Тенденции разбития персонала: опыт Швейцарии

Рассмотрим, что представляет собой развитие персонала как функция управления человеческими ресурсами на швейцарских предприятиях.

Современное развитие персонала включает программы, инструменты и мероприятия образования, управления и поощрения человеческих ресурсов организации, которые целенаправленно планируются, реализуются и оцениваются. Оно направленно на поддержание, развитие, улучшение и приведение в соответствие (существующим требованиям) рабочих возможностей (трудового потенциала) человеческих ресурсов на уровне личности и группы.

Повышение квалификации реализуется в тесном сотрудничестве линейного руководства и работников. При этом ответственность в первую очередь несут сами работники. Как сформировавшиеся личности с собственными целями, они должны сами отвечать за свое развитие. Руководители оказывают «помощь для самопомощи», а центры и службы развития персонала, другие профессиональные учреждения оказывают поддержку в третьей инстанции.

Саморазвитие само по себе на практике не является еще однозначным благом для бизнеса. Поэтому кто, когда, как и каким образом должен развиваться, решает руководство предприятия, во всяком случае — второй уровень управления. Делегирование ответственности за развитие может осуществляться через децентрализацию или делегирование задач управления персоналу. Адресатами принципов саморазвития являются все сотрудники. Поддержка их в таком развитии должна преобладать над содействующей развитию культурой, стратегией, организацией и структурой персонала. Объектами структурированного развития персонала являются все работники, а не только управленцы (менеджмент) и молодые сотрудники.

К структурированному развитию персонала относят все мероприятия, которые, определяя новые рабочие ситуации, оказывают влияние на развитие и мотивацию обучения. Оно дополняет-

 4.4. Тенденции разбития персонала

333

ся прямыми (интерактивными) проектами развития и деловой активностью.

Прямое развитие персонала может быть дифференцированно на «Info-the-job» («перед работой»), «On-the-job» («на работе»), «Parallel-the-job» («параллельно работе»), «Near-the-job» («вблизи работы»), «Off-the-job» («вдали от работы»), «Out-of-the-job» («вне работы») (рис. 4.4).

Развитие персонала рассматривается не только как важнейшая функция управления персоналом в будущем, но и имеет наибольшие темы роста. Для этого есть серьезные причины, обусловленные динамикой окружающей среды, требованиями постоянного обучения в условиях изменяющихся ситуаций рынка рабочей силы и высокой интенсивностью создания интеллектуальных ресурсов фирмы.

Западными учеными исследовались предпосылки, программы, инструменты, целевые группы, условия и субъекты развития персонала. Ниже приводятся основные результаты этих исследований.

Саморазвитие станет нормой. Развитие персонала представляет собой комплексный процесс, который обусловлен как развитием всей организации (организационным развитием), так и саморазвитием.

Саморазвитие играет ключевую роль. Всякое развитие сотрудника есть в конечном итоге его саморазвитие. Но на предприятии оно должно носить не только самостоятельный характер. Предприятие ему содействует, преследуя свои цели. Для этого и возникла такая функция управления персоналом, как развитие персонала.

Факторами, которые содействуют повышению квалификации в процессе саморазвития, являются:

♦ осознание собственных возможностей для данной профессии, т.е. выяснение степени соответствия между структурой своих деловых качеств и требованиями специальности или работы;

♦ учеба на ошибках — идентификация хозяйственной ситуации с учебным процессом;

♦ способность определять цели саморазвития — разработка собственной концепции и критериев самооценки;

♦ ориентация на будущее — стремление к переменам или хотя бы положительное восприятие изменений ситуации, целей, людей, открытость для новых идей, концепций, готовность к новой работе, индивидуальное планирование карьеры, уверенность в себе;

♦ самоанализ — анализ целей саморазвития, собственных сильных и слабых сторон, самотестирование, сравнение себя с другими;

  4.4. Тенденции развития персонала

335

♦ готовность, способность и мотивация к учебе — осмысленное определение собственных возможностей для саморазвития, самоответственности, собственного потенциала, а также условий саморазвития.

