Глава 8. Почему буксуют перемены?

Теги: управление изменениями | зона комфорта | личностный рост и развитие | страх изменений, сопротивление изменениям

 

Эта глава будет полезна руководителям, которые

Боятся потерять контроль и власть

Хотят провести изменения в компании, не затрагивающие топ-менеджмент

Известно, что процесс личностного развития человека связан с выходом из так называемой «зоны комфорта». Прорыв не случается при безветренной погоде. Действительно серьезные достижения, как правило, связаны в нашей жизни с преодолением себя, ситуации, непростыми решениями, жертвами, если угодно. Победы достаются нелегко. Вспомните свое поступление в серьезный ВУЗ, призовые места известных спортивных состязаний, разрешение сложных семейных коллизий. Именно эти рубежи делают нас мудрее, опытнее, ведут к пониманию новых горизонтов развития. Развивая программы коучинга в корпорациях, я сталкиваюсь с тем, что на уровне изменений отдельного человека все согласны, что процесс роста проходит через зону дискомфорта. Участники наших программ для руководителей проживают эти процессы и подтверждают факты глубоких внутренних трансформаций на личностном уровне, случившихся после осознанного пересмотра своих убеждений и преодоления собственного сопротивления изменениям. Чем в этом смысле отличаются организации от людей? На мой взгляд, ничем. Однако стоит нам заговорить о развитии организации, изменениях, касающихся больших групп людей, и предложить хотя бы немного погрузиться в личное осознание этими людьми истинных причин их стагнации, первым делом мы встречаем сопротивление руководителей в виде таких ответов, как: «это напугает людей», «им будет страшно, что все так плохо, и они замкнутся в себе», «люди, на самом деле, не хотят ничего менять, поэтому они вообще не поймут ваши вопросы». «Давайте немного покажем реальность, и потом выйдем на позитив». Какова природа этого сопротивления? Не сложно догадаться. Руководители боятся потерять привычный контроль и власть. А если подчиненные действительно осознают реальность и действительно захотят перемен? Что делать мне – руководителю? Мне придется меняться! Покидать насиженное место, выстраивать новые отношения и коммуникации. Очень велик соблазн провести изменения в организации, которые не затронут руководство. И отсюда попытка закамуфлировать факты, смягчить формат групповой работы, предотвратить выход в эту самую зону дискомфорта. Я всегда говорю, что не понимаю, почему набирая лучших из лучших с рынка труда, каждая компания все же полагает, что их сотрудники не увидят этой двойной игры: Вы говорите нам, что мы должны измениться, но тут же добавляете, что на самом деле ничего страшного не происходит. Тогда кому нужны все эти призывы к изменениям? Что происходит в таких ситуациях, хорошо известно. Одна часть людей, видя двойной стандарт, подстраивается под него, мимикрирует и создает видимость изменений. Другая ведет подпольную борьбу. И небольшая часть возмущенных, не терпящих таких игр, покидает компанию. Кто здесь выигрывает? Я не вижу победителей. Кроме страха потери контроля над людьми, осознавшими потребность перемен, я думаю, руководителям мешает элементарное неверие в людей, в их потенциал развития. К этому приучает многолетняя практика управленческих иерархий. Те, кто добрался до вершины, зачастую забывают, что в основании их властной пирамиды трудится тот же вид – homo sapiens, поведение которого зависит от способов восприятия себя и окружающей среды. И именно через трансформацию этих способов восприятия и происходят реальные изменения – в людях и в их организациях.

Развивая программы коучинга в корпорациях, я сталкиваюсь с тем, что на уровне изменений отдельного человека все согласны, что процесс роста проходит через зону дискомфорта. Участники наших программ для руководителей проживают эти процессы и подтверждают факты глубоких внутренних трансформаций на личностном уровне, случившихся после осознанного пересмотра своих убеждений и преодоления собственного сопротивления изменениям.

Чем в этом смысле отличаются организации от людей? На мой взгляд, ничем. Однако стоит нам заговорить о развитии организации, изменениях, касающихся больших групп людей, и предложить хотя бы немного погрузиться в личное осознание этими людьми истинных причин их стагнации, первым делом мы встречаем сопротивление руководителей в виде таких ответов, как: «это напугает людей», «им будет страшно, что все так плохо, и они замкнутся в себе», «люди, на самом деле, не хотят ничего менять, поэтому они вообще не поймут ваши вопросы». «Давайте немного покажем реальность, и потом выйдем на позитив».

