Процессы управления сроками проекта

Процессы управления сроками проекта

Согласно РMBOК, управление сроками проекта (timemanagement) - это процесс, используемый для обеспечения своевременного завершения проекта.

Управления сроками проекта состоит из шести процессов.

Определение состава операций - процесс определения конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта - внедрения ИС.

Определение взаимосвязей операций - процесс выявления и документирования последовательности выполнения плановых операций.

Определение ресурсов операции - процесс определения необходимых для выполнения каждой плановой операции ресурсов и их количества.

Определение длительности операций - процесс определения продолжительности выполнения каждой плановой операции.

Разработка расписания - процесс составления расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки выполнения проекта в целом.

Управление расписанием - процесс управления изменениями расписания проекта.

Первые пять процессов относятся к группе процессов планирования, шестой - к группе процессов мониторинга и управления. Процессы взаимодействуют как между собой, так и с процессами из других областей знаний.

Процессам управления сроками проекта предшествует процесс планирования, определяющий формат и критерии разработки и контроля расписания проекта, управления проектом, в ходе которого разрабатывается план управления расписанием. План управления расписанием входит в план управления проектом, либо является его вспомогательным планом.

На рис. 5.1 показана последовательность процессов, приводящая к разработке расписания проекта и затем к управлению расписанием. Разработка расписания проекта начинается с определения состава операций. После того как операции определены, между ними устанавливаются взаимосвязи. Чтобы определить длительность операций, следует назначить специалистов, которые будут выполнять операции, - уровень их квалификации имеет определяющее значение. Рассмотрим подробнее, каким образом определяются операции проекта, их взаимосвязи, требуемые ресурсы, длительность операций, как составляется расписание проекта и осуществляется управление им.

увеличить изображение
Рис. 5.1. Связь процессов управления сроками проекта

Инструменты и методы

Для определения состава операций используют следующие инструменты и методы:

• декомпозиция;
• шаблоны;
• планирование методом набегающей волны;
• экспертная оценка.

Выходы процесса определения состава операций

Процесс определения состава операций завершается формированием нижеследующих документов [ 9 ].

Список операций - перечень работ, запланированных для выполнения.

Параметры операций - могут включать в себя идентификатор операции, коды операции, длительность, начало, окончание, исполнителя операции, перечни предшествующих и последующих операций, логические взаимосвязи, опережения и задержки, плановую трудоемкость работ и другие необходимые для управления проектом параметры операций.

Список контрольных событий (вех проекта) - определяет все контрольные события расписания, необходимые для мониторинга хода выполнения и для управления проектом. Список контрольных событий является элементом плана управления проектом. Веха проекта определяет момент перехода проекта из одного состояния в другое. Важным отличием вех от операций проекта является то, что они не имеют длительности.

Запрошенные изменения - изменения в составе работ, которые могут появиться в ходе выполнения работ по внедрению ИС и повлиять на описание содержания проекта.

Примеры состава операций и контрольных событий (вех проекта) представлены в таблицах 5.1 и 5.2.

Таблица 5.1. Пример списка состава операций
Наименование пакета работ	Наименование операций
Обследование	Формирование и согласование плана проведения интервью
Подготовка и рассылка опросных листов для интервью
Проведение интервью для описания бизнес-процессов
Описание бизнес-процессов	Описание бизнес-процессов по функциональной области Финансы
Описание бизнес-процессов по функциональной области Логистика
Описание бизнес-процессов по функциональной области Персонал
Разработка системы	Разработка решений по функциональной архитектуре
Подготовка функционального дизайна расширений
Настройка системы
Техническое проектирование расширений
Разработка расширений
Техническое проектирование программ конвертации данных
Разработка программ конвертации данных
Планирование тестирования приложения и интеграционного тестирования
Тестирование системы	Разработка сценариев тестирования
Подготовка тестовых данных
Проведение тестирования по функциональным областям Финансы, Логистика, Персонал
Проведение интеграционного тестирования
Проведение тестирования конвертации данных
Таблица 5.2. Пример списка вех проекта
Вехи проекта
Входящие вехи проекта: Начало работ акцептовано Заказчиком Рабочие места подготовлены Команда проекта сформирована Подготовлено и проведено стартовое совещание Утверждено расписание проекта
Вехи проекта: Завершен сбор информации для описания бизнес-процессов Обследование завершено Завершена разработка системы Завершено приемочное тестирование Завершено тестирование производительности Готовность к конвертации данных Готовность к развертыванию системы

Планирование сроков проекта может быть выполнено с помощью специализированных программных средств. Пример планирования сроков работ в специализированной системе MS Project приведен на рис. 5.2.