Участников исследования попросили оценить необходимость распространения и восприятие саморазвития или признание его работниками (рис. 4.5).

Согласно исследованию, данные позиции нашли у сотрудников одобрение. Этого требует индивидуальный характер работы, быстрое изменение профессиональных требований и снижающаяся уверенность в гарантиях занятости. Необходимость самостоятельности и личной ответственности в деятельности все больше осознается и получает развитие на рынке рабочей силы.

Одновременно эксперты указывают на границы и риски этого явления. Так, по наблюдению одного эксперта, нужно целенаправленно следить за тем, «чтобы саморазвитие не стало предлогом недостаточной организации развития персонала». В будущем работники возьмут на себя существенно большую ответственность за свое развитие. Под влиянием индивидуализированного содержания работы, часто изменяющихся требований и снижающейся уверенности в трудоустройстве будет возрастать распространение саморазвития персонала. Саморазвитие станет нормой.

На передний план выходит On-the-job-развитие. По мнению опрошенных (рис. 4.6) On-the-job-мероприятия вытеснят с первого места доминирующее сегодня Info-the-job-развитие. Значительны приросты значения и расширения (> 0,9) отмечают также Out-

 336

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Рис. 4.6. Значение и распространение методов развития персонала (И — 1999 г.;0 — 2010 г.)

of-the-job- и Near-the-job-проекты. Off-the-job-образования по сравнению с этим являются слегка снижающимися. Этим изменениям благоприятствуют различные факторы. Так как подбор персонала в будущем частично заменится развитием персонала, растет потребность в мерах по развитию персонала. On-the-job- и Near-the-job-проекты в этом контексте выступают как малозатратные, а также ориентированные на практику образования, характеризующиеся возрастанием доли более старой рабочей силы, со снижением уверенности в занятости растет потребность в Out-of-the-job-мероприятиях. Значение On-the-job-развития проявляется также в оценке отдельных инструментов и методов развития персонала (рис. 4.7).

На первых десяти местах по значимости находятся On-the- job-инструменты и On-the-job-мероприятия. Единственным исключением является групповое развитие, единственное из Off-the-job-мероприятий, которое выдвигается в центр внимания в ходе изменений в организации работы (увеличение объема групповой и проектной работы и усиление сетевого управления). Второе по величине прироста значения отмечают телеобучение/мультимедийное обучение (+1,7), также два On-the-job-инструмента, которые связаны с само- и совместным определением: управляемое саморазвитие (+1,3) и совещания (+1,3).

Наконец, значительно выигрывают участия в различных функциях, по сравнению с участием в различных перемещениях (географических), смене предприятий и отраслей («расширение» и «обогащение» работы).

Таким образом, интенсивные On-the-job-программы (проекты) вытеснят доминирующие в настоящее время программы

 4.4. Тенденции разбития персонала

337

 338

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Into-the job-развития с первого места самых значительных и распространенных программ. В 2010 г. в центре внимания персонала будет его участие в различных функциях управления, проектной работе, тренировках, расширение работы, а также получение особых заданий. Также повышается значение Near-of-the-job- и Out-of-the -job-образования.

Структурированное развитие персонала приобретает большее значение. Развитие персонала содержит наряду с интерактивным содействием посредством классических программ и инструментов структурированное (косвенное) измерение. Изучалось влияние производственных условий на учебную мотивацию и развитие работников. Для этого опрашиваемые должны были оценить отправные пункты содействия развития персонала (рис. 4.8).

0 12 3 4 5

Очень малое Очень большое

Рис. 4.8. Значение структурных отправных точек развития персонала < U — 1999 г.; □ — 2010 г.)

В соответствии с растущими требованиями работников и более высокими требованиями рынка все аспекты приобретут большее значение. По мнению опрошенных начальников служб управления персоналом, они достигнут в будущем такого же высокого

  4.4. Тенденции разбития персонала

339

значения, как и обсуждаемые ранее инструменты и мероприятия прямых On-the-job-требований.

