Разрешение кризисных ситуаций путем согласования интересов заинтересованных сторон.

Как уже говорилось, кризис может быть вызван конфликтом между фирмой и различными группами общественности: клиентами, партнерами, посредниками, государственными структурами. Такой кризис не может быть устранен единовременной акцией, а требует долгой кропотливой работы по нахождению компромиссного, взаимоприемлемого решения, устраняющего почву для конфликта и последующих кризисов.

Имидж и репутация компании, вовлеченной в корпоративный конфликт, может существенно пострадать. Именно поэтому во всем мире развивается система внесудебного разрешения споров, так называемый альтернативный механизм разрешения споров, когда возникшая спорная проблема решается внутри предпринимательского сообщества и не предается широкой огласке. Называется она ADR (Alternative Dispute Resolution) и базируется на двух основных подходах. Первый - медиация (mediation) – посредничество, когда назначается посредник, который должен найти компромиссное решение между двумя спорящими сторонами. Второй judication, то есть внесудебное разбирательство. В этом случае назначается арбитр, который решает, кто в споре прав, а кто виноват.

Рассмотрим подобнее технологию медиации, которую разработали специалисты PR для достижения компромиссных решений.1

Итак, медиация  — это процедура прогрессивного вмешательства в конф­ликт, в ходе которой его участники с помощью нейтрального посред­ника (медиатора) планомерно выявляют проблемы и пути их реше­ния, ищут альтернативы и пытаются достичь приемлемого соглашения, которое соответствовало бы их интересам.

Целенаправленное вмешательство способ­но сначала ослабить конфликт, затем подготовить почву для принятия взвешенных решений и, наконец, разрешить некоторую проблему. Даже если не все элементы спора разрешаются, существующий конфликт с помощью медиации может быть лучше понят его участниками и пере­веден на управляемый уровень.

Медиация идеально подходит для разрешения спорных ситуаций имеющих в основе значительное число проблем и предполагающих продолжение взаимоотношений сторон, поскольку она способна создать мо­дель взаимодействия, пригодную для разрешения будущих конфликтов.

Важно подчеркнуть, что медиация представляет собой в большей степени интерактивный процесс и в меньшей — обычное межличностное взаимодействие. Разумеется, особенности индивидуального пове­дения участников, способные вызвать проблемы, могут быть обсуждены. Однако в том случае, если они не блокируют процесс медиации, личность не является главным фокусом данной процедуры.

Медиация в большей степени концентрируется на том, как сторо­ны будут разрешать конфликт и составлять план действий, чем на уг­лублении в личные истории и проблемы. Медиатора должно больше интересовать настоящее и будущее, нежели прошлое. В фокусе медиации — постановка задач, ведущих к достижению желаемой цели. Она ориентирована преимущественно на результаты и лишь отчасти на вы­явление внутренних пружин конфликта.

Доверие и конфиденциальность между вовлеченными в процесс сторонами — необходимое условие эффективной медиации. В то же время построение доброжелательных отношений между участниками, равно как и между ними и медиатором, является лишь вспомогательным сред­ством, но вовсе не целью посреднической процедуры, которая ориен­тирована на решение конкретных задач.

Медиация не замещает и не исключает существующие теории пове­дения и терапии — долгосрочные методы психологического воздействия могут применяться параллельно с медиацией. Точно так же в процессе медиации не отпадает необходимость в правовых и иного рода кон­сультациях.

Основные цели медиации заключаются в следующем:

· разработать план будущих действий (проект соглашения), кото­рый участники смогли бы принять за основу;

· подготовить участников к тому, чтобы они в полной мере осоз­навали последствия собственных решений;

· нейтрализовать беспокоящие и иные негативные эффекты конф­ликта за счет помощи участникам в разработке приемлемой для них резолюции.

Медиация помогает:

· ослабить препятствия, мешающие эффективной коммуникации между участниками;

· предельно увеличить возможности исследования альтернатив;

· учесть интересы всех вовлеченных в процесс сторон;

· создать модель для разрешения конфликта в будущем.

