Основы профессиональных знаний

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Основы профессиональных знаний

Национальные требования

К компетентности специалистов

(National Competence Baseline, NCB SOVNET 3.0)

Под научной редакцией д. т. н., профессора Воропаева В.И.

Разработаны на основе

ICB IPMA Competence Baseline. Version 3.0

Международной Ассоциации Управления Проектами IPMA

Редакционный комитет ICB – IPMA Competence Baseline Version 3.0:

Gilles Caupin, Hans Knoepfel, Gerrit Koch, Klaus Pannenbäcker,

Francisco Pérez-Polo,Chris Seabury

при участи Национальных ассоциаций

Руководство по вопросам определения компетентности, IPMA, Версия 3.1

Опубликовано: октябрь 2014 г.

IPMA International Project Management Association P.O. Box 1167 NL-3860 BD Nijkerk The Netherlands www.ipma.ch

Издание:                           ICB – IPMA Competence Baseline Version 3.0, июнь 2006

Предыдущие издания:     ICB – IPMA Competence Baseline Version 2.0, февраль 1999

                                          ICB – IPMA Competence Baseline Version 2.0b, апрель 2001

Руководство и лидерство

Ключевые определения

Лидерство — искусство воздействия на других для побуждения их к достижению определенных целей, которое заключается в ведении других за собой.

Руководство - умение ставить цели и мотивировать подчиненных к их достижению.

Свод знаний

Руководство и лидерство как элементы компетентного профессионального поведения имеют первостепенную важность для руководителя (менеджера) проекта.

Лидерство — качество, необходимое руководителю проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Оно становится особенно важным, когда проект сталкивается с трудностями, когда необходимы изменения, либо вообще непонятно, что делать дальше. Лидерство руководителя проекта должно проявляться во всем его поведении таким образом, чтобы оно могло быть увидено и воспринято командой проекта.

Руководитель проекта должен проявлять себя лидером не только при взаимодействии с командой проекта, но и при представлении проекта вышестоящему руководству и при взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами.

Принято различать понятия лидера и руководителя, как, соответственно, неформального и формального лидера.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Формальное лидерство или руководство — это процесс влияния на людей с позиции властных полномочий, определяемых занимаемой должностью, официальным положением или ролью в организационной структуре.

Каждый руководитель проекта должен быть лидером, но не каждый лидер может быть руководителем проекта!

Руководитель проекта должен знать существующие стили руководства и выбрать из них тот, который более всего подходит для данного проекта, руководства его командой, установления деловых отношений с вышестоящим менеджером и заинтересованными сторонами во всех возможных ситуациях. Избранный стиль руководства включает в себя: модели поведения, методы общения, отношение к конфликтам, отношение к критике, способы контроля поведения членов команды, процессы принятия решений, объемы и способы делегирования полномочий другим менеджерам проекта.