Как показано на рис. 4.9, для молодых сотрудников прогнозируется рост значения, охвата и систематики развития персонала. В качестве главных причин назывались:

♦ повышение сложности и быстрое изменение рабочего содержания;

♦ угрожающей недостаток квалифицированных сотрудников;

♦ повышенные требования работников к возможностям развития.

Молодые Неруководящие

руководители сотрудники

Д*Ф диф.

На неруководящих работников прогнозируется большой спрос, вызванный потребностями производства.

Вследствие изменяющихся форм работы (например, увеличение проектной работы) и новых моделей карьеры сглаживается различие между руководящим и неруководящим персоналом.

Согласно итогам исследования при развитии молодых сотрудников проектная работа играет важную роль: во-первых, 67 % опрошенных причисляют проектную работу к пяти наиболее подходящим возможностям (мерам) продвижения для молодых, руко-

 340

4. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

водителей. Во-вторых, развитие молодых специалистов для важнейших целей проектной работы приобретет большее значение.

Таким образом, структурированное развитие персонала приобретет приоритетное значение. Роль такого развития повышается параллельно с ростом производственных требований, активизирующих обучение и мотивацию к обучению посредством передачи ответственности, комплексного оформление заданий и предоставления новых возможностей развития персонала. При увеличении сложности, многообразия и изменчивости работы, угрожающего дефицита человеческих ресурсов, а также в связи с повышением требований к работе получат больше возможностей для систематического развития молодые специалисты и менеджеры в начале карьеры.

Руководители станут центральными субъектами развития персонала. Несмотря на увеличивающееся саморазвитие, работники нуждаются в поддержке их профессионально развития. Наряду с отделом кадров большую роль здесь играет непосредственных руководитель в качестве покровителя. Объемы, задачи и проблемы развития персонала определяются помощью прямых руководителей в дискуссиях.

В настоящее время швейцарские руководители предприятий как субъекты развития персонала выполняют, по мнению опрашиваемых, свои задачи только в ограниченных масштабах. Однако предсказывается, что в ближайшем будущем ожидается значительный рост развития персонала с помощью руководителей (+1,4), аналогично растущему значению и расширению On-the-job-развития. Таким образом, в будущем роль менеджеров возрастет. На рис. 4.10 показаны важные задачи и поле проблем, возникающие в связи с данным вопросом.

Руководители будут выполнять такие важные функции, как обучение, выявление потенциала и его развитие через поощрение, делегирование полномочий и воспитание на личном примере. При этом содействие учебной мотивации станет задачей развития персонала. Главными условиями и отправными пунктами останутся личные примеры руководителей, целенаправленный выбор мотивированных к обучению людей, предложения по повышению квалификации — индивидуальные и для целевых групп.

Содействие мотивации обучения станет задачей развития персонала. Увеличивающееся многообразие и динамика предпринимательства требуют постоянного внимания. Это предполагает необходимость активизации обучения и готовность обучаться. Последнее является основной предпосылкой успешного развития персонала. Опрашиваемые должны были оценить, как эта предпосылка реализуется в различных группах работников. По их оценке, проявляются специфические различия в учебной мотивации различных групп работников (рис. 4.11).

Наиболее сильно мотивируются группы с преимущественно большим опытом обучения: молодые руководители и специалисты. Работники исполнительного уровня и высшие руководители проявляют в сравнении с ними небольшую готовность к обучению. Причины различные. Это и психологическая неготовность, и высокая занятость. Таким образом, для работников исполнительного уровня и руководителей существует актуальная потребность в содействии повышению их мотивации к обучению. Возможные меры представлены на рис. 4.12.

