Управление персоналом как часть общего управления

Конспект лекции

Кадровая политика

Деятельность по управлению персоналом является отражением кадровой политики, средством ее реализации.

В самом общем виде кадровую политику можно определить как систему правил и норм, определяющих отношения с людьми.

Кадроваяполитика определяет принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, реализуется в философии предприятия, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре (17).

Понятие «кадровая политика» может быть рассмотрено двояко (38). В широком смысле слова: это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. В узком смысле – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Основные характеристики кадровой политики:

· связь со стратегией;

· ориентация на долговременное планирование;

· значимость роли персонала;

· философия фирмы в отношении работников;

· круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Реализуется кадровая политика через разработанные технологии и методы подбора и продвижения, оценку и пр. Она фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы с персоналом.

Кадровая политика – деятельность, связанная с отношениями между субъектами организации (группами, личностями и организацией в целом). Основная проблема кадровой политики – организация отношений «власть – подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации, определение форм, задач, содержания деятельности субъектов организации, принципов и методов их взаимодействия. Кадровая политика зависит от восприятия руководством организации персонала (46).

Значительное число фирм не имеет четко сформулированных положений. Однако персонал любой фирмы может сформулировать характер кадровой политики в определениях: «поддерживающая» или «подавляющая», основанная на доверии либо контролирующая, признающая ценность работника, основанная на уважении либо безличностная, активная, последовательная либо непоследовательная.

Принципы кадровой политики современной организации:

· справедливость;

· ориентация на интересы сотрудников;

· демонстрация заботы.

Основополагающим моментом при определении кадровой политики является осознание роли персонала, характер распределения власти в организации.

Организация, оказывающая услуги, не может эффективно работать, не предоставляя значительных полномочий сотрудникам. Политика наделения полномочиями способствует (34):

1. Повышению удовлетворенности внешних клиентов, росту прибыли. Сотрудники, наделенные полномочиями, могут более гибко реагировать на запросы клиента, использовать неожиданно возникающие возможности. Ответственность за результаты работы побуждает их к более быстрому разрешению проблем. Структура организации становится более гибкой, адекватной внешним условиям, улучшаются коммуникации за счет возникновения неформальных групп, изменяющихся в зависимости от характера проблем. Клиенты испытывают чувство доверия и комфорта при отношениях с людьми, наделенными властью и влиянием в организации.

2. Созданию дополнительных стимулов для работников. Самостоятельность и ответственность являются значимыми характеристиками работы, способствуют улучшению отношения к работе. Кроме того, делегирование полномочий может рассматриваться как компенсация за ограниченные возможности роста в условиях небольших фирм, либо форм с более плоскими структурами (характерными для большинства успешных организаций в сфере обслуживания). Уменьшается вероятность конфликтов и стрессов, возрастает самооценка, улучшаются взаимоотношения с менеджерами, снижается уровень текучести (37).

Вместе с тем, делегирование связано с рядом потенциальных проблем:

1. Неодинаковый уровень сервиса является причиной недовольства части клиентов;

2. Размываются границы должностных обязанностей, усиливается неопределенность, что является причиной стресса или недовольства части сотрудников; более сложным становится осуществление контроля со стороны менеджеров.

Политика делегирования полномочий должна поддерживаться следующими процедурами:

· при отборе необходимо отдавать предпочтение специалистам широкого профиля, способным видеть проблемы клиента в целом и адекватно реагировать на них, обладающих навыками (способностями) работы в группе;

· при оценке сотрудника необходимо учитывать мнение клиентов, коллег, подчиненных и руководителей (360 градусов-аттестация); оценка должна быть направлена на совершенствование работы, а не на наказание;

· стремление к профессиональному развитию и инициатива должны поощряться;

· вознаграждение должно зависеть от результатов работы группы, в противном случае усиливается конкуренция между работниками, ориентация на индивидуальный результат приводит к снижению групповой результативности;

· развитая система коммуникаций, способствующая принятию более обоснованных решений.

Политика делегирования полномочий эффективна, если руководство доверяет сотрудникам, последовательно в своих действиях, работники проявляют заинтересованность в расширении полномочий и способны к решению более сложных задач.