Какова природа этого сопротивления? Не сложно догадаться. Руководители боятся потерять привычный контроль и власть. А если подчиненные действительно осознают реальность и действительно захотят перемен? Что делать мне – руководителю? Мне придется меняться! Покидать насиженное место, выстраивать новые отношения и коммуникации. Очень велик соблазн провести изменения в организации, которые не затронут руководство. И отсюда попытка закамуфлировать факты, смягчить формат групповой работы, предотвратить выход в эту самую зону дискомфорта.

Я всегда говорю, что не понимаю, почему набирая лучших из лучших с рынка труда, каждая компания все же полагает, что их сотрудники не увидят этой двойной игры: Вы говорите нам, что мы должны измениться, но тут же добавляете, что на самом деле ничего страшного не происходит. Тогда кому нужны все эти призывы к изменениям? Что происходит в таких ситуациях, хорошо известно. Одна часть людей, видя двойной стандарт, подстраивается под него, мимикрирует и создает видимость изменений. Другая ведет подпольную борьбу. И небольшая часть возмущенных, не терпящих таких игр, покидает компанию. Кто здесь выигрывает? Я не вижу победителей.

Вопросы «на подумать»: Вспомните свои «прорывы». Это были «зоны комфорта» или «дискомфорта»? Вспомните «прорывы» в компании, зоны комфорта или дискомфорта Какие изменения происходят сейчас? Насколько вы позволяете дискомфорту проявить себя? Если боитесь, то чего? Если не усиливать «боль» дискомфорта, что произойдет? Если усиливать «боль» дискомфорта, что произойдет? Так ли страшен тот, «кто сидит в пруду» [2]?

Вспомните свои «прорывы». Это были «зоны комфорта» или «дискомфорта»?

Вспомните «прорывы» в компании, зоны комфорта или дискомфорта

Какие изменения происходят сейчас? Насколько вы позволяете дискомфорту проявить себя? Если боитесь, то чего?

Если не усиливать «боль» дискомфорта, что произойдет?

Если усиливать «боль» дискомфорта, что произойдет?

Источник <http://www. e-xecutive. ru/blog/transformation/5917. php>

 

Глава 9. Связанные одной цепью… Ощутите себя частью проблемы

Теги: взаимозависимость в организации |вовлечение| управление изменениями| командообразование

 

Эта глава будет особенно любопытна для тех, кто: считает, что есть его мнение и «неправильное» часто повторяет: «Они все дураки, я играю гениально!» сосредоточен на поиске «виноватых»