Наконец, были обсуждены различные возможности содействия. Отмечается растущее значение всех обсуждаемых мероприятий. Следует отметить следующие принципы:

♦ функция руководителя двояка: с одной стороны, он должен показывать пример и образцовый менеджмент, с другой стороны — с помощью индивидуальных консультаций, наставлений, инициативы побуждать сотрудников к действию. Необходимость постоянного обучения может действительно быть связана с этой двойной стратегией. Дальше можно целенаправленно поступать, основываясь на индивидуальных возможностях сотрудников;

♦ возможности содействия ограничены: радикальный подъем значения альтернативы «выбор учебно-ориентированных работников» (+1,4) свидетельствует об этом (наиболее важные причины: нехватка времени, стоимость обучения, ограниченные надежды на успех);

♦ усиленная, специфическая для групп, индивидуализированная подготовка персонала: обращаясь к растущему значению ориентации целевых групп и индивидуализации труда, представляются более необходимыми индивидуализированные предложения по развитию персонала, соответствующие целевым группам (индивидуальная «Подгонка»). Это позволяет не предъявлять к работникам ни заниженных, ни чрезмерных (завышенных) требований;

♦ структурированные мероприятия выигрывают по содержанию и значимости: значительные приросты к 2010 г. значимости альтернатив «оформление рабочего места как места обучения» (+1,1) и «организация труда» (+0,8).

Мероприятия по развитию персонала ограничиваются. Опрашиваемые специалисты должны были, наконец, оценить, как распределяются альтернативы политики персонала «произведи или купи». Согласно рис. 4.13, самопроизводство, по мнению опрошенных, преобладает в настоящее время и будет преобладать в будущем. Разумеется, альтернатива «купить» приобретет большее значение по следующим причинам:

♦ повышение концентрации традиционной (стержневой) компетенции вследствие давления сроков, издержек и качества;

♦ «производственная слепота» — неспособность замечать недостатки;

♦ недостаток ноу-хау (особенно при новых темах).

Мероприятия по развития персонала будут ограничиваться усиливающейся концентрацией традиционной (стержневой) компетентности и недостаточности специальных знаний. Это приведет к тому, что половина мер по развитию персонала будет в 2010 г. проводиться в собственном учреждении без отрыва от производства.

 

 

Произвести или купить	Средняя значимость		Диф.
	1999 г.	2010 г.
Произвести	65 %	57 %	-8 %
Купить	35 %	43 %	8%

Рис. 4. /J. Руководитель как субъект развития персонала

Тенденции развития персонала. Качественные изменения в развитии персонала наступают вслед за преобразованиями экономики и научно-техническим прогрессом. При этом знания, возможность и все виды компетентности персонала станут определяющими слагаемыми социальных характеристик подразделений предприятия. В будущем карьерные и в целом жизненные шансы на успех станут более дифференцированными и будут еще сильнее зависеть от способностей работающих людей. Тенденции развития обусловлены различными нормативными предпосылками. М. Беккер в развитии персонала выделил следующие тенденции (табл. 4.10).

Таблица 4.10 Оценка тенденций развития персонала

 

 

Тенденции	Значение
	++	+	+/-		-		--
Тенденции развития персонала
Стратегическая ориентация	X
Корпоративная культура		X
Научные принципы	X
Методическое обеспечение	X
Экономическая дифференциация	X
Дифференциация в зависимости от потенциала сотрудников	X
Тарифные системы мотивации	X				X
Зависимость от производственных союзов объединений и ассоциаций					X
Зависимость от характера трудовых соглашений и контрактов		X
Тенденции развития образования
Профессиональное образование по модульному принципу	X
Тенденции				Значение
				++		+		+/-		-	—
Сокращенные курсы профобразования				X
Образование по профессиональному принципу										X
Профобразование по рыночным потребностям				X
Интеграция образования и повышение квалификации				X
Ориентация повышения квалификации на потребности "сотрудников и предприятия				X
Кооперация школ и предприятий										X
Использования полученной квалификации в течение длительного времени											X
Сертификация повышения квалификации				X
Сегментирование ключевого и периферийного персонала для повышения квалификации						X
Профессионализация повышения квалификации				X
Ориентация квалификации на компетентность				X
Сегментирование управленческого образования				X
Долгосрочные программы развития управленческого персонала										X
Тенденции организационного развития
Проектная работа				X
Групповая работа								X
Методическое обеспечение				X
Социально-техническое обеспечение						X
Функциональные структуры										X
Дивизиональные структуры						X
Матричная организация						X
Тенденции децентрализации						X

Примечание: «+-+» — имеет очень сильное значение; «-----» — наоборот.

