Внутрифирменный бюджетирование генеральный

Виды бюджетов предприятия

Введение

 

Сегодня бюджетирование применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначения бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается.

Прежде всего, это наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего- либо) к бизнес - планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам.

Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутри фирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование работает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование- это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня его менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компании ведущих стран мира были решены 20-25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор.

Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты, куда большими неприятностями, чем неплатежи.

Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрении схем взаимодействия различных бюджетов, организации бюджетирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели мной будет рассмотрен вопрос формирования бюджетов и на примере предприятия - Хлебопекарни "Исеть", которая планирует внедрить новое, более совершенное оборудование.

Внутрифирменный бюджетирование генеральный

1. Бюджетное планирование деятельности

Виды бюджетов

 

Существует несколько видов бюджетов. Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета-суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты)[15,с.298].

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков, бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс;

оперативные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.;

дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше.

Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Оперативные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определениея наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной поставки не только финансового планирования, нов целом финансового менеджмента в компании),то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определятся руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статистические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет- бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет- бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации.

Для каждого уровня реализации здесь определенна соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияний изменения объема реализации на каждый вид затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов. В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объема планирования, размера организации степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартала и составляется смета на 1 квартал следующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

Генеральный бюджет организации

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из таких этапов, как:

планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;

определение показателей, которые будут использоваться при оценки этой деятельности;

корректировка планов, с учетом предложенных поправок.

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов:

генеральные и частные;

гибкие и статические.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называют генеральным. Его цель- объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

В результате составления генерального бюджета создаются:

прогнозируемый баланс;

план прибылей и убытков;

прогноз движения денежных средств.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

.Операционного бюджета- включающего план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;

.Финансового бюджета- включающего бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило идет снизу вверх. Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы:

. Генеральный бюджет торговой организации;

. Генеральный бюджет производственного предприятия.

Генеральный бюджет производственного предприятия также как и торгового состоит из операционного и финансового бюджетов (Рис.1). Все частные бюджеты взаимосвязаны.

Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибылей и убытков. В промышленности он имеет следующий вид:

Выручка - Производст. Себестоим. Реализ. продукции = Валовая прибыль

Валовая прибыль - Операционные расходы=Операционная прибыль

Выручка от продаж определяется бюджетом продаж по формуле 1:

 

Ср= Згпн+Спр -Згпк, (1)

 

Где Ср- себестоимость реализованной продукции, руб.

Згпн- запасы готовой продукции на начало периода, руб.

Спр- себестоимость произведенной продукции, руб.

Згпк- запасы готовой продукции на конец периода, руб.

Рис.1 Генеральный бюджет производственного предприятия.

 

Таким образом, для составления бюджета себестоимости реализованной продукции необходимо составить бюджет себестоимости произведенной продукции и оценить запасы готовой продукции на начало и конец планируемого периода.

Запасы готовой продукции на начало периода приводятся в балансе предприятия. Стоимость запасов на конец периода определяется в бюджете запасов на конец отчетного периода, который разрабатывается по решению руководства.

Следовательно, для построения бюджета себестоимости произведенной продукции необходимо составить:

бюджет производства;

бюджет закупок материалов;

бюджет затрат по прямой заработной плате;

бюджет общепроизводственных расходов.

Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравнивают с фактическими. Иными словами, по завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.

Основной вопрос- Каковы причины отклонения прибыли фактической от плановой? Проводится пофакторный анализ прибыли, который выполняется на четырех уровнях- нулевом, первом, втором, третьем.

В основе нулевого уровня анализа лежит сравнение статического бюджета с фактическими результатами.

Первый уровень. Расчеты, выполняемые на первом уровне факторного анализа прибыли, предполагают использование данных гибкого бюджета, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого из них здесь определена соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменения затрат в зависимости от изменения уровня продаж, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае последний составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Задача анализа первого уровня- выявить степень влияния на прибыль двух "укрупненных" факторов:

.Изменение фактического объема реализации в сравнении с запланированным;

.Изменение суммы затрат в сравнении с запланированной.

Второй и третий уровни анализа позволяют более подробно исследовать влияние на прибыль затратного фактора. Это связано с тем, что общая сумма расхода любого вида ресурса (в денежной оценке) складывается под влиянием двух составляющих:

цены единицы этого ресурса;

нормы потребления ресурса в натуральном выражении на единицу продукции.

Второй уровень анализа предполагает расчет отклонений по цене ресурсов. Результаты расчетов, выполненные на этом этапе, показывают, как повлияло на прибыль отклонение фактической цены приобретения ресурсов от нормативной (предусмотренной в бюджете). Отклонение по цене- это разница между фактической и нормативными ценами приобретения ресурсов, умноженная на фактический объем реализованной продукции.