Модели поведения

Руководство и лидерство

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Грамотно делегирует полномочия, уверен в своих подчинённых, развивает и учит их действовать согласно потребностям проекта Не делегирует задачи, не учит, не развивает других Имеет свою точку зрения, ясно излагает её, поддерживает и воплощает в жизнь. Может быть замкнутым, легко меняет свои взгляды или даже не имеет собственного взгляда, не поддерживает идеи. Обладает естественным авторитетом, люди прислушиваются к его мнению и доверяют ему. Должен постоянно доказывать свою точку зрения, люди сомневаются в нем. Четко ставит задачи исполнителям работ и дает им возможность выбрать способ выполнения задания. Управляет без использования принципов SMART и ограничивает диапазон действий своих подчиненных, принуждает и чрезмерно контролирует их. Умелый модератор. Не может контролировать процессы или конфликты. Сочетает в себе власть и личное обаяние (харизму). Кажется слабым и незначительным. Умеет воодушевить своих сотрудников, люди дорожат работой с ним. Не нравится людям. Знает, как поощрить и как скорректировать деятельность способом, подходящим для членов команды. Не поощряет, корректирует действия плохо или неприемлемым способом. Готов брать на себя всю полному ответственности за проект. При этом передаёт членам команды ответственность за выполнение задач и функций в соответствии с их ролями. Перекладывает всю ответственность и задачи на членов команды. Обеспечивает достижение целей проекта и защищает интересы членов команды во время обсуждения изменений. Сваливает вину на членов команды, позволяет давлению со стороны изменять цели проекта, назначения или спецификации проекта Здраво и конструктивно контролирует поведение членов команды, дисциплинирован, оставляет время для общения. Не имеет четкого представления о последствиях своих контролирующих действий, делает вид, что у него недостает времени, избегает дискуссий. Привлекает членов команды к принятию решений или, если принимает решение самостоятельно, имеет на это вескую причину. Принимает все решения единолично и не обсуждает свои решения с членами команды. Приспосабливает стиль руководства к особенностям команды и рабочей ситуации, открыт для обратной связи. Всегда руководит в одном и том же стиле, всегда защищает свой стиль руководства. Является примером для подражания и воспринимается командой и другими заинтересованными сторонами как лидер. Окружающие не считают его поведение соответствующим роли. В работе с командой и заинтересованными сторонами не проявляет лидерских качеств. Действует и говорит спокойно, хорошо и авторитетно формулирует ответы. Говорит слишком быстро или медленно, не заканчивает предложения, использует неадекватные жесты или артикуляцию. Сохраняет спокойствие во время кризисов, не показывает паники. Паникует, теряет самообладание.

 

Возможные шаги процесса

1. Определите, какой стиль руководства подходит для конкретной ситуации (в работе с командой, вышестоящим менеджером и заинтересованными сторонами).

2. Убедитесь, что он совместим с вашими личным стилем и возможностями.

3. Придерживайтесь избранного стиля лидерства.

4. Анализируйте ход выполнения и оценки со стороны команды, высшего руководства и заинтересованных сторон, в случае необходимости меняйте стиль лидерства.

5. Используйте все возможности для обучения, чтобы совершенствовать лидерские качества.

6. Предоставляйте членам команды возможности для обучения навыкам лидера.

7. Анализируйте и стремитесь к постоянному совершенствованию своей компетентности и компетентности команды в лидерстве.

8. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

Вовлеченность и мотивация

Ключевое определение

Вовлеченность — это глубоко заинтересованное личное отношение к проекту со стороны руководителя проекта, участников проекта и людей, связанных с проектом, а также умение эмоционально настроится и проявлять инициативу для наилучшего выполнения своих функций в проекте

Мотивация — это умение руководителя создавать и использовать мотивацию участников в интересах проекта.

Свод знаний

Вовлеченность — преданность делу со стороны руководителя проекта, участников проекта и людей, связанных с проектом. Вовлеченность заставляет людей верить в проект и стремиться к тому, чтобы стать его частью. Необходимо продемонстрировать замысел, важность и полезность проекта, мотивировать людей объединиться для достижения общей цели.

Система мотивации участников проекта включает:

· цели (к чему необходимо стимулировать участников проекта);

· охват (категории участников проекта, к которым она применяется);

· срок действия (например, весь проект или отдельная фаза проекта);

· критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;

· систему поощрений и взысканий;

· календарный план мероприятий по мотивации и ответственность за их выполнение;

· бюджет мотивации (или правила формирования бюджета).

Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для разных участников проекта эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному. Например, руководитель проекта отвечает за реализацию проекта в целом, а исполнитель - за качество и эффективность выполнения порученных ему задач.

Для того чтобы мотивировать сотрудника, руководитель проекта должен знать, какими навыками и опытом он обладает, его отношение к проекту, личные обстоятельства и внутреннюю мотивацию (мотивы).

Мотивация членов команды проекта также зависит от того, насколько члены команды объединены, от их способности к взаимодействию, как в успешные моменты проекта, так и во время неудач. Мероприятия по вовлечению и мотивации людей, участвующих в проекте, должны осуществляться честно и открыто. Результатом этого будет хорошая рабочая атмосфера и увеличение производительности отдельных сотрудников и команды в целом.