Характеристики поведения служащих, наделенных правом принимать решения:

1. Служащие демонстрируют понимание целей и стратегии организации. Их интересуют вопросы, выходящие за рамки узкой специализации: публикации компании, сообщения в печати, данные о ее финансовых и конкурентных возможностях. Обсуждая производственные вопросы, они исходят из интересов организации в целом.

2. Они чувствуют личную ответственность за результаты своего труда, что сказывается на общем характере поведения.

3. Они постоянно оценивают эффективность своего труда, фиксируют показатели качества и стремятся к росту эффективности, делают все нужное без напоминаний и понуканий.

4. Когда длякачественной и эффективной работыне хватает каких-либо ресурсов, они заботятся об их привлечении.

5. По собственной инициативе приходят на помощь другим, если это ведет к росту эффективности.

Источник: 34, С. 252.

Руководители, доверяющие принятие решений сотрудникам, должны быть уверены в том, что организация и сотрудники имеют общие интересы. Идентификация возможна лишь при условии предоставления сотрудникам возможностей для удовлетворения их потребностей (демонстрация заботы). Важной характеристикой организации становится признание взаимной ценности организации и сотрудника.

Широко распространено убеждение, что особенно важен клиентоориентированный подход в подразделениях, непосредственно контактирующих с потребителем. Исследования свидетельствуют, что профессиональные менеджеры, ориентированные на интересы клиента, способны повысить объем продаж на 10–50% только за счет более эффективного общения с клиентом (5).

Менее очевидна необходимость данного подхода для подразделений, не связанных напрямую с конечным потребителем. Зачастую их деятельность становится заметной лишь при серьезных сбоях в работе, чем более качественно выполняют свои обязанности данные подразделения, тем менее у них шансов быть замеченными. Данное обстоятельство формирует комплекс «маленького человека», от которого ничего не зависит. Вместе с тем, очевидно, что при решении общей задачи, эти подразделения должны руководствоваться интересами общего дела. Эффективной мерой являются периодические посещения данных подразделений руководством, объяснение того, каким образом влияет деятельность данного подразделения на общий результат, вознаграждение по итогам работы организации в целом.

Переориентация персонала на интересы потребителя – задача, успешно решаемая лишь при соответствующих изменениях технологий управления персоналом, включающей все сферы деятельности: подбор, оценку, мотивацию, вознаграждение и т.д. Должна быть создана система, формирующая поведение, ориентированное на клиента.

 

6.3. Планирование работы с персоналом

Цель планирования персонала состоит в обеспечении наличия персонала (необходимого качества и количества) на нужных рабочих местах в нужное время. Планирование персонала представляет собой процесс разработки программ (найма, обучения, увольнения и пр.) для приведения в соответствие потребности и наличия персонала. Таким образом, планирование является необходимым условием эффективного управления персоналом.

В зависимости от масштаба организации сферы услуг планирование может быть масштабным (от краткосрочного до долгосрочного, как и в производственной сфере) – для крупных организаций, так и исключительно краткосрочным – для небольших организаций.

Таблица 6.1

Планирование кадров в сфере услуг

Вид деятельности	Протяженность временного горизонта планирования
краткосрочная (от нескольких дней до нескольких месяцев)	средняя (от нескольких месяцев до года)	долгосрочная (несколько лет)
Рестораны быстрого питания	X	–	–
Традиционные рестораны	–	X	–
Агентства недвижимости	–	X	–
Колледжи	–	–	X
Архитектурные компании	–	–	X
Больницы	–	X	X
Курорты (отели)	X	X	X
Авиалинии	–	–	X
Юридические услуги	–	X	–
Банки	–	–	X
Услуги с краткосрочным спросом	X	–	–

Источник: 60, С. 296

Согласно данным «Топ-Менеджмент Консалт» (52), 11% российских компаний не планируют деятельность, связанную с управлением персоналом; 9% – составляют план новых вакансий на год; 11% – разрабатывают долгосрочные планы по специалистам; также 11% – формируют годовые планы движения персонала; в 13% компаний составляются прогнозы движения кадров на квартал и 29% – разрабатывают планы поиска специалистов.

