К компетентности специалистов

(National Competence Baseline, NCB SOVNET 3.0)

Под научной редакцией д. т. н., профессора Воропаева В.И.

Разработаны на основе

ICB IPMA Competence Baseline. Version 3.0

Международной Ассоциации Управления Проектами IPMA

Редакционный комитет ICB – IPMA Competence Baseline Version 3.0:

Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch, Klaus Pannenbäcker,

Francisco Pérez-Polo,Chris Seabury

при участи Национальных ассоциаций

Руководство по вопросам определения компетентности, IPMA, Версия 3.1

Опубликовано: октябрь 2014 г.

IPMA International Project Management Association P.O. Box 1167 NL-3860 BD Nijkerk The Netherlands www.ipma.ch

Издание:                           ICB – IPMA Competence Baseline Version 3.0, июнь 2006

Предыдущие издания:     ICB – IPMA Competence Baseline Version 2.0, февраль 1999

                                          ICB – IPMA Competence Baseline Version 2.0b, апрель 2001

Руководство и лидерство

Ключевые определения

Лидерство — искусство воздействия на других для побуждения их к достижению определенных целей, которое заключается в ведении других за собой.

Руководство - умение ставить цели и мотивировать подчиненных к их достижению.

Свод знаний

Руководство и лидерство как элементы компетентного профессионального поведения имеют первостепенную важность для руководителя (менеджера) проекта.

Лидерство — качество, необходимое руководителю проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Оно становится особенно важным, когда проект сталкивается с трудностями, когда необходимы изменения, либо вообще непонятно, что делать дальше. Лидерство руководителя проекта должно проявляться во всем его поведении таким образом, чтобы оно могло быть увидено и воспринято командой проекта.

Руководитель проекта должен проявлять себя лидером не только при взаимодействии с командой проекта, но и при представлении проекта вышестоящему руководству и при взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами.

Принято различать понятия лидера и руководителя, как, соответственно, неформального и формального лидера.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Формальное лидерство или руководство — это процесс влияния на людей с позиции властных полномочий, определяемых занимаемой должностью, официальным положением или ролью в организационной структуре.

Каждый руководитель проекта должен быть лидером, но не каждый лидер может быть руководителем проекта!

Руководитель проекта должен знать существующие стили руководства и выбрать из них тот, который более всего подходит для данного проекта, руководства его командой, установления деловых отношений с вышестоящим менеджером и заинтересованными сторонами во всех возможных ситуациях. Избранный стиль руководства включает в себя: модели поведения, методы общения, отношение к конфликтам, отношение к критике, способы контроля поведения членов команды, процессы принятия решений, объемы и способы делегирования полномочий другим менеджерам проекта.

Модели поведения

Руководство и лидерство

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Грамотно делегирует полномочия, уверен в своих подчинённых, развивает и учит их действовать согласно потребностям проекта Не делегирует задачи, не учит, не развивает других Имеет свою точку зрения, ясно излагает её, поддерживает и воплощает в жизнь. Может быть замкнутым, легко меняет свои взгляды или даже не имеет собственного взгляда, не поддерживает идеи. Обладает естественным авторитетом, люди прислушиваются к его мнению и доверяют ему. Должен постоянно доказывать свою точку зрения, люди сомневаются в нем. Четко ставит задачи исполнителям работ и дает им возможность выбрать способ выполнения задания. Управляет без использования принципов SMART и ограничивает диапазон действий своих подчиненных, принуждает и чрезмерно контролирует их. Умелый модератор. Не может контролировать процессы или конфликты. Сочетает в себе власть и личное обаяние (харизму). Кажется слабым и незначительным. Умеет воодушевить своих сотрудников, люди дорожат работой с ним. Не нравится людям. Знает, как поощрить и как скорректировать деятельность способом, подходящим для членов команды. Не поощряет, корректирует действия плохо или неприемлемым способом. Готов брать на себя всю полному ответственности за проект. При этом передаёт членам команды ответственность за выполнение задач и функций в соответствии с их ролями. Перекладывает всю ответственность и задачи на членов команды. Обеспечивает достижение целей проекта и защищает интересы членов команды во время обсуждения изменений. Сваливает вину на членов команды, позволяет давлению со стороны изменять цели проекта, назначения или спецификации проекта Здраво и конструктивно контролирует поведение членов команды, дисциплинирован, оставляет время для общения. Не имеет четкого представления о последствиях своих контролирующих действий, делает вид, что у него недостает времени, избегает дискуссий. Привлекает членов команды к принятию решений или, если принимает решение самостоятельно, имеет на это вескую причину. Принимает все решения единолично и не обсуждает свои решения с членами команды. Приспосабливает стиль руководства к особенностям команды и рабочей ситуации, открыт для обратной связи. Всегда руководит в одном и том же стиле, всегда защищает свой стиль руководства. Является примером для подражания и воспринимается командой и другими заинтересованными сторонами как лидер. Окружающие не считают его поведение соответствующим роли. В работе с командой и заинтересованными сторонами не проявляет лидерских качеств. Действует и говорит спокойно, хорошо и авторитетно формулирует ответы. Говорит слишком быстро или медленно, не заканчивает предложения, использует неадекватные жесты или артикуляцию. Сохраняет спокойствие во время кризисов, не показывает паники. Паникует, теряет самообладание.