Модели поведения

Вовлеченность и мотивация

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Активно управляет вовлечением в работу различных заинтересованных сторон. Его вовлеченность ограничивается личными интересами, он не принимает во внимание интересы других сторон. Приветствует инициативы и поощряет вовлеченность других. Не позволяет выходить за пределы определенных задач, не признает инициатив. Не делегирует обязанности, приписывает себе все заслуги и перекладывает вину на других. Проявляет энтузиазм и позитивный настрой, работает с удовольствием, ориентирован на оказание помощи, не теряет при этом из виду цели проекта. Заставляет людей нервничать, сосредоточен главным образом на проблемах и рисках, либо проявляет энтузиазм, но при этом теряет из виду цели проекта. Приветствует критику как одну из форм вовлеченности. Не может справиться с критикой, не может извлечь из нее выгоды для проекта. Активно управляет уровнем мотивации участников проекта. Не старается преодолеть снижение мотивации. Формирует план проекта вместе с командой. Навязывает команде план проекта. Позитивный реалист; всегда ищет варианты решения проблем при их возникновении. Сообщает о проблемах, не предлагая вариантов решения; ждет, когда кто-то другой примет решение. Знает, когда и как задействовать других в работе. Работает в одиночку. Демонстрирует силу воли, когда это необходимо для проекта. Легко сдается и теряет мотивацию. Стимулирует участие команды и взаимодействие специалистов различных областей знаний. Препятствует или замедляет конструктивную работу команды, избегает взаимодействия специалистов различных областей знаний. Передает ответственность и делегирует полномочия, принимает на себя ответственность за ошибки и не приписывает себе все заслуги. Не делегирует полномочия, приписывает заслуги только себе и винит во всех неудачах остальных.

Возможные шаги процесса

1. Соберите полную информацию о требованиях различных участников, об обстоятельствах и интересах каждого в проекте.

2. Четко определите, каковы интересы заинтересованных сторон, и какие личные интересы не могут быть или не будут реализованы.

3. Изучите возможности включения интересов каждой из сторон, определите возможности и стимулы.

4. Убедитесь, что вы понимаете, на какой участок проекта и кого именно из членов команды следует привлечь, будьте готовы изменить уровень их мотивации.

5. Незамедлительно и адекватно производите оценку достижений, выражайте признательность устно и/или документируйте это.

6. Создавайте атмосферу гордости за проект и успехи команды, регулярно поддерживайте обратную связь с командой и участниками проекта, чтобы каждый ощущал свою причастность к проекту.

7. Будьте в курсе возможных изменений состава заинтересованных сторон или их интересов и действуйте сообразно обстоятельствам.

8. Задокументируйте усвоенные уроки и применяйте их в будущих проектах.

Самоконтроль

Ключевое определение

Самоконтроль или самоуправление — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение управлять своим поведением, чтобы эффективно справляться с текущими задачами, стрессовыми ситуациями, меняющимися условиями и требованиями.

Свод знаний

Руководитель проекта несет ответственность за самоконтроль, за то, как он контролирует себя в командной работе, и за самоконтроль каждого из членов команды. Стрессовые ситуации поддаются систематическому управлению с использованием надлежащих знаний, опыта и методов. Эффективное использование руководителем своих ресурсов ведет не только к успешному управлению проектом, но и к повышению качества жизни, к гармоничному балансу между работой, семьей и досугом.

Руководитель проекта должен представлять себе возможное поведение персонала команды в условиях стрессовых ситуаций для своевременного принятия соответствующих профилактических мер по предотвращению выхода ситуации из-под контроля. В случае если кто-то теряет контроль над собой, менеджер проекта должен принять соответствующие действия по отношению к этому сотруднику, чтобы избежать подобного в будущем.