Эффективное кадровое планирование осуществляется с учетом следующих принципов:

1. Интеграция кадрового планирования в общий процесс планирования, т.е. подчиненность планов по персоналу стратегическим планам организации и согласованность с планами производства, маркетинга, финансовой деятельности.

2. Учет воздействия как внешних (государственное регулирование в сфере труда, развитие технологии, действия конкурентов, ситуация на рынке труда и т.п.), так и внутренних факторов (организационная структура, политика компании, финансовое состояние, традиции и пр.).

3. Непрерывность. Планирование – постоянно повторяющийся процесс, планы разрабатываются с учетом перспектив и являются основой для составления планов в будущем.

4. Достаточность и сопоставимость показателей, используемых для планирования и анализа.

5. Участие сотрудников в процессе планирования.

6. Оценка эффективности процесса планирования.

 

Процесс планирования включает три этапа:

· оценка текущего состояния персонала (диагностика);

· прогнозирование численности;

· разработка программ удовлетворения потребностей в персонале (количественных и качественных).

 

Первый этап (диагностика персонала) представляет собой оценку персонала организации по определенным критериям на основе информации.

Персональная информация о каждом работнике собирается в личном деле и (или) личной карточке унифицированной формы № Т-2. В обязательном порядке личные дела ведутся на руководящих работников всех рангов, государственных служащих, специалистов, занимающих основные функциональные должности, на работников, в обязанности которых входит распоряжение материальными и информационными ресурсами, работа с конфиденциальными сведениями, документами и базами данных. Что касается остальных категорий служащих, то организации самостоятельно определяют состав должностных категорий, замещение которых связано с ведением личного дела.

В «деле» хранятся следующие документы: заявление о приеме на работу; анкета, заполняемая при приеме на работу; трудовой договор, приказы о зачислении, передвижении или увольнении, а также о вознаграждениях; личный листок (карточка) по учету кадров; трудовая книжка; копии документов о квалификации, образовании, документы о наградах, сведения об отношении к воинской обязанности; материалы аттестации; тестирования, протоколы решения комиссии о включении в кадровый резерв.

Точная, полная и актуальная информация о каждом работнике является необходимой, но недостаточной для анализа. Важным условием эффективного планирования является наличие грамотной статистики человеческих ресурсов.

Производительность

· Объем реализации на одного сотрудника

· Объем прибыли на одного сотрудника

· Производимая продукция за час производительного труда

· Добавленная стоимость на один производительный час

· Количество производительных часов на производство одной единицы продукции

· Потерянная производительность

Издержки на персонал

· Общие издержки на рабочую силу (тыс. р.)

· Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации

· Издержки на одного сотрудника

· Издержки на один производительный час

Отбор персонала

Люди – основная ценность организации, ориентированной на потребителя. От того, насколько компетентен, мотивирован и ориентирован на достижение общих целей каждый сотрудник, зависит успех организации в целом.

Отбор представляет собой многоступенчатую процедуру (рис.6.7).

 

 

Рис.6.7. Основные этапы процесса отбора

 

Исходным моментом эффективного отбора персонала, его предварительным этапом, является анализ содержания работы.

Анализ содержания работы – исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные характеристики работы. Данная процедура должна проводиться в организации систематически, так как со временем изменяется организационная структура, увеличивается объем работы, видоизменяется ее характер, появляются вакансии. При анализе содержания работы необходимо осветить следующие моменты (52):

· название работы и место ее выполнения;

· цель работы;

· ответственность (кто отвечает за работника и за что отвечает он);

· деловые контакты;

· задачи работы и способ их выполнения;

· стандарт выполнения работы;

· какие умения, знания и опыт необходимы.

Для получения информации о работе можно использовать методы наблюдения, опроса в форме собеседования (интервью) или анкетирования, анализа документов (в качестве которых выступают типовые инструкции, данные саморегистрации и рабочие дневники).

Наименее продуктивным методом, в то же время, достаточно дешевым, является анализ типовых инструкций. Они позволяют получить самое общее представление о характере работы, поскольку не отражают специфику данной должности в данной организации.

