Анализ методов мотивации, основные мотиваторы и демотиваторы персонала

 

В данный момент в компании в качестве ведущего способа мотивирования выступают негативные способы - наказания, штрафы, выговоры, замечания и так далее. Как показывают представленные выше данные, мало внимания уделяется улучшению условий труда, мероприятиям по сплоченности коллектива и новым формам материального и морального стимулирования. Вопросам предоставления большей свободы и полномочий сотрудникам практически не уделяется внимания. Существует также необходимость во введении в практику такого метода мотивирования, как привязка зарплаты к результатам труда.

Приведем формы стимулирования, наиболее распространенные на предприятии (в порядке убывания):

. Негативные - наказания, угроза потери работы.

. Натуральные - служебный микроавтобус и др.

. Патернализм - дополнительное социальное и медицинское страхование.

. Денежные - заработная плата, включая все виды премий

. Моральные - грамоты и др.

. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

С целью определения мотивационных профилей сотрудников, был проведен опрос всего персонала сети с помощью Анкеты MoType Герчикова (Анкета и пояснения представлены в Приложении 1).

В соответствии с правилами обработки анкеты будем работать с рангами (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают, а какие мало представлены в мотивационной структуре.

Результаты обработки анкет представлены в таблице 2.5.

 

Таблица 2.5

Распределение мотивационных профилей сотрудников ресторанной сети "IL Патио"

Мотивационный профиль	Доля персонала с преобладанием данного мотивационного профиля
	Среди рабочих	Среди специалистов	Среди менеджеров
Инструментальный	34	33	23
Профессиональный	30	33	31
Патриотический	16	18	17
Хозяйский	8	11	24
Люмпенизированный	12	5	5

 

Как видно из таблицы, мотивационные профили различных групп сотрудников значительно различаются, хотя следует отметить достаточно большую долю сотрудников всех категорий с профессиональным типом мотивации (рис. 2.5).

 

Рис. 2.5 Распределение мотивационных профилей сотрудников ресторанной сети "IL Патио"

 

Анализируя данные, представленные в таблице 2.5 и на рисунке 2.5 можно сделать вывод о том, что в рассматриваемой организации присутствуют работники различных мотивационных профилей, но в большинство из них относятся к инструментальному типу и профессиональному типу. Гораздо меньше сотрудников относятся к патриотическому типу, а доля хозяйственного типа достаточно высока лишь среди руководящего состава. Наибольшая доля сотрудников с люмпенизированным мотивационным профилем встречается среди рабочих.

Приведем основные характеристики указанных мотивационных профилей.

Инструментальный тип: интересует цена труда, а не его содержание (т.е. труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотиваций); важна обоснованность цены, не желает "подачек"; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип: интересует содержание работы; не согласен на не интересную для него работу, сколько бы за нее ни платили; интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

Патриотический тип: необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйственный тип: добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

Люмпенизированный тип: все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.

Приведем таблицу соответствия мотивационных типов и форм стимулирования (таблица 2.6).

 

Таблица 2.6

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструменталь- ный	Профессиналь-ный	Патриотичес-кий	Хозяйский	Люмпенизи-рованный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

 

Сопоставляя таблицы 2.5 и 2.6, приходим к выводу, что:

для 30 % персонала с инструментальным мотивационным типом основной формой стимулирования должна являться денежная форма;

еще для 30 % работников с профессиональным типом мотивации базовой формой стимулирования должны стать условия работы, ее содержание и организация;

для 17 % работников с патриотическим типом мотивации базовой, в отличие от инструментального типа, должны стать моральные формы стимулирования;

для 11 % сотрудников с люмпенизированным типом базовыми должны стать такие формы стимулирования, как негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы; натуральные - доставка на работу служебным автобусом и др.; патернализм - дополнительное социальное и медицинское страхование и пр.

для 14 % сотрудников хозяйственного типа базовой формой стимулирования должно стать привлечение к совладению и участию в управлении (данная форма в сети не применяется вообще).

С целью удовлетворенности системой мотивации сотрудников было проведено интервьюирование всех сотрудников. В основу интервью были положены мотиваторы и демотиваторы, выделенные Егрошиным А.П. (Вопросы и правила проведения интервью представлены в Приложении 2).