Модели поведения

Самоконтроль

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Контролирует свои эмоции, обладает высоким порогом фрустрации или срыва. Выглядит угрюмым, раздражительным и нерациональным, часто теряет самообладание. Положительно реагирует на здоровую критику, спокойно воспринимает нападки, способен прощать. Обижается и негодует в случае критики в его адрес, агрессивно реагирует на нападки, реагирует эмоционально и не контролирует себя, злопамятен. Обсуждает проблемы совместно с командой, размышляет, дискутирует. Игнорирует происходящие конфликты, не осведомлен о неформальных событиях, провоцирует разногласия. Поддерживает формирование дискуссионной атмосферы, всегда находит консенсус с другими. Уклоняется от разрешения конфликтов, использует власть, избавляется от оппозиции, стремится подчинить себе других. Открыто и честно говорит о своих и чужих стрессовых ситуациях. Не признает стрессовых ситуаций, не воспринимает всерьез симптомов стресса. Сохраняет баланс между работой и личной жизнью. Трудоголик, заботится лишь о работе, пренебрегает своей личной жизнью.

Возможные шаги процесса

1. Проанализируйте стрессовую ситуацию: где и почему произошла стрессовая ситуация или потеря самоконтроля?

2. Проанализируйте свое собственное поведение на рабочем месте и определите причины стресса или потери самоконтроля.

3. Обеспечьте команду проекта адекватными ресурсами (возможностями и полномочиями).

4. Проведите анализ сильных и слабых сторон команды, попросите членов команды задать свои собственные цели.

5. Определите действия, которые могут снизить уровень стресса.

6. Чтобы уменьшить уровень стресса, общайтесь открыто и честно с привлеченными на работу в проект людьми.

7. Делитесь своими обязанностями и заданиями; передавайте их с предоставлением соответствующих полномочий.

8. Проявляйте личную организованность и ведите себя соответствующим образом.

1. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

Ключевое определение

Уверенность — вера в свои силы, способности, возможности.

Убедительность — умение аргументировано отстаивать свою точку зрения перед оппонентами, с целью достичь общего согласия.

Свод знаний.

Уверенность необходима руководителю проекта для того, чтобы продуктивно обмениваться информацией с командой и другими участниками проекта таким образом, чтобы решения, воздействующие на проект, принимались с полным осознанием их последствий. Руководитель проекта должен избегать ситуаций, в которых он может оказаться под давлением либо стать объектом манипулирования со стороны кого бы то ни было с целью заставить его принять или рекомендовать решения, противоречащие интересам проекта.

Убедительность может оказать помощь для подтверждения необходимости принятия трудноисполнимых, но правильных решений, то есть решений, которые направлены на достижение целей проекта.

Убедительность необходима для того, чтобы заставить, кого бы то ни было, выбрать такой ход действий, который направлен на достижение интересов проекта.

Руководителю проекта следует проявлять уверенность и убедительность на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Модели поведения

Возможные шаги процесса

1. Определите цели и результаты, которые нужно достичь в ходе реализации проекта.

2. Проанализируйте текущую ситуацию, выявите какие спорные вопросы, вероятнее всего, могут стать предметом дебатов и каковы могут быть последствия.

3. Продумайте аргументы, основанные на фактах, по каждому вопросу; подготовьте свою презентацию, включив в неё опровержения возможных контраргументов.

4. Оцените участников дискуссии, наиболее вероятную точку зрения каждого, их интересы и взаимоотношения.

5. Подготовьтесь к встрече, на которой будут обсуждаться спорные вопросы.

6. Представьте ваши доводы в спокойной и уверенной манере.

7. Поблагодарите участников встречи за проявленный интерес, выразите им признательность за их вклад в обсуждение.

8. Поддерживайте устойчивые взаимоотношения с заинтересованными сторонами.

9. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

Снятие напряженности

Ключевое определение

Снятие напряженности — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение разрядить напряженность и воодушевить команду проекта в стрессовой ситуации.

Свод знаний

Стрессовые ситуации неизбежны в любом проекте. Они могут стать причиной того, что индивидуальные отличия и раздражение превращаются в открытый конфликт. В результате ситуация может стать настолько взрывоопасной, что создаст угрозу для результатов проекта. Менеджер проекта должен предпринимать профилактические меры, чтобы не допускать возникновения таких ситуаций или сводить их воздействие к минимуму.

Важным фактором правильного управления проектами является способность руководителя проекта расслабиться, восстановить силы и перестроиться после стресса, а также обеспечить, чтобы команда сделала то же самое. Проведение специальных мероприятий по сплочению команды (командообразование) и по общению всей команды в неофициальной обстановке (социальные и культурные мероприятия) также могут способствовать разрядке стрессовых ситуаций и снятию напряжённости у членов команды.

