Уровни изучения культуры в организации

Культура и этика

Культура в широком общем смысле определена как «исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, в их взаимоотношениях, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях».

Существует много частных определений культуры, обусловленных сложностью осмысления этого феномена, а также различиями в целях исследований.

Американский ученый, российского происхождения П. Сорокин пришел к выводу, что любая реально существующая социальная или культурная система содержит три основных компоненты:

1. Систему идей, ценностей и значений, составляющих основу целостности системы.

2. Совокупность физических объектов и процессов, являющихся средствами указанных идей, ценностей и значений.

3. Индивидуумы, генерирующие, воспринимающие, использующие эти идеи и ценности, являющиеся их носителями.

Михайлова Л. И. объяснила многогранность и взаимовлияние культур различных уровней, на основе того, что в любой культуре тесно взаимодействуют, дополняя друг друга, три системы ценностей: личностная, локальная и социальная.

Личностная система выражена в осознанных самим индивидом знаниях и ценностях, нормах и образцах поведения, регулирующих его поведение и деятельность.

Локальная система представляет собой знания, ценности, нормы и образцы поведения, возникающие на базе какой-либо социальной группы или общности (территориальной, этнической, экономической, профессиональной, организационной и т.д.). Эти культуры возникают в определенном окружении, обладают собственной системой ценностей, имеют особый культурный климат.

Социальная система включает в себя знания, нормы, ценности, образцы, формально принятые, функционально полезные, закрепившиеся в обществе и регулирующие различные формы деятельности. Культура в этом случае смысле представлена материальными предметами, в которых воплощен опыт человечества, а также духовными ценностями общества.

Личность человека формируется в конкретном обществе, которое определяет его убеждения и ценности. На формирование культуры личности оказывают влияние семья, религия, образование, организации, политика, экономика, здоровье и отдых.

Неотъемлемой частью культуры является этика. Специфика этики состоит в том, что цели практической деятельности формулируются в ней в форме идей о должном, о добре и зле, в виде идеалов, моральных принципов и норм поведения.

Даже в организациях, в которых вопросам культуры уделяется немного внимания, образ мышления, чувства, ценности и действия сотрудников обусловлены идеями, концептами и убеждениями культурного (социально признанного) содержания. Культура формирует имидж организации в глазах ее работников, поставщиков, потребителей, оказывает воздействие на внешнюю, внутреннюю среду и результаты деятельности.

Деловая культура

В научном мире нет единого подхода к содержанию деловой культуры, но в любой интерпретации она, связана с предпринимательской деятельностью или бизнесом, которые направлены на получение прибыли. Предпринимательская деятельность, как и все другие виды деятельности, выражает основные ценности культуры общества, регулируется ее нормами и шаблонами оценок.

Одни исследователи связывают деловую культуру только с ценностями и нормами товарообмена, например, взаимной выгодой и доверием, надежностью партнеров, культурой ведения дела и переговоров и т.д. Другие считают, что она, охватывает также ценности и нормы взаимодействия людей (отношение к труду и взаимодействия в процессе труда).

В широком смысле деловую культуру можно определить как этичное поведение организации и ее сотрудников в процессе осуществления предпринимательской деятельности.

Этика бизнеса представляет соответствие моральных норм человека деятельности и целям коммерческой организации.

Л. Хосмер обобщил этические принципы делового поведения, прошедшие проверку практикой:

1. Никогда не делай того, что не в твоих долгосрочных интересах или интересах твоей компании (основывается на учении греческого философа Протагора, о личных интересах, сочетающихся с интересами других людей и различии между интересами краткосрочными и долгосрочными);

2. Никогда не делай того, о чем нельзя было бы сказать, что это действительно честное, открытое и истинное, о котором можно было бы с гордостью объявить на всем (основывается на взглядах Аристотеля и Платона о личных добродетелях – честности, открытости, умеренности и т.п.);

3. Никогда не делай того, что не есть добро, что не способствует формированию чувства локтя, так как мы работаем на одну общую цель (принцип основан на заповедях всемирных религий св. Августина, призывающих к добру и состраданию);

4. Никогда не делай того, что нарушает закон, ибо в законе представлены минимальные моральные нормы общества (основан на учении Т. Гобса и Дж. Локка о роли государства как арбитра в конкуренции между людьми за благо);