При этом использовалась проективная методика проведения интервью. Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью, благодаря меньшей вероятности социально-желательных ответов.

Результаты ответов распределили в соответствии с мотивационным профилем по Егоршину А. П (рис. 2.6).

 

 

 

Рис. 2.6 Распределение мотиваторов и демотиваторов в ресторанной сети "IL Патио"

 

Как видно из диаграмм представленных на рисунке 2.6 основным мотиватором для сотрудников ресторанной сети являет заработок (52 %), признание (42 %) и грамотный руководитель (42 %). Наименее значимым мотиватором оказалась информированность.

Основным демотиватором является критика, отсутствие признания (51 %) и не компетентный руководитель (42 %). Наименее значимым демотиватором являются неудачи в работе. Последе утверждение также подтверждается тем, что в ходе интервью многие сотрудники указывали на то, что они "делают то, что скажут" (что соотносится и исследованием мотивационных профилей сотрудников), таким образом перекладывая ответственность за неудачи в работе на руководство.

Кроме того, комментарии к ответам на анкету в отношении справедливости заработной платы и ее соответствия выполняемой работе выявляют нарастание степени неудовлетворенности материальным вознаграждением, причем не только размерами, но и критериями его определения. Отмечается рост несоответствия между представлениями сотрудников о том, за что должно выплачиваться материальное вознаграждение (за конкретные достижения, качество труда), и фактическими критериями (зависимость от занимаемой должности и других формальных показателей). Учитывая высокий процент сотрудников с инструментальным мотивационным профилем данное положение дел недопустимо.

2.3 Проблемы системы мотивации ресторанной сети "IL Патио"

 

В результате проведенного анализа можно выделить следующие проблемы в системе мотивации ресторанной сети "IL Патио" в Новосибирске:

. Неудовлетворенность в группах рабочих и специалистов потребности в материальном вознаграждении. Дисбаланс между уровнями заработной платы руководящего звена и прочих работников. Эта проблема в условиях рассматриваемой организации очень серьезна, поскольку большинство сотрудников ориентированны именно на заработок.

. Неудовлетворенность основной части персонала потребности в хороших условиях работы, выраженное неудовольствие руководителями, неблагоприятным психологическим климатом. В данном случае многие сотрудники не только не довольны общим руководством, но и еще склонны списывать свои неудачи именно на этот фактор. Возможно частично такое положение объясняется тем, что в компании слабая информированность работников о целях как всей компании, так и руководства в частности.

. Неудовлетворенность формой, в которой руководство компании выражает благодарность своим сотрудникам, наличие множественной критики. Эта проблема носит прямой демотивирующий характер, поскольку отмечена 51 % сотрудников и требует также незамедлительного решения.

. Неудовлетворенность в структурировании работы. Данная проблема перекликается с проблемой руководства, и подтверждает её. Кроме того эта проблема соотносится с таким демотиватором как неясность функций и целей для сотрудников. Необходим пересмотр трудовых функций, как и системы мотивации.

. Несоответствие форм стимулирования и мотивационных типов сотрудников. Наибольшей популярностью в организации пользуются негативные методы воздействия, что совершенно не соотносится с большинством сотрудников.

. Недостаточно хорошие условия для работы. Данная проблема также соотносится с проблемой руководства.

. Отсутствие возможности у сотрудника быть по достоинству оцененным руководством. Проблема пересекается с проблемой неудовлетворенности формой, в которой руководство выражает благодарность. Многие сотрудники отмечают необоснованность критики, и крайнее скупую похвалу со стороны руководства.

3. Пути совершенствования системы мотивации ресторанной сети "IL Патио"

 

Как можно было видеть из выводов, сделанных по результатам проведенных исследований, проведенный в работе анализ показал, что не может быть разработано единой модели системы мотивации персонала компании. Даже в условиях одной организации одинаковые средства и методы мотивации могут дать совершенно противоположные результаты. По большому счету, современные исследования трудовой мотивации [11, С.17], также, как и выводы данного исследования, ясно указывают, что единой технологии трудовой мотивации не может быть не только на крупных, но и на средних и даже небольших предприятиях.

