовать этот аргумент тем, что менеджер боится потерять контроль над процессом выполнения конкретных работ, потому что рискует потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Такая ситуация сложилась в НПО «Линстэк» из-за авторитарного стиля руководства. Или, возможно, в силу личных особенностей характера менеджеров. Однако делегировать полномочия без доверия невозможно. Именно вера в компетентность и добрые намерения партнера позволяют сделать это.

Реже, но, тем не менее, встречается такая причина: менеджеры «Линстэка» не делегируют полномочия своим сотрудникам, считают, и так загружены работой. Было бы несправедливо нагружать их дополнительными обязанностями. Произнося эти слова, на самом деле менеджер признается в том, что не в состоянии изменить организацию работы, упорядочить взаимодействие сотрудников, наладить правильное планирование работы отдела. Сотрудники вряд ли могут быть благодарны менеджерам за освобождение от дополнительных нагрузок. Чем заниматься монотонными рутинными операциями, они бы предпочли самостоятельно планировать свою работу и нести за нее ответственность.

В начале этого года в НПО «Линстэк» было проведено значительное сокращение кадров с целью минимизировать издержки. Отсюда вытекает еще одна причина отказа от делегирования: нехватка персонала. Другими словами, речь о том, что объем задач не соответствует реальным кадровым возможностям подразделения. Наверное, руководству стоит задуматься над тем, как сократить или минимизировать незначимые функции, по-иному организовать работу и распределить задания. В этом лучшими помощниками могут стать сами сотрудники «Линстэка», поскольку именно они видят «изнанку» рабочего процесса и знают, и понимают без чего реально обойтись. Именно механизм делегирования полномочий позволит оптимально решить проблему недостатка кадров.

Итак, анализ показал, что именно менеджеры НПО «Линстэк» не готовы расстаться с прежними стереотипами и наладить эффективный процесс передачи полномочий. Отказываясь от внедрения механизма делегирования полномочий, менеджеры склонны выдвигать несколько довольно однотипных. Я их рассмотрел и считаю, что обойти эти возражения нетрудно, если внимательно проанализировать истинные причины.

Среди рекомендаций по улучшению процесса делегирования я бы выделил следующие. Во-первых, распределять задачи следует заблаговременно. Решение о том, что и кому нужно поручить, следует принимать сразу после составления рабочего плана на день.

Далее, компании «Линстэк» необходимо выработать политики по мотивации персонала, ведь делегирование без мотивации неэффективно. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

При работе на таком крупном предприятии, как НПО «Линстэк» в определенных случаях следует делегировать задачу целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

Заранее следует объяснить, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании. Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику. Предварительно нужно убедиться, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

Часто на рассматриваемом предприятии часто возникает следующая проблема: одна и та же работа поручается сотрудникам, работающим в разных отделах и не знающим о дублировании задачи.

При сильно развитой бюрократии, как в НПО «Линстэк» я считаю очень важным передачу вместе с задачей полномочий, включая права подписи документов, если существует такая необходимость.

Понимая загруженность руководящего состава, я хочу порекомендовать все-таки выделять достаточное количество времени, чтобы как можно более точно и полно инструктировать сотрудников при делегировании. Всегда нужно удостовериться в том, что порученное задание понято правильно. Подчиненный может сделать только то, что руководитель ему скажет, а не то, что представлял себе руководитель или имел в виду при изложении задания. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

Учитывая специфику рассматриваемого предприятия и его традиции, важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Но это ни в коем случае не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника. Одним из хороших стимулов для работников компании «Линстэк» должна возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

Необходимо не забывать, что разные отделы и менеджеры разных звеньев имеют ограниченные доступы к информации. Поэтому нужно позаботиться, чтобы обеспечьте доступ к любой необходимой информации. Кстати говоря, о важности задачи сотрудники часто судят по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

«Старейшинам» «Линстэка» стоит побороть свои стереотипы, о которых я рассказывал ранее и избегать того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс. Вместе с этим, нужно создать у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у руководителя совета или поддержки.

Для осуществления полноценного контроля лучше договориться с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать, как продвигается дело. Проконтролировав конечные результаты обязательно нужно сразу сообщить свое мнение об итогах. Критика, конечно, должна быть конструктивной, а похвала щедрой. Еще раз отмечу, что похвала не должна заключаться только в словах. На таком огромном предприятии как НПО «Линстэк» у талантливых и исполнительных сотрудников должны быть возможности продвижения по карьерной лестнице.

Таковы мои рекомендации НПО «Линстэк» для налаживания процесса делегирования.

 

 

Список литературы

 

1. Виханский О., Наумов А. «Менеджмент», М, 2005.- 288 с.

2. Дебра О.Т. Управление временем М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006.- 130 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 2005. - 705 с.

4. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. - 147 с.

.   Симонова И.Ф Стратегические аспекты управления персоналом, 2000.

.   Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. М., 2001

.   Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с

.   Щепкин. А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы) / М.: ИПУ РАН, 2001. - 80 с.