5. Никогда не делай того, что не ведет к большему благу, нежели вреду для общества, в котором ты живешь (основан на этике утилитаризма -- практической пользе нравственного поведения, разработанной И. Бентамом и Дж. С. Миллем);

6. Никогда не делай того, чего не желал бы рекомендовать делать другим, оказавшимся в похожей ситуации (основан на категорическом императиве И. Канта, в котором декларируется знаменитое правило об универсальной, всеобщей норме);

7. Никогда не делай того, что ущемляет установленные права других (основан на взглядах Ж.Ж. Руссо и т. Джефферсона на права личности);

8. Всегда поступай так, чтобы максимизировать прибыль в рамках закона, требований рынка и с полным учетом затрат. Ибо максимальная прибыль при соблюдении этих условий свидетельствует о наибольшей эффективности производства (основан на экономической теории А. Смита и учении В. Парето об оптимальной сделке);

9. Никогда не делай того, что могло бы повредить слабейшим в нашем обществе (принцип основан на правиле распределительной справедливости Ролса);

10. Никогда не делай того, что препятствовало бы праву другого человека на саморазвитие и самореализацию (основывается на теории Нозика о расширении степени свободы личности, необходимой для развития общества).

Вся управленческая деятельность происходит в контексте культуры, который включает не только культуру организации, но и производственную культуру, культуру окружающей среды и культуру управления.

В современных условиях перед обществом, деловыми организациями и менеджментом стоит сложная задача найти баланс между тремя ценностями: ценностями свободного предпринимательства (рынок, конкуренция, коммерческая тайна, финансовый успех), технократическими ценностями (технические достижения и прагматическая логика организаций) и этическими ценностями. Время требует повышения качества этического сознания профессионалов бизнеса и менеджмента, ценностных ориентаций и этических стандартов, овладение инструментарием анализа и принятия этических решений в конкретных ситуациях деловой жизни. Консолидация и социальная ответственность (см. § 2.4) служат связующим звеном между безопасностью общества и свободой выбора бизнеса.

Содержание и значение организационной культуры

Культурологический подход к организации рассматривает саму организацию и ее членов как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Каждая организация определяет свои ценности, разрабатывает набор принципов, норм и правил, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте.

Интерес к организационной культуре обусловлен тремя основными моментами: а) она обеспечивает связь между организационным поведением и стратегическим менеджментом, единство повседневной практики всей организации и индивидуальных действий сотрудников; б) поддерживает власть и является «силой сцепления», удерживающей организацию как единое целое; в) участвует в формировании культуры общества.

В исследованиях по менеджменту используют термины организационная и корпоративная культура, иногда как взаимозаменяемые, а иногда нет. Организационная культура концентрирует внимание на реальном культурном потенциале организации, и ее проявлении в поведении, а термин корпоративная культура концентрирует внимание на культурных проблемах бизнеса и менеджмента. Эти термины в процессе изложения материала используются с учетом их различия.

В специальной литературе существует множество определений организационной культуры обусловленных направлениями ее исследования. Подчеркивая влияние культуры на поведение организации и ее сотрудников, мы будем использовать следующее определение: «Организационная культура -- это совокупность предположений (ценностей, принципов, верований и норм), бездоказательно принимаемых и разделяемых большинством членов группы или организации, реализуемых ими в повседневной деятельности».

Ключевыми словами в понимании культуры являются «культура», «значение», «символ». Изначально культура находится не в умах, а заключена в символах и значениях. Она проявляется во взаимоотношениях группы в процессе работы, в поведении на собраниях, в материальных объектах, которые создали люди. Значение обуславливает способ интерпретации объекта или высказывания и актуализирует субъективные представления и ожидания. Организационная культура концентрируется на смысловой ориентации всей группы (организации). Символ в форме слова или утверждения, вида действия или материального проявления, содержит в себе целый комплекс значений конкретного объекта и, таким образом, обеспечивает концентрированную передачу информации.

Модель, предложенная японским исследователем В. Сате, иллюстрирует содержание отношений организационной культуры (рис. 7.1).

