Логическое и функционально-логическое прогнозирование

Возможность такого прогнозирования появляется при наличии у прогнозиста предметной информации об объекте.

В настоящее время рассматриваются следующие методы функционально-логического прогнозирования: прогнозный сценарий, морфологический анализ, функционально-логическое прогнозирование с использованием функционально – де композиционного представления о системе.

Написание сценария – это метод, при котором устанавливается логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующих ситуаций, может шаг за шагом развиваться будущее состояние объектов.

Морфологический анализ. Преимущество данного метода состоит в том, что он осуществим при наличии малого объема информации об изучаемой проблеме. Наиболее часто этот метод применяется при прогнозировании возможного исхода фундаментальных исследований.

Необходимость в математических методах параметрического прогнозирования чаще всего возникает тогда, когда за время упреждения не изменяются ни функции, ни структура объекта прогнозирования.

Прогнозная экстраполяция применяется, если время упреждения укладывается в рамках эволюционного цикла. При возникновении в рамках времени упреждения скачка в развитии объекта, изменении функций или структуры используют интуитивные или функционально-логические методы.

Прогнозирование по аналогии является наиболее часто используемым практическим типом прогнозирования. Он может применяться при всех типах менеджмента. Однако наиболее часто этот тип прогнозирования применяется при традиционном менеджменте.

Прогнозирование по аналогии корректно только тогда, когда установлена, доказана аналогия между: объектами управления, типами менеджмента, реакция внешней и внутренней среды в случае, имевшем место ранее на практике, и конкретном случае прогнозирования. Этот метод нельзя использовать при прогнозировании принципиально новых объектов, процессов, ситуаций. Однако этот ключевой момент не всегда учитывается на практике.

С учетом влияния “человеческого фактора” в теории приня­тия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую при разработке, либо их полное  отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения лица принимающего решение, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей.

Субъективный фактор, а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений, лежит в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональ­ной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности при­вычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальные затраты на его достижение. Поиском оптимального решений менеджеры не озабочены.

Политическая модель решений характеризуется индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решений по существу является функцией распределения власти в организации.

Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ: уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица могут оперативно поправить друг друга; усиливается интерес к проблеме и работе в целом; повышается степень доверительности в межличностных отношениях за счет использования, как правило, проверенной информации, которая становится более полной, а предложения – более четкими.

Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее, решаются, часто групповым методом. Однако мнения участников процесса разработки решения могут не совпасть. В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Самая простая среди них – стратегия простого большинства голосов. Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть различны.

Другой метод выбора группового решения – стратегия суммирования рангов.

Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть – передача от одной ЭВМ к другой необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, которые участвуют в оценках (респоденты) могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решений состоит из 5 стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.

Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения:

увеличение числа вовлеченных в процесс выработки решения;

работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;

исключается возможность влияния на решения управленческих работников предприятия.

Численность группы разработчиков совместных (коллегиальных) решений зависит от их типа. Для предварительного обсуждения (осмысления) конкретных проблем целесообразно небольшое количество участников; для проблем перспективного значения число участвующих увеличивается. Необходимо отметить, что при значительном количестве людей труднее принять решение, возрастает количество человеко-часов, в том числе на организацию этих мероприятий. Если в обсуждении принимает участие более восьми человек, возможно формирование группировок, осложняющих выбор решения.