Медиация, наконец, не есть что-то дидактическое, это своего рода эксперимент, когда некоторый набор навыков и технологий выборочно в зависимости от ситуации используется профессионалом.

 

Стадии переговорного процесса

Процесс переговоров распадается на ряд стадий с применением ха­рактерных техник.

Стадия 1. Формирование алгоритма работы и доверия.

Эта стадия закладывает ту основу взаимоотношений, которая будет соблюдаться на протяжении всего переговорного процесса.

Ведущий должен потратить значительное количество времени и усилий для того, чтобы процесс переговоров стал понятным и приемле­мым для участников. Следует сознавать, что некоторые из них выбира­ют медиацию лишь потому, что хотят избежать рассмотрения дела в суде — смысл же процесса для них пока непонятен, и отдельные дей­ствия медиатора, будучи не проясненными, способны вызывать заме­шательство и даже сопротивление.

На первой стадии медиации выделяется несколько последовательных позиций (шагов), которые могут сокращаться или варьировать в зависимости от специфики ситуации. Каждая из позиций решает свою задачу и рассчитана на вполне определенный эффект. Соотношение пошаговых действий и сопутствующих им задач представлено в следу­ющей таблице:

 

Шаги	Задачи
1.Рассаживание участников	Организовать пространство для рабо­ты, предоставить участникам воз­можность получения невербальных впечатлений друг о друге
2. Вступительное заявление медиа­тора	Направить эмоциональное состояние участников в позитивное русло
3.Изложение медиатором фактов, имеющих отношение к делу	Сформулировать собственное пони­мание непосредственной основы конфликта и последующих событий
4.Уточнение фактов участниками процесса	Дополнить лежащее на поверхности понимание медиатором проблемы изложением скрытых пружин и ин­тересов
5.Обсуждение ожиданий от процес­са медиации	Получить представление о приемле­мых для участников стилях взаимо­действия
6.Объявление и согласование пра­вил работы	Обеспечить функциональный настрой участников

 

 

В ходе первого шага целесообразно расположить участников так, чтобы они удобно сидели (в соответствии с их желаниями – полукругом, командами, индивидуально), хорошо слышали и видели друг друга. Таким образом, принимаются во внимание три важных аспекта: комфорт, коммуникация и возможность контроля. Что же касается пози­ции самого медиатора, то она должна подчеркивать его нейтральность по отношению к проблеме и оппонентам.

Второй шаг посвящен объявлению медиатором ролей, которые бу­дут выполняться им и участниками в ходе медиаторских сессий. Необ­ходимо сразу же поблагодарить участников за то, что они выбрали именно этот способ урегулирования конфликта и пришли на встречу. Если кто-то из участников опоздал, рекомендуется повторить сказан­ное еще раз — это будет еще одним свидетельством нейтральной роли медиатора и продемонстрирует: то, что будет сказано одному учас­тнику, обязательно узнают и все остальные.

В ходе третьего шага медиатор сообщает участникам все, что он знает о них и сложившейся ситуации, вновь демонстрируя, что ни от кого не держит секретов. Основные тезисы данного сообщения фикси­руются на бумаге.

На четвертом шаге в процесс включа­ются участники. Предложение может выглядеть так: "Должно быть трудно начинать первым, но все же попробуйте, пожалуйста, рассказать нам о своем понимании проблемы".

Некоторые практики предлагают первое слово предоставлять само­му пассивному участнику или такому, который выглядит наиболее уд­рученным. Если первый участник демонстрирует слишком спокойный подход к случившемуся, то вторым надо выбрать такого, от которого можно ожидать выражения чувств волнения, гнева, безнадежности. Таким образом, медиатор обозначает две противоположные тенден­ции, демонстрирующие диапазон возможного разговора и свою спо­собность управления им. Важно не забыть поблагодарить участника за высказывание: "Спасибо, что вы поделились с нами тем, что вас осо­бенно беспокоит".

Этот шаг направлен на выяснение скрытых проблем — "айсбергов", которые участники понимают пока лишь поверхностно.