 

СОДЕРЖАНИЕ КУЛЬТУРЫ Важные разделяемые предположения

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ КУЛЬТУРЫ Толкование -- оцениваемое значение

ПРОЯВЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ Коммуникации, доводы, поведение

МАТЕРИАЛЬНЫЕ ОБЪЕКТЫ Разделяемые вещи

ОБРАЗЦЫ ПОВЕДЕНИЯ Разделяемые действия

Восприятие через: разговор наблюдение прочтение чувства

Вырабатывают у членов организации

РАЗГОВОРНЫЕ ВЫРАЖЕНИЯ Разделяемые поговорки

ЭМОЦИИ Разделяемые чувства

 

Рис. 7.1. Содержание отношений организационной культуры по Сате

 

На основе разделяемых членами организации определенных предположений вырабатываются свойства, одинаково понимаемые всеми работниками. В частности, создается особое физическое окружение и язык общения, совершаются адекватно воспринимаемые действия, проявляются понятные всем чувства и эмоции. Все это облегчает общение, упрощает разговор, наблюдение, прочтение, позволяет понять чувства окружающих и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям, осмыслить рабочую обстановку, чтобы соответствующим образом участвовать в коммуникациях, быть понятным в доводах и адекватным в поведении.

Поведение людей и групп внутри организации напрямую связано с нормами поведения, вытекающими из разделяемых предположений, а результаты поведения в свою очередь оказывают воздействие на формирование разделяемых предположений. Процесс формирования культуры организации, группы или сотрудника можно представить в виде простой модели -- условной цепочки «культура -- ожидание --- отношение -- поведение -- результат» (рис. 7.2).

 

ВРЕМЯ ФОРМИРОВАНИЯ

годы

дни

Поведение

Ожидание

Результат

Отношение

КУЛЬТУРА

месяцы

 

Рис. 7.2. Модель формирования организационной культуры

Отношение -- это то, что мы предполагаем и о чем в некоторой степени осведомлены. Предположения -- это базовые образцы, которых мы придерживаемся в своем поведении предполагая получить определенный результат. Содержание предположений связано с нашим видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих эту среду переменных (природы, пространства, времени, работы, отношений и т.п.). Поведение -- это то, что мы делаем.

Осуществляя действие, мы предполагаем, что определенное поведение приведет к определенным результатам. В течение непродолжительного времени (минут, часов, дней) формируется осознанное представление (ожидание) о том, к каким желаемым результатам приведет данное поведение. На этом этапе люди особенно склонны анализировать и замечать недостатки поведения. Если цикл «поведение -- результат -- ожидание» повторяется и приводит к тем же результатам, то через некоторое время (обычно месяцы) складывается отношение, определяющее наше поведение. Оно осознается не столь отчетливо, как ожидание первых результатов, т.е. люди, свыкаются с существующим порядком вещей. Если поведение и результат устойчиво сохраняются, то через достаточно длительное время (обычно годы) сформируется устойчивое бездоказательно принимаемое предположение -- культура, в которой осознание уже не играет роли, зато на передние позиции выдвигаются привычка определенного поведения.

В качестве примера можно привести плохой учет рабочего времени (поведение), который приводит к нарушению в режиме работы. Когда плохой учет трансформируется в элемент культуры, он станет способом существования, и люди, привыкшие к этому состоянию, перестанут задумываться о вреде нарушения режима работы и потерях.

В процессе формирования и развития организационной культуры проявляется принцип рекурсии -- возвращения некоторого свойства внутри системы. Элементы последней обладают свойствами родительской системы, поэтому знакомые признаки обнаруживаются в ее подсистемах, а затем и в подсистемах подсистем. И обратная зависимость: система, находится под воздействием свойств своих подсистем и усваивает их. Например, если директор бездарно проведет заседание совета, то скорее всего на таком же уровне пройдут совещания руководителей подразделений. Если руководитель службы маркетинга высокопрофессионален и вежлив с клиентами, то весьма вероятно, что его подчиненным также свойственны эти качества. Конечно, правила без исключения не бывает, но в целом действенность принципа рекурсии в организации подтверждается.

Как известно, организация объединяет усилия людей для достижения определенной цели. Следовательно, организационная культура не монолитна, она включает множество локальных культур -- субкультур, которые, взаимодействуя, проявляют доминирующую культуру (рис. 7.3).

 

Личные культуры

Культуры групп

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

Рис. 7.3. Элементы организационной культуры

 

Субкультуры частей организации -- это субкультуры уровней, подразделений групп (профессиональных, национальных, возрастных, половых и др.), а также личные культуры сотрудников. Личная культура выражается в форме личных предположений человека, основанных на вере, нормах, опыте, навыках, предопределяющих его поведение. Это наиболее глубокий и консервативный элемент организационной культуры, который трудно, а иногда и невозможно изменить.