Руководитель проекта должен следить за тем, чтобы и он сам, и члены команды соблюдали должный баланс между работой, семьей и отдыхом.

Модели поведения

Снятие напряженности

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Действует и реагирует без нагнетания напряжённости. Слишком напряжен, чтобы управлять ситуацией. Может пошутить или рассказать историю, соответствующую ситуации. Не шутит и не поддерживает неформальное общение, или делает это неудачно. Способен в нужный момент охладить накал страстей в напряженной ситуации. Не умеет вмешиваться в ситуацию в нужное время в правильной форме, в результате ситуация обостряется. Отслеживает возникновение сложных ситуаций в проекте, готов к незапланированным нешаблонным шагам в их преодолении. Не замечает, когда что-то идет не так, не проявляет творчества при осуществлении воздействий, либо применяет только формальные подходы. Обращает внимание на потенциальные стрессовые ситуации и предупреждает их возникновение. Создает излишние стрессовые ситуации и не предпринимает никаких попыток смягчить существующие. Следит за своим эмоциональным состоянием, применяет техники релаксации до того, как стресс окажет свое негативное действие. Не оценивает своё состояние и не умеет предпринимать необходимые действия. Включает в бюджет и планирует мероприятия для сплочения команды, социальные и культурные мероприятия наряду с производственной деятельностью. При составлении бюджетов и планов учитывает только производственную деятельность.

Возможные шаги процесса

1. Выявите напряженность или усталость у членов команды проекта.

2. Работайте на опережение, отыскивая источники напряжённости или усталости и устраняя их причины; предпринимайте незамедлительные меры для минимизации проблем.

3. Если у вас есть время для составления соответствующего плана действий, тщательно продумайте место и время проведения мероприятий, и затем соберите вместе участников, или проведите беседы с глазу на глаз.

4. По возможности выбирайте места вне офиса и/или в неформальной обстановке, чтобы совместить свои действия по снятию напряженности с отдыхом.

5. Регулярно анализируйте эти мероприятия с членами команды и привлекайте их к созданию плана действий.

6. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

Открытость

Ключевое определение

Открытость — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение создать атмосферу, в которой все участники команды проекта могут свободно выражать свое мнение.

Свод знаний

Открытостьнеобходима для того, чтобы все поняли, что их мнение приветствуется, что проект может получить выгоду от их участия, предложений и замечаний. Открытость необходима как средство извлечения пользы из знаний и опыта людей. Поскольку деятельность руководителя проекта связана с различными профессиональными областями знаний, и большинство членов команды выступают в роли экспертов в какой-то определенной области, где они обладают б о льшим, чем он, опытом и знаниями, то открытость руководителя проекта является важным условием для плодотворной работы. Отношения в команде строятся на взаимном уважении, доверии и надежности.

Руководителю проекта следует выбрать стратегию, способствующую созданию атмосферы открытости. Будет ли это политика «открытых дверей», когда руководитель проекта доступен для членов команды в любое время? Будет ли это подход «руководить, регулярно навещая сотрудников», позволяющий не терять из виду и поддерживать контакт с персоналом? Каким объемом информации делится руководитель с сотрудниками? Нормальным считается, когда он делится всей информацией, которой может поделиться, не разглашая конфиденциальных и секретных сведений. При этом необходимо учитывать этнокультурные особенности, при которых отдельными членами команды открытость может восприниматься как неуместная.

Руководитель проекта сам также должен быть открытым для вопросов, связанных с возрастной и гендерной дискриминацией, дискриминацией по признаку сексуальной ориентации, вероисповедания, национальности или наличия культурных отличий, физических недостатков, например, инвалидности.