9. Официальная вэб-страница компании НПО «Линстэк» http://www.linstek.ru

 

Приложение 1

 

Схема поручения части работ:

 

Гендиректор: задача: создание прайс-листа на новую продукцию

 

Директор продаж: задача: определение ценовой политики по новой группе товаров, согласование с отделом маркетинга

 

Директор маркетинга: задача: оформление прайс-листа

 

Дизайнер: задача: Собрать необходимую информацию для оформления прайс-лист в электронном виде и разослать менеджерам

 

Бухгалтерия: задача: введение цен в программу 1-С: Предприятие, присвоение артикулов

 

 

 

Приложение 2

 

Схема исполнения:

 

Директор продаж: составление цен, согласование с отделом маркетинга

 

Директор маркетинга Задача: дать четкое понимание всего процесса оформления прайс-листа

 

Дизайнер: Задача 1: систематизировать и привести в алфавитный порядок новые наименования Задача 2: Отправить прайс-лист в бухгалтерию для присвоение артикулов новым товарам и введение цен в программу1С:Предприятие Задача 3: отправить запрос на перевод наименований на разные языки в отдел экспортных продаж

 

Бухгалтерия: задача: переслать данные дизайнеру Менеджеры по экспорту: задача: предоставить запрашиваемые переводы Дизайнер: Задача 1: сфотографировать новую продукцию Задача 2: отредактировать изображения для включения их в прайс-лист Задача 3: вставка картинок в прайс-листы на разных языках Задача 4: перевод цен в рублях в денежные эквиваленты других стран

 

Директор маркетинга: задача: контроль

 

Дизайнер: готовый прайс-лист разослать в электронном виде менеджерам всех отделов продаж и руководству по Outlook Отчет перед директором маркетинга

 

Директор маркетинга: задача: отчет перед директором продаж и генеральным директором

 

 

Приложение 3

 

Схема поручения части работ:

 

Совет директоров: задача: составить прогноз на объем продаж в следующем месяце для составления плана производственному отделу

 

Директор-администратор по продажам: задача: получить оперативную информацию из отделов продаж о предполагаемых поставках в новом месяце и аналитические данные из отдела маркетинга

 

Директора отделов продаж: задача: получить от своих подчиненных сведения о готовящихся поставках

 

Менеджеры отделов продаж: задача: обзвонить клиентов с целью реально оценить грядущие поставки

 

Директор отдела маркетинга: задача проанализировать объемы поставок за отчетные периоды в предыдущие года

 

Менеджер отдела маркетинга: составить график отгрузок по разным регионам в предыдущие года

 

 

Приложение 4

 

Схема выполнения задач:

Менеджеры отделов продаж: Задача 1: узнать у клиентов о планах отгрузки в ближайшем месяце и примерном ассортименте Задача 2: составить график предполагаемых отгрузок по каждому из клиентов

 

Менеджер отдела маркетинга: Задача1: поднять архив и составить график отгрузок за предыдущие года в этот месяц Задача 2: получить от менеджеров отделов продаж данные о предполагаемых отгрузках Задача 3: объединить данные менеджеров в график Задача 4: составить сравнительную диаграмму

 

Директор отдела маркетинга: задача: проанализировать диаграмму и отправить свое заключение администратору по продажам

 

Администратор по продажам: задача: написать свое экспертное заключение о плане продаж и представить его на совете директоров

 

 

Приложение 5

 

Схема поручения части работ:

 

Директор по персоналу: задача: найти нового сотрудника в отдел региональных продаж

 

Дизайнер из отдела маркетинга: задача: разместить объявления о вакансии на сайте Администратор продаж: задача: рассмотреть предлагаемые кандидатуры

 

Директор отдела региональных продаж: задача: утвердить кандидатуру

 

 

Приложение 6

 

Схема выполнения задач:

Директор по персоналу: задача: написать список требований на вакантную должность

 

Директор отдела региональных продаж: задача: согласовать требования к новому сотруднику Дизайнер из отдела маркетинга: задача: разместить объявление о вакансии на официальном сайте и трудовых ресурсах в интернете. Пересылать результаты директору по персоналу

 

Директор по персоналу: задача: провести собеседование, ознакомить с должностными инструкциями и отобрать три кандидатуры

 

Администратор продаж: задача: рассмотреть трех претендентов и свои характеристики отправить директору по региональным продажам

 

Директор по региональным продажам: задача: провести собеседование совместно со всеми менеджерами отдела

 

Менеджеры отдела продаж: задача: дать письменное заключение по каждому из претендентов

 

Директор по персоналу: задача: учесть заключения, выбрать и оформить нового сотрудника в штат предприятия

 

Оглавление

Введение

. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности

. Структура управления предприятием

Структура построения аппарата управления в организации

Распределение полномочий

. Сущность и принципы делегирования

Полномочия и ответственность в контексте делегирования

Правила и ошибки делегирования

. Практическое задание

Выводы и предложения

Список литературы

Приложения

 

Введение

Актуальность:

В стране с рыночными отношениями любой фирме необходим системный подход к управлению ее персоналом и деятельностью. Менеджмент, как система управления, является системой методов, принципов, средств и форм управления для эффективной работы предприятия. Я позволю себе разделить понятие менеджмента на две больших составляющих. Первая из составляющих - это изучение спроса и потребления на рынке с целью производства продукции с минимальными издержками, а реализую с максимальной прибылью. Вторая составляющая - это разработка программ для достижения поставленной цели и управление персоналом.