В организации могут существовать как поддерживающие сложившийся порядок субкультуры, так и контркультуры, которые этот порядок отвергают. Например, прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации и т.п. Контркультуры обычно проявляются, если существующие условия не обеспечивают работнику или группе привычного или желаемого результата.

Устойчивость (стабильность) организационной культуры зависит от ее «силы», которую можно охарактеризовать тремя моментами: «толщина» культуры (определяется количеством работников разделяющих значимые предположения); степень разделяемости культуры членами организации; ясность приоритетов культуры.

Сильная культура «толще», имеет много приверженцев среди работников, более четко определяет приоритеты, оказывает сильное и глубокое влияние на организацию. В тоже время она не всегда является преимуществом для организации, а в некоторых случаях оказывается серьезным препятствием на пути проведения изменений. Известно, что прогрессивное новое на первом этапе бывает слабее старого, поэтому более выгодно иметь умеренно сильную культуру.

Важным элементом организационной культуры является организационный дизайн -- реализуемые в процессе коммуникаций и в ходе принятия решений нормы и формы организационного взаимодействия.

Нормы и формы организационного взаимодействия проявляются в четырех подсистемах поведения:

1) технологическая подсистема поведения -- формализована и призвана обеспечивать работу оборудования и соблюдать технологии;

2) формальная организационная подсистема поведения -- фиксирована в нормативных документах, определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, норм и правил поведения сотрудников;

3) неформальная подсистема поведения -- не фиксирована в нормативных документах, но решает деловые задачи организации на основе человеческих связей (например, деловой вопрос можно решить у начальника через ходатайство или влияние секретаря либо другого человека, способного воздействовать на принятие решения по личным каналам);

4) неформальная межличностная подсистема поведения в коллективе -- основывается на отношениях личных симпатий, антипатий и пр.

Чем отчетливее выражена неформальная подсистема поведения, тем хуже спроектирована организация и организована ее работа.

Выделяются субъективная и объективная составляющие организационной культуры. Первая исходит из разделяемых работниками образцов предположений, верований и ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, «символикой» (особенно ее «духовной» частью -- герои организации, мифы, истории, табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов). Субъективная культура лежит в основе формирования управленческой культуры, т.е. стилей управления, подходов к решению проблем, поведения руководства в целом. На ней основаны различия организационных культур схожих предприятий. Объективную культуру обычно связывают с физическими характеристиками организации: здание, дизайн, место расположения, оборудование, объем, предпочитаемые цвета, удобства -- все, что отражает в той или иной степени ценности, которых придерживается данная организация.

Формирование культуры организации связано с ее внешним окружением: состоянием деловой среды, как в целом, так и в отрасли, образцами национальной культуры. Принятие организацией определенной культуры может быть обусловлено спецификой отрасли, скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка и т.п. Традиции национальной культуры проявляются в привлекаемых трудовых ресурсах, личной культуре сотрудников, внешних условиях, в рамках которых функционирует организация.

Организационная культура это способ управления. Производственно-смысловой аспект культуры -- управление идеями и способами понимания работников (убеждениями и образами), т.е. перенос фокуса внимания управленцев с контроля поведения и измерения результатов работы на отношение сотрудника к работе и обязанностям.

Культура влияет на поведение людей, следовательно, она -- проявление власти. Едва родившись, человек оказывается под воздействием определенной культуры общества. Выбрав рабочее место, он попадает в подчинение сложившимся устойчивым ориентирам. В тоже время, сами властные взаимоотношения влияют на формирование культуры, особенно на локальных уровнях. Например, в организациях и рабочих группах, возглавляемых энергичными руководителями, складываются особые способы внутреннего взаимодействия и общения с социальным миром. Поэтому культура является в значительной степени продуктом достижения согласия между людьми в системе асимметричных взаимоотношений власти.

Организационная культура включает менеджмент значений, символические действия и набор методов, с помощью которых люди, обладающие властью, воздействуют на субъектов управления, добиваясь от них желаемых результатов без какого-либо принуждения. Любые другие формы доминирования значительно менее эффективны, так как субъекты влияния вправе использовать максимум индивидуального разнообразия при минимуме ограничений. Контроль менеджеров сосредоточен вокруг идей и значений, которые должны быть восприняты сотрудниками. Власть культуры способна укреплять позиции формальной власти в организации, но может выступить и противодействующей силой.