Задача проста и сложна одновременно. Требуется объединить усилия линейных руководителей в связи с колоссальной текучестью рядовых кадров, которая за последний год превратилась в проблему, влияющую на ключевые бизнес – показатели компании. Формат: выездное обучающее мероприятие для 100 директоров предприятий питания, которое заденет эмоциональный уровень участников, будет вдохновляющим, произведет «фурор» и будет нести в себе элементы идеологии общности. Предтренинговые интервью показывают, что на всех уровнях управления господствует обоюдная логика противостояния: мы – «хорошие парни», они – «плохие». На всей протяженности «маршрута»: рядовые сотрудники – директора – управляющая компания. Всем тяжело и невыгодно, но виноват обязательно кто-то другой. Рядовой сотрудник, потому что он не хочет работать; директор, который не берет на себя ответственность за удержание персонала; менеджеры управляющей компании, которые только создают дополнительную работу ресторанам и т. д. С самого начала стало понятно: фокус внимания должен быть направлен на то, что каждый является частью проблемы. Мы можем придумать, что угодно, и говорить самые умные слова, вовлекать людей в действия, но если они не почувствуют собственную боль и достаточную безопасность, чтобы о ней рассказать, ничего не сработает. Так пришла идея шокового фильма под условным названием «Ресторан без людей», в котором довольно эмоционально была представлена перспектива дальнейшего разбазаривания самого ценного капитала – человеческого: нет сотрудников, нет гостей, нет ресторанов. Под занавес мы обозначили возможность позитивного финала: мы можем снять другое кино! И сохранить сотрудников, гостей и компанию!Разделившись на творческие группы, директора и их коллеги из управляющей команды, включая топ-менеджмент, превратились в съемочные группы. Каждая группа под руководством подготовленного нами фасилитатора придумывала сценарий, режиссировала, снимала и монтировала свое кино о правильном подборе персонала и найме, программе адаптации, обучения, развития, оценки, оптимизации условий труда. «Плохой фильм» задел за живое. Не было правых и виноватых. Было большое желание показать, на что способен каждый, проявить себя. Желание снять и показать самый лучший фильм объединило всех «хороших парней». Когда через четыре часа восемь групп посмотрели свои творения в общем зале и делились впечатлениями о совместной творческой работе, дух противоречий остался где-то позади. Общим был восторг от того, что им удалось отлично справиться с абсолютно новой, незнакомой, сложной творческой задачей и понимание, что вместе им под силу абсолютно все. Вместе они прошли через принятие и признание себя, как части проблемной ситуации. Каждый почувствовал личную ответственность и способность выправить негативный крен. Вместе они создали в своих головах и душах мир, в котором им хочется дальше жить. Теперь важно сохранить этот дух и принять практику сотрудничества в жизни. Продолжать каждый день видеть себя частью возникающих проблем и сообща искать новые пути их решения.

Формат: выездное обучающее мероприятие для 100 директоров предприятий питания, которое заденет эмоциональный уровень участников, будет вдохновляющим, произведет «фурор» и будет нести в себе элементы идеологии общности.

Предтренинговые интервью показывают, что на всех уровнях управления господствует обоюдная логика противостояния: мы – «хорошие парни», они – «плохие». На всей протяженности «маршрута»: рядовые сотрудники – директора – управляющая компания.

Всем тяжело и невыгодно, но виноват обязательно кто-то другой. Рядовой сотрудник, потому что он не хочет работать; директор, который не берет на себя ответственность за удержание персонала; менеджеры управляющей компании, которые только создают дополнительную работу ресторанам и т. д.

С самого начала стало понятно: фокус внимания должен быть направлен на то, что каждый является частью проблемы. Мы можем придумать, что угодно, и говорить самые умные слова, вовлекать людей в действия, но если они не почувствуют собственную боль и достаточную безопасность, чтобы о ней рассказать, ничего не сработает.

Так пришла идея шокового фильма под условным названием «Ресторан без людей», в котором довольно эмоционально была представлена перспектива дальнейшего разбазаривания самого ценного капитала – человеческого: нет сотрудников, нет гостей, нет ресторанов.

Под занавес мы обозначили возможность позитивного финала: мы можем снять другое кино! И сохранить сотрудников, гостей и компанию!

Разделившись на творческие группы, директора и их коллеги из управляющей команды, включая топ-менеджмент, превратились в съемочные группы. Каждая группа под руководством подготовленного нами фасилитатора придумывала сценарий, режиссировала, снимала и монтировала свое кино о правильном подборе персонала и найме, программе адаптации, обучения, развития, оценки, оптимизации условий труда. «Плохой фильм» задел за живое. Не было правых и виноватых. Было большое желание показать, на что способен каждый, проявить себя.

Желание снять и показать самый лучший фильм объединило всех «хороших парней». Когда через четыре часа восемь групп посмотрели свои творения в общем зале и делились впечатлениями о совместной творческой работе, дух противоречий остался где-то позади. Общим был восторг от того, что им удалось отлично справиться с абсолютно новой, незнакомой, сложной творческой задачей и понимание, что вместе им под силу абсолютно все.

Вопросы «на подумать»: Частью каких важных проблем Вы сами являетесь сегодня? Какие идеи возникают у Вас после признания себя частью проблемы? Как выглядит цепочка взаимозависимости людей в этих проблемах? С чем ее можно сравнить? Какие образы, метафоры приходят Вам в голову? Как, в какой форме можно показать эту взаимозависимость своим коллегам, сотрудникам, обратившись к их чувствам? Какое действие по разрешению проблемы Вы предпримете прямо сейчас?