 

Рис. 5.2. Планирование работ в MS Project

Методы и инструменты

При определении взаимосвязи используются нижеследующие инструменты и методы.

Метод предшествования - это метод построения сетевых диаграммрасписания проекта, в котором операции изображаются в виде прямоугольников (называемых "узлами"), а зависимости - соединяющими их дугами. Этот метод еще называется "операции в узлах", он используется в большинстве пакетов программного обеспечения для управления проектами. В этом методе существует четыре типа отношений предшествования:

• Финиш-старт. Инициация последующей операции зависит от завершения предшествующей операции (работа В не может начаться до завершения работы А);
• Финиш-финиш. Завершение последующей операции зависит от завершения предшествующей операции (работа В должна окончиться не раньше завершения работы А);
• Старт-старт. Инициация последующей операции зависит от инициации предшествующей операции (работа В начинается не раньше работы А);
• Старт-финиш. Завершение последующей операции зависит от инициации предшествующей операции (работа В должна продолжаться, пока не начнется работа А);
• Гамак - работа В начинается с окончания работы А и продолжается до начала работы С.

Для более полного понимания и практического применения Метода предшествования проанализируем отдельные операции, представленные на рис. 5.2. Так, например, операции № 11 и № 9 относятся к типу Финиш-старт. Операция № 11 "Проведение интервью для описания бизнес-процессов" не может начаться до завершения операции №9 "Формирование и согласование плана проведения интервью". К этому же типу относятся операции № 14 и № 11. Действительно, операция № 14 "Описание бизнес-процессов" не может начаться до того, как будут проведены интервью: интервью являются источником информации для описания бизнес-процессов. Примером операций типа Старт-старт могут служить операции 28 и 29 (рис. 5.2). Операция 29 "Подготовка тестовых данных" должна начинаться не раньше операции 28 "Разработка сценариев тестирования".

На рис. 5.3 в графической форме представлены все типы связей.

В методе предшествования чаще всего используется отношение предшествования типа Финиш-старт и редко применяются отношения Старт-финиш.

Рис. 5.3. Типы связей операций

Метод стрелочных диаграмм. Метод стрелочных диаграмм - это метод построения сетевых диаграммрасписания проекта, где операции представляются в виде дуг, которые соединяются в узлах, показывающих их зависимости. Этот метод еще называется "операции на дугах".

Шаблоны расписания сети. Стандартизированные шаблоны сетевых диаграммрасписания проекта могут использоваться для ускорения подготовки сетей плановых операций проекта. Они могут включать в себя как весь проект в целом, так и его часть.

Определение зависимостей. Для определения последовательности операций используется три типа зависимостей.

• Жесткая или обязательная зависимость - зависимость, при которой последовательность работ не может изменяться. Обязательные зависимости являются неотъемлемым свойством выполняемой работы и часто подразумевают физические ограничения на последовательность выполнения операций.
• Нежесткая или произвольная зависимость - последовательность определяется командой проекта и может изменяться.
• Внешняя зависимость - последовательность работ определяется внешними по отношению к проекту воздействиями. Внешние зависимости включают взаимоотношения операций проекта с непроектными операциями. Например, в проекте по разработке программного обеспечения сроки операции тестирования могут зависеть от поставки аппаратного обеспечения сторонней организацией.

Применение опережений и задержек. Опережения и задержки представляют собой интервалы времени, которые модифицируют взаимосвязи между предшествующими и последующими операциями. Опережения и задержки обозначаются знаками плюс (для задержки) и минус (для опережения) перед количеством периодов времени. На рис. 5.4 представлено графическое изображение операции с задержкой - работа Б начнется через 5 дней после окончания работы A.

Рис. 5.4. Изображение операции Финиш-старт с задержкой на 5 дней

Команда управления проектом определяет зависимости, для которых корректное определение логических взаимосвязей может вызвать опережение или задержку выполнения операции. Опережение позволяет ускорить последующую операцию. Например, системный архитектор проекта и программисты могут приступить к разработке функциональности системы по Логистике, не дожидаясь окончания описания бизнес-процессов по функциональности Финансы, Персонал.