Управление культурой это не навязывание нового поведения, а целенаправленное формирование приоритетов -- ценностей и значений – у больших групп людей, в целях одинаковой интерпретации ими схожих характеристик (унитарность культуры). Когда у групп людей и индивидов имеются несхожие ориентиры, они по-разному реагируют на одно и то же высказывание менеджеров, символическое действие, или материальные объекты. Согласование различных мнений, разрешение конфликтов, которые неизбежно возникнут в силу культурных различий, требует значительных затрат времени и усилий. Важным фактором является уникальность культуры. Если культура не уникальна, то она несет на себе четкий отпечаток значений и ценностей, сформированных в семье, стране, профессии, и действия менеджеров в русле этих ценностей требуют меньше усилий. Если же она уникальна, т.е. основывается на ценностях, не согласующиеся с принятыми в обществе, то неизбежно возникновение разногласий и необходимость их преодоления.

Деловой этикет

v Общие правила

Этикет -- это общепринятые нормы социального взаимодействия. Хорошие манеры на работе говорят о способности контролировать свое поведение, об уровне культуры и образования и о том, что вам небезразличны окружающие и что вы относитесь к ним с уважением и доброжелательно.

Основные обязательные правила:

· Уважайте культуру своей организации. Придерживайтесь ее требований в поведении и одежде.

· Уважайте иерархическую систему, сложившуюся в организации.

· Уважайте частную жизнь других людей, проявляйте такт по отношению к ним.

· Уважайте точку зрения других людей, не заостряйте внимание на различиях точек зрения, не навязывайте свое мнение другим. Мнения разных людей по религиозным, политическим, морально-этическим вопросам, а также по поводу того или иного образа жизни часто расходятся.

· Преодолевайте различные ситуации в работе, не оказывая давления на других. Стрессовые ситуации на работе неизбежны, но свою реакцию на них вы обязаны контролировать.

· Вежливо и уважительно относитесь ко всем без исключения сотрудникам. Любой человек заслуживает уважения.

· Относитесь бережно к оборудованию, в том числе оборудованию общего пользования. Помните -- оно принадлежит всем работникам.

Все люди разные и различия между ними не следует обсуждать. Каждый человек в организации – личность, но несмотря на индивидуальные способности и различия каждого, всем вместе приходится решать общие задачи. Поэтому, относитесь к каждому работнику как к важному участнику единого процесса. Отбросьте все личное и относитесь к коллегам с уважением.

На работе нужно думать о деле. Значение имеет не пол и другие отличия, а работа, должность и звание.

Наберитесь терпения, помните, что у каждого свой стиль и темп разговора. Уважайте собеседника, не прерывайте его и давайте высказаться.

На работе одежда в какой-то степени должна служить униформой и не отвлекать от работы других сотрудников.

В деловом мире очередность представления зависит от занимаемой должности и положения в организации. Первым руку подает старший по должности. В формальной деловой обстановке старший по рангу в группе организатора встречи встречает, приветствует гостей и представляет им своих сотрудников. Главное правило -- представляя деловых людей, следите за иерархией и младших по должности представляйте старшим.

В атмосфере взаимного уважения и поддержки видны хорошие качества каждого работника и уровень профессионализма.

v Общение с клиентами

Клиент всегда самая важная персона. Поведение сотрудников ни в коем случае не должно вредить отношениям организации с клиентами – нарушение этой заповеди может стоить работы. Выступая в роли представителя своей организации, вы действуете не только от своего имени, но и от имени организации в целом. Если вы ведете себя с достоинством, обходительны и уважительно относитесь к клиентам, их ответное доброе отношение будет распространяться не только на вас, но и на других работников. Если вы высокомерны, бестактны или грубы с клиентами, вы наносите ущерб организации.

Основные правила общения с клиентами:

· Уважайте время клиентов, проявляя максимум пунктуальности при проведении встреч и официальных обедов.

· Уважайте клиентов, даже если они кажутся недостаточно воспитанными. Не отвечайте грубостью на грубость.

· Уважайте право клиентов на частную жизнь. Не обсуждайте их личные дела, даже если они хотят поделиться.

· Во время деловых встреч и совещаний ведите себя вежливо и непринужденно.