Применяя открытые вопросы и выслушивая ответы, медиатор по­степенно берет дискуссию в свои руки, с тем чтобы:

· начать управлять ею,

· распознать "айсберги",

· интерпретировать и структурировать сказанное участниками.

Поскольку большую часть разговора ведут участники, они на дан­ном отрезке обычно начинают дискутировать друг с другом, и эмоциональный уровень сессии начинает возрастать. Тем не менее каждому.участнику процесса должно быть предоставлено слово для изложения его взгляда на ситуацию.

Если собравшиеся слишком раздражены и обстановка становится взрывоопасной, имеет смысл прервать их в определенный момент. Что­бы такое прерывание не выглядело недемократичным, можно заранее договориться о фиксированном времени для каждого выступления.

На снижение эмоциональной напряженности и перевод дискуссии в конструктивное русло направлен и пятый шаг — изучение ожиданий участников. Выслушивая их пожелания, медиатор в первом приближе­нии делает мысленный прогноз о возможностях удовлетворения ожи­даний и необходимых для этого технологиях.

Шестой шаг представляет собой декларирование, обсуждение и принятие правил поведения на сессии. Другими словами, участники должны осознать, что их поведение не может быть произвольным.

Одни медиаторы формируют правила поведения прямо на сессии, другие же предварительно включают их в контракт с клиентами. В чем могут заключаться такие правила? Например, в том, что за серьезное опоздание на сессию участник платит штраф или что преждевремен­ный уход с сессии сопровождается письменным заявлением. В любом случае необходимо понимание, что отказ выполнять совместно приня­тые правила будет означать тупик сессии и вынудит медиатора ее по­просту закончить.

В правилах работы должен содержаться ответ на вопрос, могут ли стороны — участники процесса общаться с медиатором по отдельнос­ти. В каких случаях используются раздельные встречи? Например, в тех, когда стороны разочарованы в процессе и хотят прекратить его. Тогда сепаратная встреча дает медиатору шанс доверительно обсудить со сто­ронами препятствия, мешающие дальнейшей работе, и избежать кри­зиса. В любом случае результаты данного разговора целесообразно сооб­щить всем участникам на следующей совместной сессии.

Стадия 2. Анализ фактов и выявление проблем

Для того чтобы приемлемое решение было принято, все участники должны иметь равный объем информации и хорошо понимать действи­тельные проблемы, поэтому вторая стадия медиаторского процесса и направлена на анализ значимых фактов и выявление таких проблем. Ведь чтобы разрешить конфликт, его сначала надо хорошо осознать. Следует заметить, что данный процесс частично начинается уже на первой стадии медиации.

Задача медиатора на второй стадии — выявить все имеющиеся про­блемы, поскольку большинство конфликтов имеет, как известно, комплексный характер.

На данной стадии ведущий узнает, что лежит в основе конфликта, каких результатов участники хотели бы достичь и какие будут для них неприемлемыми при любых обстоятельствах. В итоге формируется развернутая повестка для работы на последующих сессиях. Здесь же участники решают, хотят ли они соглашения по всем заявленным проблемам, либо только по некоторым, а также определяют очередность их рассмотрения.

Стадия 3. Поиск альтернатив.

Эта стадия призвана дать ответ на вопрос, как можно достичь желаемого с наибольшим эффектом. В дискуссию вовлекаются все участники. При этом следует учитывать, что, несмотря на обилие проблем, ключ к их пониманию и решению кроется в одной или нескольких базовых проблемах, которые необходимо выявить в первую очередь.

На данной стадии ведущий выполняет две важные задачи:

1) помогает участникам лучше сформулировать те предложения,  которые у них уже есть;

2) стимулирует участников к поиску новых предложений, которые могли бы удовлетворить всех лучше, чем предыдущие.

    В случае недостатка конструктивных предложений имеет смысл попросить участников еще раз подумать над ними дома или в перерывах между сессиями.

Стадия 4. Взаимодействие и принятие решения.