В арсенале руководителей предприятия должно быть несколько технологий, позволяющих учитывать особенности отдельных групп работников и конкретных индивидов. Эффект мотивирования будет достигнут только тогда, когда будет максимально учтено, что думает конкретный работник о затраченных им усилиях для получения результата труда. Чем больше мнение работника о своих затратах труда совпадает с оценкой, даваемой ему руководством, тем выше будет эффективность системы мотивации персонала.

В первую очередь необходимо изменить систему оплаты труда, поскольку именно она является для большинства сотрудников основным мотивирующим фактором. В Настоящий момент в компании принята фиксированная система оплаты труда - заработная плата и премия, которая, по сути, также является почти постоянной величиной.

Как известно, на западе больше распространена гибкая система оплата труда, которая, как нам кажется, подойдет и для данной компании с характерными для нее проблемами.(Pay for Performance), "плата за исполнение" - система, популярная в США и Западной Европе. Величина зарплаты зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении работы. В рассматриваемой компании PFP может быть в виде комиссионных ( процент от суммы чека обслуженных посетителей ресторанов, чаевые), премии ( за выполнение поставленных целей), вознаграждения ( признание ценности сотрудника). Плюсы PFP очевидны. Зарплата зависит от активности, компания получает мотивированных сотрудников. Важно вовремя поощрять обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент, и делать это регулярно.

Чтобы каждый сотрудник почувствовал важность собственной персоны, можно наделить ту часть сотрудников, которая подходит по своему мотивационному профилю, определенными полномочиями. Например, можно попробовать ввести следующую систему: менеджерам выделяется ежемесячная денежная сумма, которая потом распределяется между подотчетным им сотрудникам в зависимости от качества выполненной работы. Во избежание субъективности, менеджер и сотрудники должны совместно создать систему независимых оценок.

Это должно положительно стимулировать сотрудников, которые могут почувствовать, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности.

Один из минусов PFP - излишняя конкуренция между сотрудниками. Компенсировать этот минус, уменьшить его влияние можно с помощью командных вознаграждений.

Помимо прочих, можно использовать финансовые вознаграждения, распределяемые адресно: предоставление беспроцентной ссуды на приобретение товаров длительного пользования; безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и т.д.); оплата мобильного телефона и прочее.

Кроме перечисленного, руководство может использовать материальные нефинансовые вознаграждения: ценные подарки сотрудникам - небольшие или более крупные как символ важности сотрудника для фирмы, скидки на приобретение продукции ресторана и так далее.

Кроме того и вознаграждением, и средством улучшения морального климата могут служить корпоративные мероприятия (корпоративные праздники, загородные поездки, оплачиваемые обеды и др.).

Также должен быть расширен арсенал используемых нефинансовых вознаграждений. Можно рекомендовать, например, такие, как льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени сотрудника), система "банка нерабочих дней". Для этого необходимо предоставлять сотрудникам некоторое количество дней, в которые он может не работать по своему усмотрению (складывается из нормы отпуска и отгулов).

Важная составляющей нефинансовых вознаграждений в компании должна стать признательность руководства и формы выражения этой признательности. Комплименты сотрудникам за работу можно выражать не только в устном виде (хотя, судя по результатам исследований, сотрудникам не хватает и этого вида вознаграждения, сделанного в искренней и достойной форме). Можно, например, развесить на видных местах их фотографии или "увековечить" имена, например, в названиях какой-либо продукции, производимой компанией.

Можно применить особое вознаграждение: обучение за счет компании (эффективно соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник), участие в интересных проектах. Такая форма вознаграждения является особенно актуальной, поскольку многие сотрудники ресторана достаточно молодого возраста и еще продолжают обучение.

В качестве метода нематериального стимулирования можно предложить по итогам года выделять лучших в своем деле сотрудников, которые внесли наибольший вклад в успех компании, были заметны или активно участвовали в жизни коллектива. Победителей можно выбирать в нескольких номинациях (которые могут меняться) ("Лучшее качество работы", "Душа компании", и пр.). Награды победителям могут вручаться на "Дне рождения компании" или на праздновании Нового года.