· Не забывайте писать своим клиентам вежливые письма-напоминания и письма-благодарности.

· Во время конференций, выставок и вечерних мероприятий никогда не забывайте о том, что вы -- служащий своей организации.

v Отношение к подчиненным.

Коллеги и подчиненные помогают вам работать. Это люди заслуживающие уважения. Хвалите их, если они хорошо справились с работой. Критикуйте, -- если работа выполнена плохо. Главное цените их и их работу и будьте вежливы.

Лучший способ добиться уважения -- уважать других.

Если вы начальник, то все, что вы говорите и делаете, так или иначе, сказывается на ваших подчиненных. Старайтесь, чтобы последствия ваших слов и поступков были позитивными. Рекомендации следующие:

· Если вы хотите, чтобы подчиненный выполнил ту или иную работу, попросите его об этом, а не приказывайте.

· Изъясняйтесь понятным языком.

· Будьте вежливы.

· Запомните имена сотрудников и обращайтесь к ним по имени.

· Помните, что у ваших сотрудников и подчиненных есть личная жизнь.

· Не лезьте в чужие дела, но помогайте людям.

· Хвалите и критикуйте работу, а не человека.

Вы добьетесь, чтобы подчиненные вас уважали и добросовестно выполняли свои обязанности лишь в том случае, если сами будете относиться к ним с уважением и будете одинаково требовательны к себе и к ним.

Важно правильно сформулировать просьбу или требование, связанное выполнением работы, и изложить его ясно и конкретно. Говорите с подчиненными спокойным, ровным голосом -- это способствует повышению эффективности труда. Разъяснять подчиненному его ошибки лучше наедине, вежливо и как можно понятнее. Кричать на людей – даже тех, кто вполне заслуживает этого, -- бесполезно и даже вредно.

Идеальных людей не существует. Если вы допустили ошибку, признайте это. Если ошибку совершает кто-то другой, помните, что ваше раздражение и упреки вряд ли заставят этого человека работать лучше. Целесообразнее сосредоточится на сути проблемы и способах ее решения.

v Отношения с руководством

Главная обязанность на работе – работа. Культура организации во многом основывается на иерархической системе званий и должностей. Поэтому дружелюбие и общительность с самыми искренними намерениями в условиях иерархической системы нередко неуместно и может быть воспринято как фамильярность, особенно в отношениях с начальником. Общительность не должна переходить установленных границ.

В этой связи необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

· Ваша главная обязанность -- выполнять порученную работу.

· Относитесь к своему начальнику с уважением и пониманием.

· Обращайтесь к своему начальнику по имени-отчеству, если так к нему обращаются все остальные сотрудники вашего уровня. Не зовите его запросто по имени, даже если вы давно знакомы, если только он сам не предложит такую форму обращения.

· Придерживайтесь примерно такого же стиля общения и одежды как ваш начальник.

· Не считайте начальника своим другом и не лезьте в его личную жизнь.

Даже во время неофициальных мероприятий -- например, выезд на пикник -- только начальник имеет право поднимать во время разговора какие-то личные темы, и обсуждение этих тем может продолжаться до тех пор, пока руководитель не прекратит его.

v Защита информации

В целях защиты информации рекомендуется придерживаться следующих правил:

· При разговоре с посторонними не рассказывайте о делах своей организации.

· Никому не давайте списков своих сотрудников и номера их телефонов.

· Отходя от компьютера, защитите его паролем.

· По окончанию работы, закрывайте свои электронные носители и бумаги, особенно содержащие секретную информацию.

· Не оставляйте без присмотра свой ноутбук и защитите важную информацию паролем.

Главное правило -- нужно постоянно помнить о том, что вы не одни и вас окружают разные люди.

Обладать хорошими манерами -- это не просто помнить множество правил поведения в разных ситуациях. Необходимо постоянное следование этим правилам на практике, тогда со временем это перестанет требовать от вас специальных усилий (напряжения), и вы сможете сосредоточиться на исполнении своих непосредственных должностных обязанностей, соблюдая этикет без всяких дополнительных усилий.

Культура переговоров

v Сущность переговоров

Ведение переговоров -- одна из важнейших сторон деятельности любой организации. Это эффективный инструмент разрешения проблем и конфликтов. Их целью может быть и повышение отдачи от достигнутых ранее соглашений.