Частью каких важных проблем Вы сами являетесь сегодня?

Какие идеи возникают у Вас после признания себя частью проблемы?

Как выглядит цепочка взаимозависимости людей в этих проблемах? С чем ее можно сравнить? Какие образы, метафоры приходят Вам в голову?

Как, в какой форме можно показать эту взаимозависимость своим коллегам, сотрудникам, обратившись к их чувствам?

Источник <http://www. e-xecutive. ru/blog/transformation/6126. php>

 

Глава 10. Гляжусь в тебя, как в зеркало

Теги: изменение поведения | корпоративная культура | коучинг | лидер | тренинг | организационное консультирование

Зарисовки об отражении лидера в зеркале корпоративной культуры компании.

Взгляд «со стороны» на руководство в период кризиса будет полезен, если:

Поведение/бездействие сотрудников Вас возмущает

Вы не понимаете, почему «не работают» старые мотиваторы

Вы пытаетесь «лечить» проблемы компании, ничего не изменяя в самом себе

Прихожу на встречу в компанию в рамках конкурса среди тренинговых компаний. Запрос, который лежит на поверхности – нужен тренинг по сервису. Стандарты обслуживания не соблюдаются, прежде всего «звездами», самыми крутыми профессионалами. И все бы ничего, но вот клиентам, особенно новым, и особенно большим и очень важным это не нравится. Отсюда беспокойство, что такое поведение ключевых сотрудников может постепенно привести к катастрофе, потери части бизнеса и т. д. Ничему не удивляюсь, т. к. за годы общения с владельцами бизнесов понимаю, что серьезно они опасаются только одного – потери прибыли. Остальные риски редко приводят к изменению устойчивого поведения. Сразу очень понравился подход первого лица. Сегодня он не спрашивает, есть ли у нас инструменты, которые способны изменить его сотрудников к лучшему. Сегодня вопрос звучит по-другому: «Какой способ Вы, как профессионалы в сфере изменения поведения людей, считаете наиболее эффективным для решения наших задач?» То есть понимание, что:мы эксперты в сфере проведения изменений, а не волшебники есть различные способы, которые могут привести к желаемымрезультатамучастники обучения – важный активный элемент системы любойтрансформацииМне, как коучу, недостает только одного важного момента: осознания руководителями Заказчика, в нашем случае владельца довольно крупной компании, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании, и для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение. Думаю, что это осознание не за горами. Потому что через 5 минут мы больше не говорим о тренинге. Оставшиеся два с половиной часа он говорит, а вернее без остановки выплескивает видимо давно накопившиеся размышления на тему, почему его сотрудники не видят связки:

Запрос, который лежит на поверхности – нужен тренинг по сервису. Стандарты обслуживания не соблюдаются, прежде всего «звездами», самыми крутыми профессионалами. И все бы ничего, но вот клиентам, особенно новым, и особенно большим и очень важным это не нравится. Отсюда беспокойство, что такое поведение ключевых сотрудников может постепенно привести к катастрофе, потери части бизнеса и т. д. Ничему не удивляюсь, т. к. за годы общения с владельцами бизнесов понимаю, что серьезно они опасаются только одного – потери прибыли. Остальные риски редко приводят к изменению устойчивого поведения.

Сразу очень понравился подход первого лица. Сегодня он не спрашивает, есть ли у нас инструменты, которые способны изменить его сотрудников к лучшему. Сегодня вопрос звучит по-другому: «Какой способ Вы, как профессионалы в сфере изменения поведения людей, считаете наиболее эффективным для решения наших задач?» То есть понимание, что:

мы эксперты в сфере проведения изменений, а не волшебники есть различные способы, которые могут привести к желаемым

результатам

участники обучения – важный активный элемент системы любой

трансформации

Мне, как коучу, недостает только одного важного момента: осознания руководителями Заказчика, в нашем случае владельца довольно крупной компании, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании, и для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение.