Источник: Manfred Becker Personalentwicklung. Stuttgart. 1999.

Основные подходы к развитию персонала, оправдавшие себя на практике:

♦ индивидуальные программы развития;

♦ программы поддержки профессиональной квалификации;

♦ тренинги без отрыва от производства;

♦ индивидуальная и групповая учеба; 4- проектная работа;

♦ курсы иностранных языков;

♦ творческие командировки, стажировки, выставки;

♦ фирменные и другие семинары для менеджеров;

♦ инструменты и методы инновационного менеджмента;

♦ модерационная техника;

♦ методы риторики и презентации, продаж и покупок;

♦ методы организационного развития.

Задания для самостоятельной работы

1. На металлообрабатывающем предприятии состоялся практический семинар с участием иностранных специалистов. В результате была установлена возможность развития партнерских отношений с фирмами Германии, которые могли бы разместить заказы на изготовление чугунных станин для станков. Тридцати фирмам были посланы письма с описанием возможностей завода и получено четыре ответа с конкретными предложениями. Конструкторам, технологам и экономистам необходимо было оценить возможность реализации этих предложений. Главный инженер поручил подготовить ответ начальнику отдела маркетинга, а тот, в свою очередь, — ведущему специалисту этого отдела. Речь шла о возможности заключения сделок на сумму 400 тыс. евро. Но ответ немецким фирмам так и не был дан в течение двух недель по следующим причинам:

♦ сотрудники завода уходили в очередной отпуск;

♦ не было специалистов, знающих немецкий язык, для своевременного перевода;

♦ конструкторы сомневались в возможности получения заготовок для станины;

♦ завод был уверен в получении заказов из России.

Но есть и другая причина. Она связана с организационным развитием и мотивацией менеджеров, от которых зависела возможность установления контактов с иностранными партнерами.

Проанализируйте эту ситуацию и ответьте на вопрос: Какую программу организационных изменений необходимо разработать, чтобы она включала мотивацию и гарантии поддержек тех, кто стремится к нововведениям и групповой работе? Какие качества менеджера должны в данном случае формировать организационное развитие?

2. Дайте характеристику методов развития персонала, опишите их преимущества и недостатки, после чего приступайте к выполнению задания. Оно состоит в том, чтобы привести примеры практического использования методов развития персонала, а также объяснить, почему некоторые из новых методов еще не нашли применения в деятельности предприятий нашей страны.

3. Почему организационное развитие является составной частью развития персонала?

4. Дайте характеристику организационному развитию.

5. Предложите концепцию организационного развития персонала.

6. В современной персональной политике предприятий наблюдаются две тенденции. С одной стороны, часто происходят увольнения и уменьшение числа рабочих мест (сокращение штатов). С другой стороны, структурные подразделения на предприятии ориентируются на передачу все большей ответственности первичным уровням управления, т.е. непосредственно на рабочие места. Какие выводы из этого необходимо сделать для обеспечения успешного управления персоналом предприятия?

7. Какое влияние на HRM оказывают виртуальные процессы и соответствующие преобразования: виртуальный офис, виртуальная карьера, виртуальная корпорация?

8. Изменения внешней среды работы предприятия предъявили новые требования к персоналу. Что это за требования, нашли ли они отражение на знакомом Вам предприятии?

9. В чем состоят особенности стратегического развития персонала на современном предприятии?

10. Дайте характеристику наиболее перспективных направлений развития персонала.

ЭЛЕМЕНТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Материал этого параграфа предназначен для поэлементного изучения развития персонала. Он включает международный опыт работы прежде всего предприятий Германии по методическому обеспечению РП на основе совершенствования его элементов. Продолжено изучение прогнозных оценок РП на основе анализа результатов исследований зарубежных ученых. Акцент сделан на учебные рекомендации по карьерному саморазвитию.