Переговоры -- это процесс обсуждения проблемы несколькими заинтересованными (двумя или более) лицами, не связанными отношениями прямого подчинения, в целях поиска взаимоприемлемого соглашения.

Задача переговоров состоит в нахождении варианта решения, который позволил бы оптимизировать возможный результат. Это достигается в процессе обсуждения сближением позиций сторон на основании общности их целей, поиска путей их достижения, сочетания интересов посредством взаимных уступок. При этом стороны сознают, что потери от компромисса значительно меньше, чем выгода, приобретаемая благодаря соглашению.

Основной функцией переговоров является совместное обсуждение проблемы и принятие решения, в той или иной степени устраивающего всех участников. Важной составляющей переговоров является информационная функция -- обмен мнениями без принятия конкретного решения. В результате переговорного процесса достигается соглашение, которое может быть оформлено в виде официального документа. Если абсолютное решение по каким-либо причинам принять невозможно, заключаются временные или частичные соглашения.

В ходе переговоров применяются методы, используемые при принятии решений. Особенность их применения состоит в том, что с окончательным вариантом решения должны согласиться все стороны, оценив свои выигрыши и уступки.

Для урегулирования спорных позиций стороны могут привлекать официальных и неофициальных посредников. В их обязанности входит сбор информации, уяснение проблемы, подведение итогов, но только не принятие решения. Помогая конфликтующим сторонам разобраться, в чем они могут уступить друг другу, посредник вправе предлагать собственные альтернативы по обсуждаемому вопросу. Он облегчает партнерам по переговорам поиск выхода из тупика, устанавливает дополнительные каналы коммуникации, способствует обмену мнениями, позволяет взглянуть на проблему глазами противоположной стороны,.

По мнению американских специалистов, при разрешении конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно в психологическом плане, поскольку помогает участникам конфликта «сохранить лицо» в случае уступок. Идя на компромисс, стороны адресуют уступки не друг другу, а как бы третьей стороне, словно делая ей «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу.

v Методы ведения переговоров

Выделяют несколько основных методов ведения переговоров: вариационный, интеграционный, наилучшей альтернативы, уравновешивания позиций и поэтапного достижения соглашения.

Вариационный метод состоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения варианты соглашения, предварительно разработанные и основывающиеся на представлении об оптимальном решении проблемы в комплексе с другими проблемами. Данный метод преимущественно используется при переговорах с более слабыми оппонентами.

Интеграционный метод основывается на общих интересах сторон и нацеливает переговоры на объединение этих интересов. Упор делается на имеющиеся точки соприкосновения и возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий. Данный метод ориентирован на переговоры равных по рангу и силе оппонентов.

Метод наилучшей альтернативы исходит из предположения, что любые переговоры могут окончиться неудачей (прерваться, оказаться менее эффективными, чем ожидалось), поэтому разумно, подстраховавшись, заготовить запасные варианты решений. В конечном итоге это упрочит позиции на переговорах. Альтернативы разрабатываются заблаговременно, среди них выбирается наилучшая и с ней сравниваются основные предложения партнеров.

Метод уравновешивания позиций предполагает тщательное изучение взглядов партнера. Если они приемлемы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, который выносится на обсуждение. Это позволяет установить рубеж, дальше которого уступки возможны только в ответ на уступки другой стороны или соответствующую компенсацию. Данный метод используется при переговорах с более сильными партнерами. Он ориентирован не на защиту идей, которые могут вызвать раздражение более сильного соперника, а на корректировку его позиции с помощью уточнений, советов, мягкой критики.

Метод поэтапного достижения соглашения основан на ситуационном подходе -- постепенном (полном или частичном) пересмотре требований в случае появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей. Он нацелен на достижение компромисса и используется в сложных ситуациях, когда проблема характеризуется многосторонностью, а отказ от переговоров и решения влечет за собой серьезные негативные последствия.

v Когнитивная техника переговоров

Обычно стороны, участвующие в переговорах, используют типичные техники, основывающиеся на ранее рассмотренных межличностных стилях разрешения конфликтных ситуаций и методах ведения переговоров. Современная теория рекомендует использовать технику переговоров с когнитивным подходом.

Латинское слово cognitio переводится как «познание», «знание». Суть когнитивного подхода состоит в рассмотрении переговорного процесса на основе взаимодействия различных структур знания. Переговаривающиеся стороны о