 

Вот, что он говорит о причинах, которые лежат в основе сегодняшней ситуации: – система мотивации всех сотрудников, связанных с обслуживанием клиентов, построена исключительно на материальном вознаграждении за индивидуальные успехи в продажах. Важно количество «транзакций», проданных услуг. Чем больше продал, тем больше получил премию. Оклад минимальный, премия – не знает границ. Компания в этом смысле– уникальный пример на рынке. И долгие годы это ноу-хау привлекало лучших специалистов. Материальная мотивация сотрудников – предмет гордости владельца в течение последних 15 лет. Но сегодня он не уверен, что эта схема единственно возможная. К примеру, в прошлом году разработали для «звезд» специальные целевые планы, согласовали их и назначили небывалые награды за исполнение. Планы сначала выполнялись, а потом сотрудники даже перестали отслеживать собственные результаты. Владелец не может взять в толк, почему желание получить «морковку» так быстро испарилось. Вроде бы и цели достижимые, и премии сказочные – компания практически покупает квартиру, покрывая ипотечный кредит. Но «счастливчик» не счастлив, он не хочет квартиру (!). Как это может быть? Представить себе, что у человека могут быть другие, более серьезные потребности оказывается очень сложно. – Ценным считается именно личный вклад. Понятие «команда» обозначает для владельца скорее «безответственность». Если успех зависит от усилий всех, значит, его нет смысла достигать, ведь, неизвестно, чей это именно успех. Поэтому даже те, кто приходит с ценными предложениями по оптимизации работы или идеями, которые могут улучшить финансовые показатели компании, но не в состоянии проработать весь проект самостоятельно от начала до конца, возвращаются из кабинета руководителя в расстроенном состоянии. Сами они не могут справиться с заданием руководителя: «принеси мне готовое решение». Но и рассказать о своих идеях коллегам не спешат. Ведь если они вместе решат задачу, будет не ясно, кого нужно поощрить руководителю. – «Звезды», достигшие больших успехов, благодаря исключительно своей профессиональной экспертизе, являются «священными коровами», которым позволено устанавливать свои правила взаимоотношений с клиентами. Их прошлые заслуги, фантастические количественные результаты сегодня не позволяют даже владельцу внятно сказать: клиент важен для нас, как компании, значит, важен и для тебя. «Их клиенты», с которыми установились давние прочные связи, давно играют по их правилам. Значит, и новые клиенты должны принять их правила игры. Третьего не дано. А кто, в конце концов, в доме хозяин?Владелец сам построил дом, в котором живет. Его увлечение индивидуализмом «звезд», отрицание ценности команд, ставка на исключительно материальное поощрение заслуг отражают его восприятие мира, его культурный код. Он подбирал людей по образу и подобию, выстраивал схемы, поддерживающие стены своей конструкции. Сегодня, «глядя в зеркало», ему не нравится то, что он видит. Но чтобы изменить отражение, нужно изменить себя. Ключевым является осознание лидером того, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании. Для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение. Случится ли такой поворот событий? Надеюсь.

– система мотивации всех сотрудников, связанных с обслуживанием клиентов, построена исключительно на материальном вознаграждении за индивидуальные успехи в продажах. Важно количество «транзакций», проданных услуг. Чем больше продал, тем больше получил премию. Оклад минимальный, премия – не знает границ. Компания в этом смысле

– уникальный пример на рынке. И долгие годы это ноу-хау привлекало лучших специалистов. Материальная мотивация сотрудников – предмет гордости владельца в течение последних 15 лет. Но сегодня он не уверен, что эта схема единственно возможная. К примеру, в прошлом году разработали для «звезд» специальные целевые планы, согласовали их и назначили небывалые награды за исполнение. Планы сначала выполнялись, а потом сотрудники даже перестали отслеживать собственные результаты. Владелец не может взять в толк, почему желание получить «морковку» так быстро испарилось. Вроде бы и цели достижимые, и премии сказочные – компания практически покупает квартиру, покрывая ипотечный кредит. Но «счастливчик» не счастлив, он не хочет квартиру (!). Как это может быть? Представить себе, что у человека могут быть другие, более серьезные потребности оказывается очень сложно.