Цели, методы и концепция

Если предприятие преследует стратегическую цель, необходимо проверить готовность сотрудников, согласовать и своевременно настроить их. Предприятие и его организационная форма подвержены постоянным процессам развития. То, как протекает развитие и то, как его представляют на предприятии, зависит преимущественно от квалификации и мотивации сотрудников. Завтрашним требованиям рынка можно успешно соответствовать только ориентированными на будущее сотрудниками. Развитие персонала — всегда существенный элемент любого развития предприятия. Поэтому рекомендуется не ограничивать развитие персонала только исходя из образования и переподготовки, необходимо обращать внимание на общую связь в рамках управления предприятием и персоналом, дополняя индивидуальное развитие групповым и организационным.

Следовательно, развитие персонала не ограничивается повышением квалификации и практикой руководства людьми. Система РП строится из элементов как интегрированных частей одного комплекса. Ступени этого комплекса представлены рис. 4.13.

Рис. 4.13. Ступени РП

Существует многоступенчатая систематическая связь между развитием персонала включая тренинги, образование и переподготовку, организационными структурами и управлением предприятия. Комплексная система развития персонала (руководителей и сотрудников) включает также:

♦ ценностные ориентации (цель, процесс, результат);

♦ принадлежность, идентификацию и достижение консенсуса в группе;

♦ самомотивацию и самоуправление;

♦ компетентность и профессионализм;

♦ мотивацию производительности и деловой активности;

♦ личную ответственность, предпринимательское мышление и поведение;

♦ мобильность и гибкость;

♦ готовность к учебе и к изменениям;

♦ самостоятельность и способность принимать решения;

♦ ориентацию на рынок и потребителей;

♦ осознание роли качества;

♦ сотрудничество и ориентацию на групповую работу;

♦ преодоление сопротивления нововведениям.

Цели сотрудников

В результате своего саморазвития сотрудник определяет цели. Они зависят от ценностей, норм, ожиданий, мотивов, индивидуальны, но поддаются определенному обобщению:

♦ повышение собственного престижа;

♦ реализация равных шансов;

♦ выполнение новых проектов, хорошо оплачиваемых заданий;

♦ повышение профессиональной квалификации;

♦ повышение шансов сделать карьеру;

♦ повышение уверенности в сохранении за собой рабочего места;

♦ повышение собственной мобильности на рынке труда. Эмпирически обоснованная систематизация индивидуальных

целей позволяет определить пять ориентации в карьере сотрудников:

♦ ориентация на вышестоящую должность с более высокой управленческой компетентностью и ответственностью — управленческая карьера;

♦ функционально ориентированные сотрудники ищут успех в своей профессиональной области — профессиональная карьера;

♦ ориентация на безопасную работу с уверенностью в завтрашнем дне и удовлетворенностью работой, которая имеет решающее значение — горизонтальная карьера;

♦ творчески ориентированные сотрудники, которые хотят заниматься чем-то новым. Их карьера — это реализация их собственных идей;

♦ автономно-ориентированные сотрудники предпочитают работу с высокой степенью свободы действий и независимостью в своей области работы.

Эти ориентации не наблюдаются у конкретных людей в чистом виде. Они могут быть только опорами при обосновании собственных решений. Более детальная конкретизация ориентации карьеры может быть связана с конкретизацией социальных контактов на предприятии, анализом своих сильных и слабых сторон и внешней среды.

Сама ориентация, как таковая, на определенные процессы и результаты может быть самостоятельной целью сотрудника. Она определяет другой каталог индивидуальных целей:

♦ ориентация на установленные ценности;

♦ идентификация, принадлежность к определенной группе людей;

♦ компетентность и профессионализм;

♦ возможность получить более выгодный контракт;

♦ мотивация непосредственными результатами развития;

♦ самостоятельность и способность принимать решения в более широких областях профессиональной деятельности;

♦ осознание своей повышенной квалификации;

♦ повышение возможностей сотрудничества и групповой работы; необходимость систематического обновления знаний.

Цели предприятия

Несмотря на тесную взаимосвязь с интересами сотрудников, можно выделить самостоятельный блок целей предприятия.