Модели поведения

Открытость

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Проявляет гибкость в поведении, легко адаптируется к изменениям, не забывая при этом об интересах проекта. Не гибкий, неохотно меняется, забывает об интересах проекта. Открыт по отношению к людям, независимо от их возраста, пола, сексуальной ориентации, вероисповедания, культурных особенностей и инвалидности. Игнорирует людей по возрастному, гендерному, религиозному признакам, из-за их культурных или физических особенностей, сексуальной ориентации. Управляет процессами сотрудничества, контролирует состояние команды. Ориентирован только на решение задач, управляет командой как машиной. Обладает обширными знаниями вне рамок профессии менеджера проекта, способен адаптировать режим общения, чтобы быть понятым всеми, с кем общается. Не может выразить себя так, чтобы его поняли люди с другим менталитетом, окружающие его не понимают. С ним приятно работать, так как он находится в хорошей физической и умственной форме, заботится о своей внешности. Находится в плохой физической и умственной форме, неряшлив, с ним неприятно работать. Открыт и позитивен, реалистичный оптимист. Пессимистичен, невнимателен к другим, выглядит отчужденным. Создает атмосферу доверия, демонстрирует благожелательность. Создает атмосферу недоверия, сам не внушает доверия. Доброжелательно обращается с вопросами и за помощью к другим людям, в свою очередь, открыт для общения. Ждет инициативы со стороны других, ведет себя скрытно и неуверенно. Активно управляет заинтересованными сторонами, поддерживает официальные и неофициальные контакты с ними. Не управляет заинтересованными сторонами, избегает контактов с ними, не находит времени для неофициального общения. Уважает всех членов команды, толерантен к другим мнениям и поощряет команду к тому, чтобы они высказывали иные мнения, и принимали активное участие в работе. Не скрывает своей антипатии к другим людям, владеет только поверхностными знаниями, в тоже время уверен, что разбирается во всех делах лучше, чем кто-либо, и не дает другим участникам внести свой вклад. Принимает и уважает мнение меньшинства, не мешает успеху других людей. Ориентируется на существующую структуру полномочий.

Возможные шаги процесса

1. Выработайте политику открытости, определите её уровень.

2. Начинайте ваш рабочий день с неформального общения по телефону или личных встреч.

3. Будьте доброжелательны при сообщении вам информации и выражайте свое мнение по поводу обсуждаемой темы.

4. Используйте метод открытых вопросов.

5. Подходите творчески к созданию ситуаций, стимулирующих открытость в команде.

6. Отметьте человека, внесшего положительный вклад в работу, чтобы каждый чувствовал, что это ценится.

7. Задокументируйте усвоенные уроки и используйте их в будущих проектах.

Творческий подход

Ключевое определение

Творческий подход или креативность — это способность мыслить и действовать оригинально, используя воображение. Руководитель проекта использует творческие способности каждого, совокупный творческий потенциал всей команды проекта и организации, в которой они работают, ради извлечения пользы для проекта.

Свод знаний

Руководителю проекта следует побуждать команду к использованию любых творческих идей, приносящих пользу проекту, применяя поощрение, документирование, оценку и другие действия. Часто создателю творческой идеи необходимо представить ее команде проекта таким образом, чтобы она была принята. Обычно другие члены команды поддерживают эту идею и совершенствуют ее. Идея становится общей для команды и более приемлемой для применения. Творчество — это один из основных элементов компетентности, необходимых для успеха проекта. Творческий подход помогает руководителю проекта преодолевать проблемы и мотивировать команду к совместной работе по преобразованию идеи в практическое решение.

Когда в проекте возникают проблемы, руководителю проекта следует решить, уместен ли будет творческий подход для поиска решения. Если в этом случае творческий подход применим, ему следует решить, какие методы он должен использовать. Возможно, будет удобно провести «мозговой штурм»: члены команды и другие представители компании, которые могут внести свой вклад в работу, собираются вместе для выработки идей, их идеи записываются, а затем оцениваются. Самые многообещающие идеи дополняются и развиваются, а затем из них выбирается самая лучшая. Какой бы метод поиска творческого решения не использовался, он подразумевает, что проблема будет рассмотрена с разных точек зрения, для ее решения будут использованы инструменты, знания, здравый смысл, интуиция и опыт.

Суть творчества можно в обобщенном виде выразить следующим образом: «Стремитесь к недостижимому и достигайте невероятного!» Однако, используя творческий подход, следует проявлять осторожность, чтобы не отклониться от главных задач проекта.