– Ценным считается именно личный вклад. Понятие «команда» обозначает для владельца скорее «безответственность». Если успех зависит от усилий всех, значит, его нет смысла достигать, ведь, неизвестно, чей это именно успех. Поэтому даже те, кто приходит с ценными предложениями по оптимизации работы или идеями, которые могут улучшить финансовые показатели компании, но не в состоянии проработать весь проект самостоятельно от начала до конца, возвращаются из кабинета руководителя в расстроенном состоянии. Сами они не могут справиться с заданием руководителя: «принеси мне готовое решение». Но и рассказать о своих идеях коллегам не спешат. Ведь если они вместе решат задачу, будет не ясно, кого нужно поощрить руководителю.

– «Звезды», достигшие больших успехов, благодаря исключительно своей профессиональной экспертизе, являются «священными коровами», которым позволено устанавливать свои правила взаимоотношений с клиентами. Их прошлые заслуги, фантастические количественные результаты сегодня не позволяют даже владельцу внятно сказать: клиент важен для нас, как компании, значит, важен и для тебя. «Их клиенты», с которыми установились давние прочные связи, давно играют по их правилам. Значит, и новые клиенты должны принять их правила игры. Третьего не дано. А кто, в конце концов, в доме хозяин?

Владелец сам построил дом, в котором живет. Его увлечение индивидуализмом «звезд», отрицание ценности команд, ставка на исключительно материальное поощрение заслуг отражают его восприятие мира, его культурный код. Он подбирал людей по образу и подобию, выстраивал схемы, поддерживающие стены своей конструкции. Сегодня, «глядя в зеркало», ему не нравится то, что он видит. Но чтобы изменить отражение, нужно изменить себя.

Ключевым является осознание лидером того, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании. Для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение.

Если в Вас внутри появился отклик на эти зарисовки, вот несколько вопросов «на подумать»: Какую культуру компании Вы построили? Что Вы в ней цените больше всего? Как ценности компании помогли достичь исключительных результатов в прошлом? Помогают ли они сейчас? Если эти ценности скорее мешают, чем помогают, что Вы делаете для их сохранения? Что Вы можете изменить в себе, своем поведении, чтобы произвести «перезагрузку» ценностей? Какие конкретные действия Вы предпримете прямо сейчас?

Какую культуру компании Вы построили? Что Вы в ней цените больше всего?

Как ценности компании помогли достичь исключительных результатов в прошлом? Помогают ли они сейчас?

Если эти ценности скорее мешают, чем помогают, что Вы делаете для их сохранения?

Что Вы можете изменить в себе, своем поведении, чтобы произвести «перезагрузку» ценностей?

Источник <http://www. e-xecutive. ru/blog/transformation/6752. php>

 

Глава 11. Доверять нельзя проверять

Теги: обучение | развитие | персонал | управление персоналом | T&D | HR | HR-Бренд

Это глава написана для тех руководителей, которые:

чувствуют или понимают ограниченность инструментов культуры контроля для дальнейшего роста их организаций

не знают, где поставить запятую в заголовке

знают, почему стоит «проверять», и хотели бы получить аргументы в пользу «доверять»