Развитие персонала — это функция руководства предприятием, поэтому его цели состоят в обеспечении достижения целей предприятия. Их конкретизация определяется качественным, количественным и своевременным удовлетворением потребностей предприятия в необходимом персонале оптимальным образом. Речь идет о долгосрочном укреплении кадрового потенциала предприятия. Оперативные цели включают конкретные производственные мероприятия по развитию персонала подразделений.

Приоритеты могут быть различными, но перечень целей выглядит следующим образом:

1. Улучшение эффективной работы предприятия.

2. Безопасность рабочих мест сотрудников.

3. Удовлетворение потребностей в образовании.

4. Выравнивание конкретных интересов.

5. Выполнение индивидуальных желаний сотрудников. Основные цели предприятия при развитии персонала:

1. Повышение конкурентных возможностей предприятия.

2. Укрепление кадрового потенциала и резерва руководителей.

3. Повышение гибкости в использовании персонала.

4. Ориентация сотрудников на новые технологии.

- 5. Повышение уровня квалификации и требований к ней.

6. Решение производственных проблем.

7. Приобретение новых знаний менеджмента.

8. Активизация индивидуальных потенциалов развития.

9. Обеспечение организационных изменений.

10. Развитие способностей к инновациям.

11. Развитие имиджа предприятия.

12. Продвижение организационных изменений. Интерпретация эмпирических исследований показывает очень

сильную ориентацию развития персонала на рост квалификации сотрудников. Здесь большую роль играет конкуренция, а также технические и экономические тенденции развития предприятия.

При плохом экономическом состоянии наблюдается явная недооценка значения развития персонала для экономического роста как на уровне предприятия, так и всей страны. Общественные цели развития персонала состоят в том, что оно обеспечивает:

♦ смягчение проблем безработицы;

♦ переобучение профессиональной деятельности;

♦ повышение уверенности в завтрашнем дне, уменьшение локальных социально-психологических кризисов;

♦ развитие интеллектуальных потенциалов регионов, отраслей и человеческого капитала страны

Методы развития персонала

Образование, структуризация должностей и планирование карьеры как отдельные части развития персонала не могут быть представлены изолировано друг от друга. Во многих случаях практическая работа с персоналом — это концепция мероприятий из этих трех областей. Очень тесно связаны с ними и методы развития персонала.

Выбор таких методов означает проведение отдельных мероприятий с оперативным или стратегическим радиусом действия и условиями, в которых должно проходить развитие персонала, а именно:

♦ институциональные решения: образовательные центры, фирменные семинары и тренинги, школы управления и бизнеса, консультационные фирмы;

♦ организационные решения, т.е. подбор определенных групп сотрудников, модераторов, деловых игр, тестов и бизнес-консультантов;

♦ системные решения по определению направлений карьеры работников предприятия, их индивидуального, группового и организационного развития.

Критериями выбора мероприятий служат:

♦ возможность предприятия оплачивать развитие персонала;

♦ максимальное снижение пробелов в необходимых знаниях;

♦ цели развития сотрудников.

Сами мероприятия классифицируются на четыре основные группы, которые включают:

а) карьероориентационное развитие персонала;

б) повышение квалификации с отрывом от производства;

в) развитие непосредственно на рабочем месте путем анализа реальных ситуаций, использование в качестве заместителя или ассистента, инструктирование, а так же методами подробного описания технологической документации, проектов с тестовыми вопросами, методами выполнения особо важных заданий, проектных работ, созданием кружков качества;

г) развитие без отрыва от производства вне рабочего места через систему фирменных, недельных и других семинаров;

д) индивидуальные методы через участие в конференциях, деловых играх, самостоятельное изучение новых технологий или иностранных языков, индивидуальные тесты и другие способы контроля знаний;

е) коллективные методы, например, групповой анализ проблем, ситуаций, решений, ролевые игры, дуальные менеджмент-тренинги.

Важно: сделать развитие персонала «делом шефа» и объяснить управленцам, что развитие персонала относится к их главным задачам и не должно никому делегироваться, а квалификация и мотивация сотрудников