Как можно было заметить, многие из предложенных в проекте методов нематериального стимулирования способны стать факторами, меняющими к лучшему моральный климат компании, что также являлось одной из первоочередных задач по устранению выявленных в организации проблем.

Заключение

Анализа теоретических аспектов мотивации и демотивации сотрудников, позволил сделать вывод, что мотивация динамична - набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Следовательно и процесс управления мотивацией должен видоизменятся.

Кроме того, следует учитывать, что любой из факторов может как мотивировать сотрудника на эффективный труд, так и демотивировать - при отрицательном его влиянии или несоответствии мотивационного профиля сотрудника методу мотивации.

В рассматриваемой в настоящей работе системе мотивации ресторанной сети "IL Патио" в Новосибирске в данный момент в качестве ведущего способа мотивирования выступают негативные способы - наказания, штрафы, выговоры, замечания и так далее. Мало внимания уделяется улучшению условий труда, мероприятиям по сплоченности коллектива и новым формам материального и морального стимулирования. Вопросам предоставления большей свободы и полномочий сотрудникам внимания практически не уделяется.

Исследование мотивационных профилей выявило, что в рассматриваемой организации присутствуют работники различных мотивационных профилей, но в большинство из них относятся к инструментальному типу и профессиональному типу. Гораздо меньше сотрудников относятся к патриотическому типу, а доля хозяйственного типа достаточно высока лишь среди руководящего состава. Наибольшая доля сотрудников с люмпенизированным мотивационным профилем встречается среди рабочих.

Основным мотиватором для сотрудников ресторанной сети являет заработок (52 %), признание (42 %) и грамотный руководитель (42 %). Наименее значимым мотиватором оказалась информированность.

Основным демотиватором является критика, отсутствие признания (51 %) и не компетентный руководитель (42 %). Наименее значимым демотиватором являются неудачи в работе. Последнее утверждение также подтверждается тем, что в ходе интервью многие сотрудники указывали на то, что они "делают то, что скажут" (что соотносится и исследованием мотивационных профилей сотрудников), таким образом перекладывая ответственность за неудачи в работе на руководство.

В результате были выявлены следующие основные проблемы:

-  неудовлетворенность в материальном вознаграждении;

-  неудовлетворенность персонала потребности в хороших условиях работы, выраженное неудовольствие руководителями, неблагоприятным психологическим климатом;

-  неудовлетворенность формой, в которой руководство компании выражает благодарность своим сотрудникам, наличие множественной критики;

-  неудовлетворенность в структурировании работы;

-  несоответствие форм стимулирования и мотивационных типов сотрудников;

-  недостаточно хорошие условия для работы;

-  отсутствие возможности у сотрудника быть по достоинству оцененным руководством.

В соответствии с выявленными проблемами были предложены пути их разрешения, направленные на изменение систем материального (в первую очередь) и морального стимулирования.

Список литературы

 

1. Абакумова Н.Н. Мотивация трудовой деятельности, Новосибирск: НГУЭиУ, 2008. - 60 с.

2. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2009. - 193 с.

.   Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2008. - 352 с.

.   Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. - М.: Проспект, 2010. - 320 с.

.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: ЭкономистЪ, 2007. - 528 с.

.   Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2006. - 464 с.

.   Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2006. - 512 с.

.   Космарский В. Два опроса населения о мотивах трудовой деятельности. // Вопросы экономики - 2011. - № 1 - С.90.

.   Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Изд-во журнала "Управление персоналом", 2007. - 653 с.

.   Митрофанова Е.А. Формирование и функционирование системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации: Монография. - М.: ГАУ им. Орджоникидзе, 2008. - 196 с.

.   Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. - М.: Бизнес-школа, 2010. - 464 с.

.   Пугачев В.В. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-пресс, 2008. - 278 с.

.   Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 400 с.

.   Ромашов О.В. Социология труда. - М.: Гардарики, 2007. - 254 с.

.   Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: Управление персоналом, 2005. - 270 с.

.   Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: Приор, 2008. - 484 с.

.   Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.

.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 368 с.

.   Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2008. - 736 с.

 

Приложения

 

Приложение 1

Анкета