 

Возможные шаги процесса

1. Определите, какой стиль руководства подходит для конкретной ситуации (в работе с командой, вышестоящим менеджером и заинтересованными сторонами).

2. Убедитесь, что он совместим с вашими личным стилем и возможностями.

3. Придерживайтесь избранного стиля лидерства.

4. Анализируйте ход выполнения и оценки со стороны команды, высшего руководства и заинтересованных сторон, в случае необходимости меняйте стиль лидерства.

5. Используйте все возможности для обучения, чтобы совершенствовать лидерские качества.

6. Предоставляйте членам команды возможности для обучения навыкам лидера.

7. Анализируйте и стремитесь к постоянному совершенствованию своей компетентности и компетентности команды в лидерстве.

8. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

Вовлеченность и мотивация

Ключевое определение

Вовлеченность — это глубоко заинтересованное личное отношение к проекту со стороны руководителя проекта, участников проекта и людей, связанных с проектом, а также умение эмоционально настроится и проявлять инициативу для наилучшего выполнения своих функций в проекте

Мотивация — это умение руководителя создавать и использовать мотивацию участников в интересах проекта.

Свод знаний

Вовлеченность — преданность делу со стороны руководителя проекта, участников проекта и людей, связанных с проектом. Вовлеченность заставляет людей верить в проект и стремиться к тому, чтобы стать его частью. Необходимо продемонстрировать замысел, важность и полезность проекта, мотивировать людей объединиться для достижения общей цели.

Система мотивации участников проекта включает:

· цели (к чему необходимо стимулировать участников проекта);

· охват (категории участников проекта, к которым она применяется);

· срок действия (например, весь проект или отдельная фаза проекта);

· критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;

· систему поощрений и взысканий;

· календарный план мероприятий по мотивации и ответственность за их выполнение;

· бюджет мотивации (или правила формирования бюджета).

Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для разных участников проекта эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному. Например, руководитель проекта отвечает за реализацию проекта в целом, а исполнитель - за качество и эффективность выполнения порученных ему задач.

Для того чтобы мотивировать сотрудника, руководитель проекта должен знать, какими навыками и опытом он обладает, его отношение к проекту, личные обстоятельства и внутреннюю мотивацию (мотивы).

Мотивация членов команды проекта также зависит от того, насколько члены команды объединены, от их способности к взаимодействию, как в успешные моменты проекта, так и во время неудач. Мероприятия по вовлечению и мотивации людей, участвующих в проекте, должны осуществляться честно и открыто. Результатом этого будет хорошая рабочая атмосфера и увеличение производительности отдельных сотрудников и команды в целом.

Модели поведения

Вовлеченность и мотивация

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Активно управляет вовлечением в работу различных заинтересованных сторон. Его вовлеченность ограничивается личными интересами, он не принимает во внимание интересы других сторон. Приветствует инициативы и поощряет вовлеченность других. Не позволяет выходить за пределы определенных задач, не признает инициатив. Не делегирует обязанности, приписывает себе все заслуги и перекладывает вину на других. Проявляет энтузиазм и позитивный настрой, работает с удовольствием, ориентирован на оказание помощи, не теряет при этом из виду цели проекта. Заставляет людей нервничать, сосредоточен главным образом на проблемах и рисках, либо проявляет энтузиазм, но при этом теряет из виду цели проекта. Приветствует критику как одну из форм вовлеченности. Не может справиться с критикой, не может извлечь из нее выгоды для проекта. Активно управляет уровнем мотивации участников проекта. Не старается преодолеть снижение мотивации. Формирует план проекта вместе с командой. Навязывает команде план проекта. Позитивный реалист; всегда ищет варианты решения проблем при их возникновении. Сообщает о проблемах, не предлагая вариантов решения; ждет, когда кто-то другой примет решение. Знает, когда и как задействовать других в работе. Работает в одиночку. Демонстрирует силу воли, когда это необходимо для проекта. Легко сдается и теряет мотивацию. Стимулирует участие команды и взаимодействие специалистов различных областей знаний. Препятствует или замедляет конструктивную работу команды, избегает взаимодействия специалистов различных областей знаний. Передает ответственность и делегирует полномочия, принимает на себя ответственность за ошибки и не приписывает себе все заслуги. Не делегирует полномочия, приписывает заслуги только себе и винит во всех неудачах остальных.