Задача заключительного третьего уровня анализа состоит в том, чтобы выяснить, как повлияло на прибыль отклонение фактического расхода того или иного вида ресурсов от расхода, предусмотренного нормативной базой организации.

Отклонения, выявленные на этом этапе пофакторного анализа прибыли, позволяют оценить степень эффективности использования приобретенных ресурсов. Они выявляются в результате сравнения нормативной величины использованных ресурсов с их фактическим приобретением и вычисляются по формуле:

Отклонение по производительности= (факт. Объем использованных ресурсов - План. Объем используемых ресурсов) * Стандартная цена на ресурсы. Затронутые проблемы актуальны не только для организации в целом, но и для ее отдельных структурных подразделений.

 

Бюджет продаж

 

Проект предполагает расширение производства дополнительного количества хлеба "Пшеничный" на печи тупикового типа Г4-ПХС, на производственных площадях ООО "Исеть" из муки пшеничной 1 сорта, с добавления хмельного экстракта.

Готовая продукция упаковывается в фирменный мешок с символикой ООО "Исеть". Решены вопросы сбыта продукции. Производственный и экспедиционный брак идет на изготовления сухариков к пиву.

Требуемые инвестиции 873,0 тыс.рублей в виде кредита сроком на 24 месяцев, под 15 % годовых. В качестве гаранта ОАО Уфимский хлебокомбинат №7.

Предполагаемая в данном проекте установка дополнительной печи имеет:

Порог финансовой прочности 19,2 %.Срок окупаемости 3 года.

Порог прибыльности 42580,6 тыс. рублей. Безубыточный объем выпуска 15,5 тонн.

ООО "Исеть" зарегистрировано, как общество с ограниченной ответственностью. Специализируется на выпуске хлебобулочных изделий и их реализации. За прошедший период объем продаж вырос на 19,3 % и составил в 2007 году 72488,0 тыс. рублей.

Основные фонды 2488,0 тыс. рублей.

 

Таблица 1. Объем продаж по периодам (в тоннах) на ООО "Исеть"

Показатель	2008 год план	2009 год (по кварталам)				Итого
		1кв	2кв	3кв	4кв
1.Объем продаж, тн	8735,5	3123,0	2555,0	2413,0	3265,0	11356,0
2.Отпускные цены за 1 тонну, руб./тн	8298,0	8298,0	8298,0	8298,0	8298,0	8298,0
3.Выручка от продажи, тыс. руб.	72488	25914,6	21201,4	20023,1	27093,0	94232,1
Коэффициент сезонности		1.1	0,9	0,85	1,15

Численность работающих 109 человек

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности: выпуск хлеба, булочных изделий; выпуск сухариков к пиву; реализация собственной продукции.

,5*1,3=11356,2= 11356,2=2839,0 тн

кв 2839,0*1,1= 3122,9 тн

кв 2839,0*0,9=2555,1 тн

кв 2839,0*0,85 =2413,2 тн

кв 2839,0*1,15= 3264,8 тн

 

Таблица 2 График ожидаемых поступлений денежных средств от продаж (тыс. руб.)

Показатель	2009 год (по кварталам)				Итого
	1кв	2кв	3кв	4кв
1.Выработка от продажи, тыс.руб.	2591,6	2120,4	20023,1	27093,0	94232,1
2. Поступление денежных средств по кварталам 1кв 2кв 3кв 4кв	18140,2 - - -	7256,0 14840,9 - -	518,2 5936,3 14016,9 -	- 424,0 5606,4 18955,1	- - 400,4 7586,0
3.Общие поступления денежных средств	18140,2	22097,0	20470,8	24995,6
4Дебиторская задолженность на начало квартала	4350,0	3424,3	2528,7	2080,9
5 Дебиторская задолжен. на квар. (п.1-п.3+п.4)	3424,3	2528,7	2080,9	4178,3

 

Прогнозный баланс

 

Если учесть, то бухгалтерский баланс предприятия на начало периода уже иметь некоторые показатели, которые представлены в таблице 14, то на конец отчетного периода бюджет по балансовому листу может выглядеть следующим образом:

 

Таблица 14 Бюджет по балансовому листу (в тыс.руб.)