Главной задачей четвертой стадии является кооперирование участников и нацеливание их на совместную работу. В реализации этой задачи важно начать диалог сторон с наименее значимых вопросов, а затем сделать акцент на тех хотя бы небольших компромиссах, которые были достигнуты в рамках такого диалога.

На данной стадии ведущий следит за тем, чтобы каждому участнику была предоставлена возможность высказаться, внести свои предложения и оценить предложения других без какого-либо давления. Кроме того, он старается поддерживать взаимопонимание между участниками и контролирует, чтобы участники не отклонялись от темы обсуждения.

Стадия 5. Составление итогового документа.

Функции этой стадии - составление итогового документа, в котором были бы четко изложены принятые участниками решения, их текущие намерения и варианты поведения в будущем.

Ведущий на этом этапе организует составление плана, уточняет формулировки, записывает принятые решения.

Стадия 6. Правовая процедура и утверждение соглашения.

 Часто конфликт между сторонами затрагивает их внешнее окружение, а принятое соглашение нуждается в утверждении соответствующими инстанциями и должно пройти юридический контроль.

Поэтому на сессии происходит поиск наиболее эффективных механизмов быстрой ратификации выработанного документа. Определяются ответственные и ресурсы, необходимые для обеспечения этого процесса.

Стадия 7. Выполнение, пересмотр и корректировка соглашения.

Для долговременных договоренностей необходимо предвидеть изменение ситуации, форс-мажорные обстоятельства. Для этих случаев стороны должны заранее предусмотреть возможность новых встреч, с возможными согласованиями и обсуждениями. Эти встречи будут представлять мини-сессии с перечисленными выше стадиями.

 

Выводы.

· Специалисты по PR стараются максимально подготовить компанию к любым возможным кризисам. В международной практике принято определение кризиса как чрезвычайного, экстремального, катастрофического положения, когда требуется немедленное реагирование, вмешательство, помощь.

· Для любого бизнеса возникновение кризисных ситуаций достаточно частое явление. На случай возникновения кризисных ситуаций каждая фирма, специалисты PR должны иметь программу действий во время кризиса.

· Обычно программа включает в себя следующие элементы: создание антикризисного штаба, схему оповещения членов штаба о событии, схема связи с целевыми аудиториями, концепцию доведения информации.

· В кризисных ситуациях не рекомендуется создавать новых точек борьбы, достаточно разобраться с одной центральной. Не следует преуменьшать проблему, поскольку это вызывает ощущение нечестности. Не следует уходить от комментариев, приходится быть открытым и говорить правду, нужно предоставлять как можно больше информации, поток свежих событий гасит кризис, а старая лишь подогревает его. 

· Локальных кризисные ситуации помогают разрешить или ослабить специальные приемы и технологии PR, такие как устранение нежелательной оппозиции, использование позитивной компенсации или упреждающей атаки, планирование уровня допустимой критики, перевод "стрелки конфликта" в другую сторону и др.

· Кризис может быть вызван конфликтом, между фирмой и различными группами общественности. Такой кризис не может быть устранен единовременной акцией, а требует долгой кропотливой работы по нахождению взаимоприемлемого решения. Для достижения компромиссных решений специалисты PR разработали  процедуру медиации (посредничества), которая предполагает прогрессивное вмешательство в конф­ликт.

 

 

План ответных действий фирмы включал в себя:

§ беседы с мусульманскими лидерами;

§ направление писем директорам мусульманских школ;

§ ограниченную серию публикаций при поддержке исламских  органов печати.

 

[1] Столяров Д Имидж компании в условиях кризиса. // Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations №2. 2002

[2] Там же.

[3] Там же.

1 Столяров Д. Имидж компании в условиях кризиса. // Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations №2. 2002

2 Там же.

3 Чумиков А.Н. Управление конфликтом. М.: Интерлигал 1995.

4 Caponigro I. Crisis Counselor // Barker Business Books 1997. P.4.

1 Cutlip S.M. Effective Public Relations – Englewood Cliffs, 1994. - P.367

 

1 Чумиков А.Н. Связи с общественностью. Изд-во "Дело" М.. 2001 с.224-234