Факторы, воздействующие на процесс подбора персонала.

Необходимо отметить, что на процесс отбора персонала влияет:

ü ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ:

1. Размер и специфика организации

2.Технология производства

3.Условия организации

4.Характер работы

5.Имидж организации

ü ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ:

6.Состояние и динамика рынка рабочей силы

7.Эк.условия, эк. политика государства

8.Трудовое законодательство

№ 26 Источники и способы поиска и привлечения персонала

 

Источники набора персонала делятся на внутренние и внешние.

Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией(кадровый резерв, совмещение должностей, совместительство, ротация, внутрифирменный конкурс вакансий)

Внешний набор - это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями. (Интернет; ВУЗы, школы бизнеса; СМИ; Агентства по трудоустройству; Рекомендации сотрудников и знакомых компании; База данных кадровой службы компании; Уличные объявления; лизинг персонала;)

Выбор источника набора новых сотрудников определяется кадровой политикой компании, её финансовыми возможностями, привлекательностью (брендом) компании, а также ситуацией на рынке труда.

Проведя орг. работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике и отбору.

 

№27 Анализ и описание работы (процесса) и должности сотрудника

Анализ работы – процесс сбора и анализа информации, касающейся конкретной должности или конкретного рабочего места в организации (не о работнике!).

Анализ работы (или рабочего места) в действующей организации проходит в определенной последовательности.

Первый, очень важный, этап анализа дает общее представление об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями).

На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов его деятельности, обучения и т.д.).

Третий этап. Анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться ().

На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, вопросников) собираются необходимые данные - характеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и качества, необходимые исполнителю данной работы. Информация, полученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места).

На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т.е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу.

 

При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне.

*****************************

Анализ работы позволяет ответить на следующие вопросы:1) Зачем вообще существует (создаётся) данная должность? 2) В чём именно заключается работа? Что нужно для того, чтобы она хорошо выполнялась?3) Какими качествами необходимо обладать для успешной работы в данной должности

1) Исполнитель (плюсы: знает о работе больше, чем руководители; минусы: предвзятость к трудностям, значимости работы, описание работы на данный момент. Это описание работы с точки зрения работника, а не организации или руководства),

2) Линейный (непосредственный) руководитель (более широкий взгляд, видение результатов труда в общем процессе, поведения работника; может не знать самого процесса, опять же со своей точки зрения),

3) Руководитель подразделения,

4) Внутренние и внешние клиенты исполнителя,

5) Организационная документация.

Субъекты анализа работы

1) Линейные менеджеры

2) Сотрудники службы управления персоналом (как специалисты в данной области, могут консультировать линейных менеджеров или выполнять работу непосредственно сами)

3) Аналитики

4) Внешние консультанты

Методы анализа работы

• Стандартизированные (справочники, шкалы и т.п.). Не всегда способны охватить все нюансы работы,
• Нестандартизированные. Дают исчерпывающую информацию. Трудоёмкий и сложный метод.

Структурированные методы

1) Свободное описание2) Наблюдение, полевая диагностика. 3) Неструктурированное собеседование. 4) Дневник работы5) Организационная документация6) Структурированная беседа7) Опросники

Структурированные методы 1) Метод «Критические действия» (критические инциденты)2) Функциональный анализ работы 1) Необходимо чётко понимать, в чём заключается данная работа и что конкретно делает человек для её выполнения,2) Любая работа – не что иное как взаимодействие человека с тремя факторами, имеющими свои шкалы:Информация (от анализа до синтеза),Вещи (от использования до запуска),Люди (от получения инструкций и помощи до наставничества).

Работы различаются по двум факторам:Направленность,Уровень взаимодействия человека с каждым из этих файлов.