Показатели	На начало года	На конец года
Актив 1. Внеоборотные активы 1.1 НМА 1.2 Основные средства 1.3 Незавершенные средства 1.4Долгосрочные финансовые вложения 1.5 Прочие Итого по разделу 1	68 21661 2342 41 - 24112	59 22522 2045 275 - 24901
2.Оборотные активы 2.1 Запасы, в т.ч. 2.1.1 Сырье и материалы 2.1.2 Готовая продукция 2.2 Дебиторская задолженность 2.3 Краткосрочные финансовые вложения 2.4 Денежные средства 2.5 Прочие оборотные средства Итого по разделу 2	2101 1789 312 4350 - 16648 - 23099	2144 1789 355 4178 - 16849 - 23171
Баланс (всего активов) Пассив 3.Капитал и резервы (собственный капитал) 3.1 Уставный капитал 3.2 Добавочный капитал 3.3 Резервный капитал 3.4 Нераспределенная прибыль прошлых лет 3.5 Нераспределенная прибыль отчетного года Итого по разделу 3 4 Долгосрочные обязательства 5 Краткосрочные обязательства 5.1 Займы и кредиты 5.2 Кредиторская задолженность 5.2.1 Поставщики 5.2.1 Персонал 5.2.2 Бюджет 5.2.4Внебюджетные фонды 5.3 Прочие краткосрочные обязательства Итого по разделу 5 Баланс (всего капитала)(общая величина)	47211 50 21450 - 1850 - 2335 - - - 23036 - 825 - - 23861 47211	48072 50 18450 - 1850 8093 28443 - - - 3542 15093 134 860 - - 19629 48072

 

В результате разработки бюджета предприятия на год руководство предприятия получает четкий план к действию. В процессе его выполнения необходимо следить за четкостью выполнения. Если в производственном процессе происходят какие-либо сбои, этот факт необходимо учитывать при контроле исполнения бюджета. Контроль исполнения бюджета начинается с самого начального момента финансирования процесса производства. Контроль облегчается тем, что при внесении соответствующих изменений в бюджет в момент сбоя можно сразу рассчитать отражение данного сбоя на финансовом результате и пути ликвидации отрицательных последствий производственного сбоя. Поэтому, контроль за исполнением бюджета, проводится постоянно.

Для удобства контроля за исполнением бюджета необходимо составлять гибкий бюджет, в котором будут фиксироваться все изменения, происходящие в реальном режиме времени и как следствие будут производиться расчеты влияния каждого конкретного изменения в производственном процессе или процессе продаж на финансовый результат всего предприятия. С этой целью удобнее автоматизировать процесс бюджетирования с применением специальных программ или табличного редактора Exel.

 

Заключение

 

Бюджетирование - технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже потому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план)- основа внутрифирменного управления. Соотвественно бюджетирование- это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а поэтому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

Бюджет предприятия или фирмы - это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояния предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющие сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Бюджет- это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты необходимые для этого.

Важно также представить себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т.д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.д.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.).При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности).

При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование - это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма - уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования них могут быть и уникальными.

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и положением дел с финансами компании в целом или отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнение бюджетов за истекшее время, а также сопоставлять плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательные, когда фактические показатели ниже плановых, и положительные, если фактические показатели превышают прогнозированные или установленные ранее.

Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-й месяце.

План- факт анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений)- для отдельных операционных бюджетов. План- факт может проводиться и для компании в целом, и для отдельных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта план - факта анализа - сугубо внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями.

 

Список использованной литературы

 

.Аткинсон Э. А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет, 3-е издание: Пер. с англ. - М.:Издательский дом «Вильямс»,2005. - 878 с.

. Дайле, Альбрехт. Практика контроллинга: Пер. с нем./ А. Дайле; под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 335 с

. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: Пер. с англ. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2005.- 226 с.

. Волкова О.Н. Управленческий учет: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 472с.

. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет

. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. - М.:Финансы и статистика, 2003.

.Ивашкевич В. Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу: Учеб. пособие по спец. "Финансы и кредит", "Бух. учет, анализ и аудит"/ В. Б. Ивашкевич. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 159 с.:

. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. - М., 2003.

. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 210 с.

. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М., 1998.

. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. - Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. -268 с.

. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 768с.

. Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности (основы балансоведения): учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432 с.

. Контроллинг в бизнесе Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.

. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е.А. Ананьина, С.В.

1.

Виды бюджетов предприятия

Введение

 

Сегодня бюджетирование применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначения бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается.

Прежде всего, это наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего- либо) к бизнес - планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам.

Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутри фирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование работает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование- это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня его менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компании ведущих стран мира были решены 20-25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор.

Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты, куда большими неприятностями, чем неплатежи.

Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрении схем взаимодействия различных бюджетов, организации бюджетирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели мной будет рассмотрен вопрос формирования бюджетов и на примере предприятия - Хлебопекарни "Исеть", которая планирует внедрить новое, более совершенное оборудование.

внутрифирменный бюджетирование генеральный

1. Бюджетное планирование деятельности