Модели поведения

Творчество

Адекватное поведение Поведение, требующее исправления Креативен, не боится неизведанного, открыт для новых идей. Придерживается только известных и проверенных решений, опасается всего неизвестного. Оптимистично считает, что новые идеи превратятся в осуществимые решения. Отвергает идеи как неосуществимые, даже не оценивая их. Способен объединять различные точки зрения, определяя новые подходы, уважая при этом отличные мнения. Не способен объединять различные концепции. Выбирает одну из точек зрения, что приводит к расколу в команде. Находит решение, применяя новые концепции, инструменты и здравый смысл в новых областях. Не признает использования новых концепций и инструментов для решения сложных проблем; не прислушивается к здравому смыслу. Поощряет людей к творчеству, выявляет творческий потенциал, организует открытый процесс поиска творческого нестандартного решения. Всегда ищет проверенные решения; избегает неопределенности, не умеет адекватно управлять процессом поиска творческих решений. Осуществляет активное управление содержанием и изменениями. Отвергает все, что выходит за рамки первоначального содержания. Прислушивается к своим ощущениям, использует интуицию. Принимает лишь то, что можно смоделировать, пренебрегает интуицией и чувствами. Признает только логическое мышление и формальные отношения. Способен критически мыслить, использовать собственную интуицию для оценки своих творческих идей. Отвергает интуицию. Способен к разумному риску в интересах проекта. Использует творческие решения для уменьшения рисков. Всегда принимает существующее положение вещей как данность, даже если проект в опасности. Не приемлет риск.

Возможные шаги процесса

1. Выявите ситуации, где есть нерешенные проблемы, или где должны быть выработаны новые концепции, где можно применить творческий подход.

2. Выявите людей, которые могут внести вклад в поиск творческого решения, — это может быть член команды проекта или внешний для организации сотрудник.

3. Соберите вместе выбранных людей, объясните им, какую проблему нужно решить, и попросите их представить свои идеи, используя воображение.

4. Проведите «мозговой штурм» и попросите сотрудников дать как можно больше идей, без обсуждения зафиксируйте на бумаге все идеи.

5. Оцените преимущества каждой идеи и рассортируйте их в порядке приоритетности.

6. Обсудите осуществимость и условия внедрения лучших идей, выберите наилучшую и приступайте к ее осуществлению.

7. Разработайте план осуществления выбранной идеи и реализуйте этот план.

8. Задокументируйте усвоенные уроки и применяйте их в будущих проектах.

Ключевое определение

Ориентированность на результат — элемент компетентности специалиста по управлению проектами, проявляющийся как умение настроить себя и команду проекта к достижению наилучших результатов, соответствующих требованиям (ожиданиям) ключевых участников проекта.

Свод знаний

Результаты проекта можно разбить на следующие группы: ключевые результаты проекта, результаты для клиента, результаты для общества, результаты для других заинтересованных сторон. Таким образом, различные группы результатов, в которых заинтересованы различные участники проекта, должны быть определены в начале проекта. Руководитель проекта должен находить оптимальные решения для получения этих результатов.

Эта компетентность руководителя проекта тесно связана с успешностью проекта. Руководителю проекта платят не за то, что он напряженно работает, не за планы и отчеты, которые он разрабатывает, и не за то, что все участники проекта напряженно работают. Ему платят за достижение результатов проекта. Для получения тех результатов, в которых заинтересованы участники проекта, руководитель проекта должен определить, что именно каждый участник проекта на самом деле хотел бы извлечь из проекта для себя. Руководитель проекта должен управлять работой и развитием членов команды, учитывая при этом их ожидания.

Руководитель проекта должен стремиться к тому, чтобы результаты проекта удовлетворили все заинтересованные стороны. Это также касается всех изменений, согласованных и внесенных в проект в ходе его реализации. Сосредотачивая внимание на результатах, руководитель проекта должен постоянно держать в поле зрения и немедленно реагировать на любые этические, юридические или экологические вопросы, которые могут повлиять на проект.

Модели поведения

Возможные шаги процесса

1. Четко и однозначно определите результаты про