Отличительными особенностями саморегистрации является то, что работник сам отбирает и фиксирует информацию о работе. Данная информация чрезвычайно полезна для установления целей работы, определения критериев и стандартов исполнения.

Рабочие дневники представляют собой ежедневные записи о выполняемой работе и количестве затрачиваемого времени. Используются, в основном, для анализа работы высококвалифицированных специалистов и руководителей ввиду нестандартного характера их работы и наличия необходимой степени ответственности и подготовленности к ведению таких записей.

Метод наблюдения (в том числе фотография рабочего дня) достаточно прост и эффективен при анализе нетворческих работ с высоким содержанием ручного труда, в остальных случаях он может использоваться в качестве вспомогательного метода сбора информации.

Максимальный эффект в большинстве случаев может быть получен при использовании опросов. В качестве интервьюера выступает обычно занимающий данную должность работник, либо его непосредственный руководитель. Дополнительная информация может быть получена от коллег и подчиненных.

Опрос может быть проведен в форме интервью, либо анкетирования.

Анкета может иметь более или менее четко определенную структуру. При опросе большого количества работников, выполняющих аналогичную работу, уместнее использовать структурированную анкету, что позволяет добиться более высоких результатов. Анкета может содержать стандартный набор вопросов, либо (при использовании метода критических ситуаций) может включать вопросы о критических шагах в процессе успешного выполнения задания, а также действиях, приводящих к провалу. Важно составить анкету так, чтобы получить простые и ясные ответы.

Собеседование представляет собой более дорогостоящий метод, требующий достаточно высокой квалификации интервьюера. Однако при тщательной подготовке и квалифицированном применении позволяет получить полную информацию о рабочем месте. Разновидностью группового интервью является метод мозговой атаки, применение которого оправдано для вновь вводимой должности.

Результатом анализа содержания работы является определение функциональных специализаций и составление должностной инструкции. В каждой организации все должностные инструкции должны быть представлены в едином справочнике работ. Как правило, подготавливается службой персонала (линейным руководителем), визируется юристом, утверждается руководителем организации.

Должностная инструкция должна включать следующие пункты:

· наименование организации, подразделения;

· название должности;

· схема подчиненности;

· возможности замещения;

· цели работы;

· функции работника;

· информационные потоки;

· права работника;

· зоны ответственности.

Наличие хорошо разработанной должностной инструкции позволяет установить критерии, т. е. требования, предъявляемые к претендентам.

Критерии должны быть валидными (соответствовать содержанию работы), полными (учитывать все ключевые характеристики), надежными (не быть случайными), необходимыми и достаточными.

Квалификационная карта как набор характеристик, которыми должен обладать сотрудник, занимающий данное рабочее место, имеет следующие составляющие:

· профессиональные (образование, навыки и умения, стаж работы).

· биографические (пол, возраст, семейное положение);

· личностные (внешний вид, интеллектуальный уровень, черты характера и способности).

Требования к работнику не должны быть слишком жесткими, т.е. необходимо указывать минимально необходимые, желательные и недопустимые качества.

Среди личностных качеств, необходимых, например, в индустрии гостеприимства, большинство экспертов выделяют доброжелательность, учтивость, отзывчивость, инициативность, способность к обучению и принятию решений. Кроме того, поскольку внешний вид служащих является одним их тех осязаемых элементов, с помощью которых клиент оценивает потенциальное качество услуги, то становится важным учет физических характеристик.

Для формирования более полного и точного перечня требований полезно сопоставлять мнения руководителей и сотрудников. Следует иметь в виду, что сотрудники, как правило, склонны к завышению уровня требований, предъявляемых к претендентам на должность, однако более посвящены в нюансы работы. Кроме того, такая процедура позволяет косвенно оценить уровень осознания ценностей организации и степень необходимости следования им. Результаты подобного исследования в одном из рекрутерских центров г. Москвы приведены в табл. 6.2.