Одним из секретов успешного управления и бизнесом и персоналом является делегирование полномочий. Хороший организатор обязан так организовывать работу, чтобы передавать часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство.

В наше время, как мне кажется, любой руководитель осознает важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако когда речь заходит о конкретной ситуации, то теория расходится с делом. Многие начинают доказывать, что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их отделу или области деятельности.

Проблема исследования:

Отказываясь от делегирования, руководитель оказывается перегружен оперативными задачами. Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем.

В большинстве случаев принятие решений сосредоточено в руках директора, а подчиняющийся персонал имеет смутное представление о целях и задачах компании. К тому же, подчиненные часто не заинтересованы в увеличении своих полномочий и не мотивированы. Поэтому, с ростом компании нагрузка на такого руководителя резко возрастает, и увеличивающийся объем информации о рынке, клиентах и т.д. Становится невозможно контролировать процесс силами одного человека. Менеджеру высшего звена становится все сложнее принимать эффективные решения по десяткам вопросов, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами. Многие руководители срочно начинают все упорядочивать и стандартизировать. Но это влечет за собой бюрократизацию, и в результате предприятие становится неконкурентоспособным. Это особенно характерно для крупных предприятий, состоящих из нескольких подразделений.

Цели и задачи исследования:

Целью курсовой работы является анализ предприятия НПО «Линстэк» с точки зрения внутрифирменного распределения полномочий.

Для выполнения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

определить организационно-хозяйственную деятельность предприятия и структуру управления

раскрыть структуру распределения полномочий в организации

выявить сущность и принципы делегирования

определить правила и ошибки делегирования

составить схему получения и выполнения делегированной части работы

проанализировать эффективность делегирования полномочий в организации и предложить пути его совершенствования.

 

Характеристика организационно-хозяйственной деятельности

 

Проблемы делегирования задач и ответственности наиболее полно можно раскрыть на примере крупного предприятия с несколькими отделами. Поэтому в качестве объекта исследования я выбрал большой завод по производству и сбыту товаров бытовой химии. Полное название компании - Научно-Производственное Объединение (НПО) «Линстэк», расположенное в Санкт-Петербурге по адресу Петродворцовый район, ул. Мира 1.

Более 10 лет «Линстэк» выпускает мыло, пену, обойные клея и прочие товары, являясь на сегодняшний день крупнейшим в России производителем солей для ванн. Предприятие было первым в России, начавшим выпуск этой продукции, и продолжает оставаться лидером на солевом рынке, а также новатором в области выпуска высокотехнологичных новинок. В миссию организации включается такое понятие как забота о здоровье населения, так как свою продукцию предприятие позиционирует в первую очередь как оказывающую благоприятное воздействие на самочувствие человека.

На территории предприятия находится производственная часть, (в которую входят отделы по изготовлению упаковки и расфасовки соли) технологический отдел, и отдел развития, торговый дом и транспортная фирма. Распространением товаров под маркой «Соли от Ларисы» занимаются дочерние предприятия - ТД «Майя» и экспортный отдел «Цетус плюс».

Форма организационной структуры - функциональная, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник. Присутствует достаточно высокий уровень централизации. Существует жесткая регламентация деятельности.

Каждое из подразделений НПО «Линстэк» имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Персонал группируется по тем широким задачам, которые они выполняют. Деятельность того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям работы всей организации.

Так как деятельность организации в значительной мере связана с технологией, руководством разработаны должностные обязанности, выполнение которых поручено конкретным лицам. Комплексное решение задач поручено отделам, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Если появляется необходимость, руководство производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения для более эффективной работы. Но результат далеко не всегда положительный, так как растет бюрократизация. Отсюда возникают трудности, связанные с неэффективностью стандартных процедур. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются довольно долго.

На производстве работает около 150 фасовщиков и выдувщиков, которым предоставляется обучение; работники ОТК (8 человек) должны иметь средне - техническое образование; сотрудники технологического отдела (10 человек - высшее образование по профилю или опыт работы не менее трех лет; зам. директор; и директор производственной части. Что касается дочерних предприятий, связанных со сбытом продукции, то можно отметить следующие требования: офис-менеджер - опыт работы; диспетчера - 5 человек, полное среднее образование; менеджеры по продажам - 10 человек, высшее образование и опыт работы; транспортный отдел - 3 человека, средне специальное; менеджер по персоналу - высшее образование; начальник отдела продаж - высшее образование и опыт в управленческой деятельности.

Как я уже отмечал, предприятие находится в пригороде (Петродворцовый район), и хотя существует служебная развозка от метро «Проспект Ветеранов», но предпочтение персоналу нижних звеньев отдается местным жителям.