Мысль навеяла торжественная церемония Премии «HR – БРЕНД 2010». Плотность одновременного присутствия 2000 управляющих человеческими ресурсами во времени и пространстве не могла пройти бесследно. Мне было интересно посмотреть со стороны на современное сообщество представителей лучших работодателей России. Это была прекрасная возможность исследования основных тенденций рынка обучения и развития персонала и размышлений о готовности этого рынка воспринять принципы взаимодействия с организационными коуч – консультантами. Надо сказать, что вывести некий общий «знаменатель» потребностей этой аудитории оказалось не так легко. Явно выражены 2 максимы: «доверять» и «проверять». А вот что делают все, кто посередине, где они ставят запятую, разобраться не так просто. Если кратко пробежаться по проектам, вышедшим в финал Премии прошедшего года http://hrbrand. ru/2010/projects/winners/, то полярность предпочтений не может не броситься в глаза. Возможно, это связано с тем, что проекты финалистов оценивались как профессиональным жюри, так и соискателями (в рамках совместного исследования учредителей премии и ВЦИОМ), также учитывалось мнение сотрудников компаний, позволивших провести соответствующие внутренние опросы. Так вот. С одной стороны, выделены компании, которые ясно транслируют: сотрудники – наше все. Это в основном банки, международные и российские, вступающие в международные альянсы. Здесь для персонала создаются удобные, гибкие условия работы (Citi). Люди вовлечены в творчество, укрепляющее их межкультурные профессиональные связи (Росбанк). Работодатель понимает ценность неформального общения, поддерживающего организационные изменения (i-Free), налаживает внутренние коммуникации с нуля (United Elements). Очень порадовала авиакомпания «Трансаэро», вовлекающая в процесс разработки основных ценностей корпоративного Кодекса 5000 сотрудников! Проект так и называется: «Ценности жизни». Ценности «Трансаэро». Кофе-Хауз в в Санкт-Петербурге поддерживает мысль: «Мы дорожим каждым сотрудником» через удержание рядового персонала «руками» его непосредственного руководителя. Многие проекты отражают понимание необходимости вовлечения каждого в процессы, связанные с крупными изменениями: переезды многосотенного офиса (CTC Media), переход на новый этап организационного развития и культуры инноваций («Лидеры изменений» NVision Group), повышение рентабельности проектов («Лучшее в каждом для общего результата» Текарт). Много социальных проектов (DHL, НОМОС Банк, Уралсиб Банк): помощь детям, больным и вообще обществу. Отмечена забота о здоровье сотрудников на производстве (Ford Motors Company) и на дороге («Безопасное движение» JTI). Очень многие работают со студентами, молодежью, поддерживают образовательные проекты ВУЗов (КПМГ, аэропорт Домодедово, СКБ Контур и др.). С другой стороны, просто куча проектов, от которых веет «каменным веком» и откровенным недоверием к своим сотрудникам. Здесь совсем другие ключевые слова: оценка, аттестация, ключевые показатели, категории, достижение, результат, резервы, потенциал. Называть компании не буду, чтобы лишний раз не травмировать. Имена не менее известные, в основном крупные бренды, многотысячные компании. К ним же примыкают те, кто все еще обучает навыкам, и потом гордо проверяет, все ли всё поняли, как в школе. Но их, слава богу, не много. Очень созвучно моим представлениям о миссии современных управляющих персоналом и управляющих организациями вообще было выступление Директора по управлению персоналом «Мегафона». Она сказала примерно следующее: «Если Вы в своих компаниях все еще выявляете высокопотенциальных сотрудников – это Ваш выбор. Но на самом деле, если человек пришел к Вам – значит, он уже высокопотенциальный, и Ваша задача в том, чтобы дать ему возможность развить все лучшее в себе в Вашей компании». В недавнем исследовании российского рынка тенденций обучения и развития персонала от Amplua Insight http://www. trainings. ru/library/ reviews/?id=13548 заказчики, то есть те же работодатели, ясно высказались относительно своих приоритетов в области T&D:1. Управление результативностью сотрудников – 46%2. Развитие лидерства – 44%3. Кадровый резерв – 39%4. Развитие персонала – 33%5. Удержание ключевых сотрудников и управление их карьерой – по 25%Там же приводится интересное сравнение с мировыми списками аналогичных приоритетов. 1. Развитие сотрудников (74 %)2. Удержание талантов (73 %)3. Привлечение новых талантов в организацию (64 %)4. Управление изменениями (60 %)5. Развитие менеджеров среднего звена (43 %)6. Развитие топ-менеджеров (35 %)7. Инновации (22 %)Слова похожие. Но акценты разные. У нас все больше про результат, у них про развитие людей в изменяющемся мире. Мы норовим вложить и проверить, они как-то странно сразу доверяют и развивают. И хотя 91 % респондентов российского исследования предполагают использовать аутсорсинг в области обучения и развития персонала в этом году, интересует их в основном обучение (навыковая составляющая), а не развитие потенциала. Интересно, что навыкам коучинга планируют обучать 28 %, почти треть всех опрошенных в России работодателей. В сравнении с иностранцами это много. Хотя понятно, что там многие уже прошли обучение, и поэтому скорее говорят о более интенсивном использовании коучинга в работе руководителей, чем об обучении его необходимым практикам. Просто нужно сделать выбор и поставить запятую. Я делаю так:Доверять, нельзя все время проверять!