Таблица 6.2

Оценки степени важности квалификационных требований к должности «сотрудник по работе с клиентами»

 

Квалификационное требование	Оценка менеджеров	Оценка сотрудников
Стремление отделять личные чувства от профессионального отношения	3,71	4,63
Дипломатичность	3,75	4,25
Выдержка	3,88	4,38
Поведенческая гибкость	3,88	4,38
Умение говорить понятно, четко и правильно (культура речи)	4,38	4,75
Гуманистическая направленность личности	3,83	4,13
Умение разрешать конфликтные ситуации	4,25	4,00
Умение использовать телефонный этикет	4,13	4,38
Вежливость	4,25	4,50
Тактичность	4,25	4,50
Стремление к личностному и профессиональному росту	3,88	4,13
Стремление вовлекать клиентов в разрешение их собственных проблем	4,00	4,25
Умение слушать	4,50	4,38
Доброжелательность	4,38	4,25
Ответственность	4,13	4,25
Умение завоевывать доверие клиента	4,13	4,13
Умение убеждать	4,00	4,00

Источник: Моргунов Е., Сергеев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. 2000. №8.

Чрезвычайно важным является определение философии отбора, присущей данной организации. Необходимо определиться, нужен ли вам человек, соответствующий организации, либо способный внести «живительную струю», рассчитываете ли вы на краткосрочные контакты, либо ориентируетесь на долгосрочную карьеру для работника, хотите ли вы получить подготовленного сотрудника, либо способного к обучению. Так, например, российские фирмы, действующие в индустрии гостеприимства, предпочитают набирать не подготовленных, а способных обучиться сотрудников. Это справедливо как в отношении имеющих опыт работы в бизнесе, так и не имеющих его.

Важно учесть требования, которые предъявляются не только в целях наилучшего выполнения работы (например, ориентация на человека, коммуникабельность), но и требования, которые предъявляет к сотруднику организация и конкретное подразделение. В этой связи, в наибольшем количестве случаев, важно определить характеристики человека именно этой организации, данной организационной культуры. Учет данного обстоятельства позволяет организовать процесс отбора значительно более эффективно. При составлении портрета идеального работника можно использовать характеристики наиболее успешных работников организации.

Кроме того, необходимо анализировать возможность изменения характеристик работы в будущем и возможности продвижения. Фирмы часто предпочитают набирать энергичных, ориентированных на быстрый рост сотрудников, между тем специфика значительного числа рабочих мест такова, что функции из года в год практически не изменяются. А возможности роста в небольших фирмах весьма ограничены.

Другой формой описания характеристик претендента является карта компетенций (61). Компетенции можно определить как характеристики бизнес-поведения, приводящие к успеху. Комбинации компетенций зависят от конкретной профессиональной деятельности, однако, некоторые из них имеют универсальный характер. Наличие таких компетенций, как: предвидение, гибкость, ориентация на достижение, принятие решений, организаторские навыки, влияние, коммуникативные навыки, делегирование позволяют с высокой степенью точности предсказать успешное руководство в любом типе организаций.

Использование карт компетенций позволяет отбирать сотрудников, необходимых для реализации выбранной бизнес-стратегии, кроме того, выстроить целостную систему работы с персоналом, поддерживающую и развивающую требуемые образцы поведения.

После того, как точно определено, какой сотрудник нужен организации, известны требования, позволяющие оценить кандидатов и сравнивать их между собой, можно перейти к следующему шагу: привлечению персонала.

Привлечение персонала – налаживание контакта с теми, кто представляет для организации интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу. Различают опосредованное и непосредственное привлечение персонала.

Опосредованное привлечение – непрерывно осуществляемая деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации.

Непосредственно е привлечение осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала.

Первое решение, которое необходимо принять на этом этапе – выбор формы привлечения персонала. Этот выбор (исходя из требований экономической и социальной эффективности) должен удовлетворять следующим требованиям:

· должны быть подобраны работники, удовлетворяющие требованиям организации наилучшим образом;

· затраты, связанные с привлечением персонала, должны быть меньше, чем эффект, получаемый фирмой благодаря его удачному проведению;

· должны быть обеспечены стабильная структура персонала и одновременно приток новых идей в организацию;

· не должен страдать психологический климат в коллективе;

· ожидания привлеченных сотрудников должны быть удовлетворены (38).

