Третий фактор - ограниченность ресурсов

Понятие ресурсов достаточно емкое, поэтому мы его уточним в рамках наших представлений. Мы предлагаем вам взгляд на ресурсы организации, на который будем опираться на протяжении всей книги.

Итак, ресурсы бывают:

· финансовые;

· информационные;

· юридические (правовые);

· человеческие; и др.

Здесь возникает очень интересный вопрос о количестве и качестве этих ресурсов. Что касается количества, то это более или менее понятно, а понятие качества, пожалуй, следует пояснить.

Ресурсы организаций

Финансовые ресурсы. С точки зрения количества их безусловно мало, однако это еще не самое страшное. Их не просто мало - они низкого качества. Что означает низкое качество денег? В первую очередь они поступают в большинстве случаев непредсказуемо, нерегулярно. Это заставляет вас менять техники планирования (ведь основа любого планирования (развития) - это бюджет), это повышает тревожность коллектива и вашу. Во вторую очередь, низкое качество денег связано с их слабым юридическим обеспечением. Относительно приличное качество имеют бюджетные деньги, иначе говоря, вы их получаете абсолютно законно и обоснованно и тратите по вполне определенным правилам. Однако у многих есть и внебюджетные источники. С одной стороны, мы все время слышим призывы их развивать и умножать, с другой, те из вас, кто в этом отношении успешен, знают, что его основные проблемы (с законом, налогами) еще впереди. Это и есть низкое качество.

Юридические (правовые) ресурсы. Они включают в себя прежде всего локальные, а именно: на какие внутришкольные акты, документы (корректные с точки зрения общего законодательства) вы можете опереться при решении ваших проблем, и внешние по отношению к вашей организации (муниципального, регионального, федерального уровня).

В отношении количества и качества локальных юридических ресурсов можно сказать то же самое. Во-первых, их может быть недостаточно, не все стороны школьной жизни имеют юридическое основание, во-вторых, каково их качество? В свое время, когда мы все писали уставы по единому образцу, казалось, что мы пишем еще одну незначимую бумагу. Сегодня, однако, положение другое. Многим "одежка пришлась не по фигуре". Старые типовые уставы, не отражающие специфику школы, мешают ее дальнейшему развитию. Мы начинаем работать над качеством. Все сказанное относится не только к уставам. При этом следует все же отметить, что локальные правовые ресурсы находятся в зоне вашей компетенции (не всем же так повезло, что они являются членами Законодательных собраний).

Что касается внешних юридических ресурсов, то в целом можно сказать, что они тоже достаточно низкого качества (хотя и сильно отличаются от региона к региону).

Информационные ресурсы

Снова встает вопрос количества и качества. По количеству они для многих явно ограничены. Их тоже можно разделить на внутренние и внешние. Что касается внешних, то всем хорошо известно, что информация стала товаром, иногда весьма дорогим. Дорого ездить, дорого стоят книги, плохо развиты информационные сети и пр.

Но даже у тех, кто имеет доступ к информации, возникли проблемы выбора. Нет привычных рекомендаций, какой учебник выбрать, какой журнал читать, какая информация надежна, а какая нет и пр.

Что же касается внутренней информации, т.е. информации, которая создается внутри самой организации, то она на удивление плохо распространяется. Даже внутри одной организации часто бывает, что мы не знаем, что делает коллега.

Человеческие ресурсы

Это самое интересное. Обо всех вышеперечисленных ресурсах можно сказать, что они зависят от вас в достаточно малой степени. Деньги могут дать, а могут и нет, закон, законодательный акт могут принять, а могут и нет, доступ к информации может быть открыт, а может и нет. А вот на человеческие ресурсы вашей организации, на их использование никто не претендует, эта головная больше никому, кроме вас, не нужна. Это неотчуждаемый от вас тип ресурсов. Потому мы обратим на него основное внимание.

Мы предлагаем вам посмотреть на человеческие ресурсы сквозь призму уровневой модели ресурсов (и, соответственно, уровневой модели потенциала организации). Она выглядит следующим образом: человеческие ресурсы организации и ее потенциал распределены по трем уровням.

1. Ресурсы личности и потенциал ее развития.

2.Ресурсы малых групп и, соответственно, их потенциал.

3. Ресурсы коллектива организации в целом.

Рассмотрим эти уровни подробнее. К первому относится индивидуальный профессионализм учителя или руководителя, его информационная и методическая обеспеченность. Руководители образовательных организаций в достаточной степени владеют техниками развития индивидуального потенциала своих подчиненных. Сюда относится как методическая работа внутри организации, так и повышение квалификации педагогов во внешних специализированных организациях. На этом уровне основная проблема руководителя - поиски новых форм повышения квалификации внутри организации и поиски референтных внешних организаций, которым можно доверить повышение квалификации своих сотрудников.

Повышение же личной компетентности руководителя внутри организации происходит в основном методом "проб и ошибок". Эффективное использование этого метода связано с профессиональной рефлексией, которая является слабым звеном в профессиональной подготовке руководителя.

Под профессиональной рефлексией я понимаю способность руководителя ставить и отвечать на очень простой вопрос: " Почему я действую/действовала в этом случае так, а не иначе? "

Особенности положения руководителя чаще всего не позволяют ему использовать ресурсы своей организации для собственного обучения, так как это может угрожать его авторитету. В конце концов большинству из нас вовсе не улыбается обсуждать со своими подчиненными собственные огрехи.

Таким образом, для профессионального роста руководитель чаще всего использует внешние организации. Что он туда везет? Свои представления об организации. Насколько они адекватны реальному положению дел? У кого как...

При этом становится особенно важным анализ представлений руководителя о собственной организации, уровне ее развития, идеале подчиненного, мотивах его деятельности, предпочитаемой им организационной культуре, представлениях о наиболее адекватных стилях профессионального поведения, власти, формальной и неформальной структуре и пр.