Мне было интересно посмотреть со стороны на современное сообщество представителей лучших работодателей России. Это была прекрасная возможность исследования основных тенденций рынка обучения и развития персонала и размышлений о готовности этого рынка воспринять принципы взаимодействия с организационными коуч – консультантами.

Надо сказать, что вывести некий общий «знаменатель» потребностей этой аудитории оказалось не так легко. Явно выражены 2 максимы: «доверять» и «проверять». А вот что делают все, кто посередине, где они ставят запятую, разобраться не так просто.

Если кратко пробежаться по проектам, вышедшим в финал Премии прошедшего года http://hrbrand. ru/2010/projects/winners/, то полярность предпочтений не может не броситься в глаза. Возможно, это связано с тем, что проекты финалистов оценивались как профессиональным жюри, так и соискателями (в рамках совместного исследования учредителей премии и ВЦИОМ), также учитывалось мнение сотрудников компаний, позволивших провести соответствующие внутренние опросы.

Так вот. С одной стороны, выделены компании, которые ясно транслируют: сотрудники – наше все. Это в основном банки, международные и российские, вступающие в международные альянсы. Здесь для персонала создаются удобные, гибкие условия работы (Citi). Люди вовлечены в творчество, укрепляющее их межкультурные профессиональные связи (Росбанк). Работодатель понимает ценность неформального общения, поддерживающего организационные изменения (i-Free), налаживает внутренние коммуникации с нуля (United Elements). Очень порадовала авиакомпания «Трансаэро», вовлекающая в процесс разработки основных ценностей корпоративного Кодекса 5000 сотрудников! Проект так и называется: «Ценности жизни». Ценности «Трансаэро». Кофе-Хауз в в Санкт-Петербурге поддерживает мысль: «Мы дорожим каждым сотрудником» через удержание рядового персонала «руками» его непосредственного руководителя.

Многие проекты отражают понимание необходимости вовлечения каждого в процессы, связанные с крупными изменениями: переезды многосотенного офиса (CTC Media), переход на новый этап организационного развития и культуры инноваций («Лидеры изменений» NVision Group), повышение рентабельности проектов («Лучшее в каждом для общего результата» Текарт).

Много социальных проектов (DHL, НОМОС Банк, Уралсиб Банк): помощь детям, больным и вообще обществу. Отмечена забота о здоровье сотрудников на производстве (Ford Motors Company) и на дороге («Безопасное движение» JTI). Очень многие работают со студентами, молодежью, поддерживают образовательные проекты ВУЗов (КПМГ, аэропорт Домодедово, СКБ Контур и др.).

С другой стороны, просто куча проектов, от которых веет «каменным веком» и откровенным недоверием к своим сотрудникам. Здесь совсем другие ключевые слова: оценка, аттестация, ключевые показатели, категории, достижение, результат, резервы, потенциал. Называть компании не буду, чтобы лишний раз не травмировать. Имена не менее известные, в основном крупные бренды, многотысячные компании.

К ним же примыкают те, кто все еще обучает навыкам, и потом гордо проверяет, все ли всё поняли, как в школе. Но их, слава богу, не много.

Очень созвучно моим представлениям о миссии современных управляющих персоналом и управляющих организациями вообще было выступление Директора по управлению персоналом «Мегафона». Она сказала примерно следующее: «Если Вы в своих компаниях все еще выявляете высокопотенциальных сотрудников – это Ваш выбор. Но на самом деле, если человек пришел к Вам – значит, он уже высокопотенциальный, и Ваша задача в том, чтобы дать ему возможность развить все лучшее в себе в Вашей компании».

В недавнем исследовании российского рынка тенденций обучения и развития персонала от Amplua Insight http://www. trainings. ru/library/ reviews/?id=13548 заказчики, то есть те же работодатели, ясно высказались относительно своих приоритетов в области T&D:

. Управление результативностью сотрудников – 46%

. Развитие лидерства – 44%

. Кадровый резерв – 39%

. Развитие персонала – 33%

. Удержание ключевых сотрудников и управление их карьерой – по 25%

Там же приводится интересное сравнение с мировыми списками аналогичных приоритетов.