К формам внутреннего привлечения персонала относятся:

· дополнительная работа за счет интенсификации труда или увеличения продолжительности рабочего времени (сверхурочные). При выборе данной формы привлечения персонала следует помнить, что 30% перегрузка является допустимой, однако чрезмерная интенсификация труда, либо значительное увеличение продолжительности рабочего дня не могут становиться нормой, поскольку чреваты повышением утомляемости сотрудников, дополнительными стрессами и, в итоге, снижением качества работы.

· смена должностей. Смена должностей может осуществляться по горизонтали, когда работники переходят на сопоставимые рабочие места на том же уровне иерархии; и по вертикали, когда сотрудник получает должность на более высоком иерархическом уровне.

Для эффективной организации внутреннего набора необходимо, чтобы сведения о вакансиях работники получали ранее остальных претендентов, для принятия решения им должен быть предоставлен достаточный период времени, а отказы работникам должны быть обязательно обоснованы.

Внешнее привлечение персонала связано с наймом новых сотрудников и лизингом персонала.

Достоинства и недостатки внешнего и внутреннего источников набора являются зеркальными отражениями друг друга, идеальным не является ни один из них. Выбор должен быть определен в соответствии с ситуацией, культурой фирмы и обеспечен соответствующими организационными мероприятиями по снижению отрицательных эффектов (табл. 6.3.).

Таблица 6.3

Сравнение источников набора

 

Источник набора	Достоинства	Недостатки
Внешний	Возможность получить готового специалиста в минимальные сроки Возможность привнесения новых идей Дополнительная форма рекламы Претендент не обременен личными контактами, имеет возможность «начать с нуля»	Отсутствие полной и точной информации о кандидате Более длительный период адаптации Формирование чувства отсутствия перспектив у работников Возможность психологической несовместимости, возникновение ситуации противостояния Дорогой (оплата услуг агентств)
Внутренний	Возможность более полной и точной оценки кандидата Меньшие единовременные затраты Более короткий период адаптации Стимулирование профессионального роста	Значительные издержки (материальные и моральные) при «переоценке» кандидата Меньшие возможности выбора Возникновение проблем в связи с изменением статуса Сложности генерирования новых идей

 

Наем может быть обеспечен при помощи:

· подбора с помощью сотрудников. Друзья, знакомые и родственники сотрудников могут оказаться действительно подходящими кандидатами. Однако следует помнить, что сотрудники не всегда владеют информацией о требуемых качествах претендента, не всегда могут быть объективными. Кроме того, поручительство за кого-либо часто бывает связано с дополнительными обязательствами для работника, поэтому ответственность за принятие решения о наеме должен нести руководитель;

· прежних сотрудников, сохранивших чувство лояльности к организации;

· самопроявившихся кандидатов (случайных претендентов). Звонки, обращения должны фиксироваться в базе данных компании, таким образом с минимальными затратами создается банк данных;

· контактов с учебными заведениями. Формы взаимодействия могут быть различными: присутствие при защите дипломных работ, отбор по рекомендациям кафедр, собеседование со студентами. Следует иметь в виду, что среди студентов можно найти перспективного работника, но едва ли готового профессионала. Наиболее рациональный путь – приглашение студента на практику, предоставление ему возможности проявить себя, принятие решения по результатам работы;

· государственной службы занятости. Следует помнить, что, как правило, более низкие издержки сопряжены с невысокой квалификацией претендентов;

· частных агентств занятости (при отборе высокопрофессионального специалиста);

· клиентов и поставщиков, что способствует установлению хороших контактов;

· переманивания сотрудников (head-hunting – Executive search) – способ достаточно дорогостоящий, кроме того, возможно возникновение проблем с интеграцией такого сотрудника в организацию;

· рекламных объявлений. При составлении рекламного объявления следует помнить, что она должна быть нацелена не на наибольшее количество кандидатов, а на разумный выбор. Поэтому (при отсутствии веских причин) в объявлении должны указываться название организации, причины появления вакансии, задачи сотрудника и возможности карьеры, требования к соискателю, система стимулов, а также особенности процесса отбора (предварительное собеседование по телефону, адрес для отправки резюме и т.п.). Важным решением является правильный выбор средства массовой информации;

Следующий шаг – определение методов отбора, позволяющих оценить требуемые качества соискателя. При этом следует иметь в виду, что необходимо оценить:

· профессионально значимые качества претендентов, т. е. качества, позволяющие выполнять данную работу;

· ценности, разделяемые сотрудником. Соответствие их ценностям организации необходимо для того, чтобы работник ощущал себя «своим» в данной организации, был способен без серьезных проблем интегрироваться в организацию;

· психологические характеристики, обеспечивающие комфортные взаимоотношения в команде.