Возможные шаги процесса

1. Соберите полную информацию о требованиях различных участников, об обстоятельствах и интересах каждого в проекте.

2. Четко определите, каковы интересы заинтересованных сторон, и какие личные интересы не могут быть или не будут реализованы.

3. Изучите возможности включения интересов каждой из сторон, определите возможности и стимулы.

4. Убедитесь, что вы понимаете, на какой участок проекта и кого именно из членов команды следует привлечь, будьте готовы изменить уровень их мотивации.

5. Незамедлительно и адекватно производите оценку достижений, выражайте признательность устно и/или документируйте это.

6. Создавайте атмосферу гордости за проект и успехи команды, регулярно поддерживайте обратную связь с командой и участниками проекта, чтобы каждый ощущал свою причастность к проекту.

7. Будьте в курсе возможных изменений состава заинтересованных сторон или их интересов и действуйте сообразно обстоятельствам.

8. Задокументируйте усвоенные уроки и применяйте их в будущих проектах.

Самоконтроль

Ключевое определение

Самоконтроль или самоуправление — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение управлять своим поведением, чтобы эффективно справляться с текущими задачами, стрессовыми ситуациями, меняющимися условиями и требованиями.

Свод знаний

Руководитель проекта несет ответственность за самоконтроль, за то, как он контролирует себя в командной работе, и за самоконтроль каждого из членов команды. Стрессовые ситуации поддаются систематическому управлению с использованием надлежащих знаний, опыта и методов. Эффективное использование руководителем своих ресурсов ведет не только к успешному управлению проектом, но и к повышению качества жизни, к гармоничному балансу между работой, семьей и досугом.

Руководитель проекта должен представлять себе возможное поведение персонала команды в условиях стрессовых ситуаций для своевременного принятия соответствующих профилактических мер по предотвращению выхода ситуации из-под контроля. В случае если кто-то теряет контроль над собой, менеджер проекта должен принять соответствующие действия по отношению к этому сотруднику, чтобы избежать подобного в будущем.

Модели поведения

Самоконтроль

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Контролирует свои эмоции, обладает высоким порогом фрустрации или срыва. Выглядит угрюмым, раздражительным и нерациональным, часто теряет самообладание. Положительно реагирует на здоровую критику, спокойно воспринимает нападки, способен прощать. Обижается и негодует в случае критики в его адрес, агрессивно реагирует на нападки, реагирует эмоционально и не контролирует себя, злопамятен. Обсуждает проблемы совместно с командой, размышляет, дискутирует. Игнорирует происходящие конфликты, не осведомлен о неформальных событиях, провоцирует разногласия. Поддерживает формирование дискуссионной атмосферы, всегда находит консенсус с другими. Уклоняется от разрешения конфликтов, использует власть, избавляется от оппозиции, стремится подчинить себе других. Открыто и честно говорит о своих и чужих стрессовых ситуациях. Не признает стрессовых ситуаций, не воспринимает всерьез симптомов стресса. Сохраняет баланс между работой и личной жизнью. Трудоголик, заботится лишь о работе, пренебрегает своей личной жизнью.

Возможные шаги процесса

1. Проанализируйте стрессовую ситуацию: где и почему произошла стрессовая ситуация или потеря самоконтроля?

2. Проанализируйте свое собственное поведение на рабочем месте и определите причины стресса или потери самоконтроля.

3. Обеспечьте команду проекта адекватными ресурсами (возможностями и полномочиями).

4. Проведите анализ сильных и слабых сторон команды, попросите членов команды задать свои собственные цели.

5. Определите действия, которые могут снизить уровень стресса.

6. Чтобы уменьшить уровень стресса, общайтесь открыто и честно с привлеченными на работу в проект людьми.

7. Делитесь своими обязанностями и заданиями; передавайте их с предоставлением соответствующих полномочий.

8. Проявляйте личную организованность и ведите себя соответствующим образом.

1. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.