Чем большее влияние на деятельность организации сможет оказывать сотрудник в соответствии со своим официальным статусом в организации, тем более многоступенчатой должна быть процедура отбора. Объективность при принятии решения обеспечивается при помощи анализа работы, продуманной системы оценки качеств претендента, грамотного проведения процедуры отбора.

 

		Методы отбора персонала
Анализ документов		Тестирование		Собеседование		Оценочный центр		Испытание при приеме на работу

Рис. 6.8. Методы отбора персонала

 

Пакет заявительных документов может включать резюме; заявление; копию трудовой книжки; анкеты, заполняемые претендентами; свидетельства об образовании; фотографию; рекомендации.

При анализе резюме важно руководствоваться набором характеристик, присущих идеальному кандидату на должность, при этом следует обращать внимание на четкость и ясность изложения, стиль написания (активный – пассивный), наличие пробелов в изложении.

Анкеты – достаточно популярный метод отбора. Можно выделить два основных вида анкет: традиционная, ориентированная на факты из прошлой жизни кандидата, и более подробная – личностная, учитывающая установки человека. Традиционная анкета обычно фиксирует следующую информацию: фамилия, имя, отчество, дата и место рождения, семейное положение, образование, практический опыт, основание ухода с последнего места работы и т.п. Личностная анкета позволяет не только получить информацию о прошлом человека, но и его социальном фоне, его интересах, жизненной позиции. Например, успехи в учебных заведениях, мотивы выбора профессии, оценку успешности профессионального роста, основные достижения, поведение в свободное время, мотивы нынешней деятельности, интересы, самооценку.

Условие, которое необходимо соблюдать при составлении анкеты состоит в том, что невозможно узнать о человеке все, важно собрать наиболее важную информацию в стандартном виде. Анкета не должна быть слишком большой (в идеальном варианте – не превышать четырех стандартных листов), не должна содержать вопросы, ущемляющие достоинство претендента, конфиденциальность информации должна быть гарантирована.

Проверка рекомендаций способствует получению более полной информации о претенденте. Считается, что объективность рекомендаций, предоставленных претендентом, может быть подвергнута сомнению, однако зачастую простой телефонный звонок руководителю на прежнее место работы претендента может помочь оценить его, особенно при условии личного знакомства.

Эффективность данного метода отбора, по оценкам экспертов, недостаточно велика: точность прогнозов составляет около 20%. Причины заключаются в том, что, во-первых, не отработана система подготовки документов, во-вторых, невозможно оценить потенциальные возможности претендента.

Тестирование обеспечивает оценку состояния кандидата с учетом его будущей должности и особенностей организации.

Типы тестов:

· на определение способностей (интеллекта, творческих способностей);

· квалификационные тесты – пробная работа (для тестирования уже имеющихся навыков, знаний);

· на проверку личных качеств. Подвидом таких тестов является экспертиза почерка, отличительными чертами которой являются невысокие издержки, но неадекватная оценка при невысокой квалификации оценивающего.

· медицинские тесты.

Точность прогнозов, по оценкам, составляет около 40%. Важно помнить, что при психологическом тестировании оценивается не фактическое состояние, но предрасположенность. Поэтому тесты, скорее, могут свидетельствовать о непригодности кандидата (например, наличие компенсаторной мотивации, психические отклонения для социального работника), нежели гарантировать успешную работу.

Все большее число экспертов склоняются к тому, что длительные, многоступенчатые процедуры, позволяющие выявить психологические особенности, способности претендентов не являются необходимыми. Психофизиологический отбор уместно использовать, если, во-первых, специфика работы требует сложного сочетания психофизиологических качеств, во-вторых, профессия тре