Примером операции типа Финиш-старт с опережением могут служить операции "Разработка сценариев тестирования" и "Подготовка тестовых данных". Целесообразно приступить к подготовке тестовых данных до момента полного завершения разработки сценариев тестирования, т. е. начать работу с опережением. Например, за 5 дней до завершения разработки сценариев тестирования уже будет достаточно материала, чтобы начать подготовку тестовых данных.

Выходы процесса определения взаимосвязи операций

Сетевые диаграммы расписания проекта - схематическое отображение плановых операций проекта и логических взаимосвязей (зависимостей) между ними. Сетевая диаграмма расписания проекта может быть построена вручную или при помощи программного обеспечения для управления проектом, например, Spider или MS Project. Она может включать в себя полную детализацию проекта или одну или несколько суммарных операций (пакет операций). На рис. 5.5 приведен пример представления расписания проекта в виде диаграммы Гантта MS Project.

Список операций (обновления). Если одобренные запросы на изменения являются результатом процесса определения взаимосвязей операций, то создается обновленный список операций, включающий в себя эти изменения.

Параметры операции (обновления). Если одобренные запросы на изменения, являющиеся результатом процесса определения взаимосвязей между операциями, оказывают влияние на список операций, то в соответствующие элементы параметров операций включаются эти одобренные изменения (логические взаимосвязи и соответствующие опережения и задержки).

Запрошенные изменения. При разработке логических взаимосвязей, опережений и задержек проекта могут быть выявлены моменты, которые повлекут за собой запрос на изменение списка операций или параметров операций. Запрошенные изменения рассматриваются и утверждаются в рамках процесса общего управления изменениями.

Рис. 5.5. Фрагмент расписания проекта в виде диаграммы Гантта MS Project

Оценка ресурсов операций

Оценка ресурсов плановой операции призвана определить, какие ресурсы (человеческие ресурсы, оборудование) будут использоваться и в каком количестве и когда каждый из ресурсов будет доступен для выполнения проектных операций. Процесс оценки ресурсов операций тесно координируется с процессом оценки стоимости, который будет рассмотрен в следующей лекции.

Инструменты и методы

Инструменты и методы, используемые при оценке ресурсов операций:

• Экспертная оценка - часто необходима для того, чтобы оценить ресурсные входы этого процесса. Такую оценку может дать экспертная группа, имеющая специальную подготовку в области планирования и оценки ресурсов;
• Программное обеспечение для управления проектами - помогает планировать, организовывать фонды ресурсов и управлять ими, а также разрабатывать оценки ресурсов. В зависимости от сложности программного обеспечения можно определять иерархические структуры ресурсов, наличие ресурсов и их текущую стоимость, а также различные календари ресурсов;

Оценка "снизу вверх".

Когда плановую операцию нельзя оценить с достаточной степенью уверенности, то работы в пределах такой операции разбиваются на более мелкие элементы. Ресурсные потребности каждого более детализированного элемента работ оцениваются, и эти оценки объединяются в общее количество по каждому ресурсу плановой операции. Плановые операции могут быть связаны отношениями зависимости, которые могут влиять на привлечение и использование ресурсов, но могут и не иметь такой связи. Если отношений зависимости нет, то эта специфика применения ресурсов отражается в оценочных требованиях плановой операции и фиксируется документально.

Инструменты и методы

Оценка по аналогам подразумевает оценку фактической длительности аналогичной предыдущей плановой операции в качестве основы для оценки длительности будущей плановой операции и использует историческую информацию и экспертную оценку.

Параметрическая оценка. Оценочную величину длительности операций можно вычислить путем умножения количества работы на производительность труда. Для определения длительности операций по рабочим периодам общее количество ресурсов умножается на количество рабочего времени или производительность за рабочий период и делится на количество привлеченных ресурсов.

Оценка по трем точкам. Точность оценки длительности операций можно увеличить, если в исходной оценке учитывать размер рисков. Оценка по трем точкам основана на определении трех типов оценок:

• Наиболее вероятная - длительность плановой операции с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной плановой операции, отношений зависимости с другими участниками, задержек.
• Оптимистичная. Длительность операции основывается на оптимистичном сценарии, представленном в наиболее вероятной оценке.
• Пессимистичная. Длительность операции основывается на пессимистичном сценарии, представленном в наиболее вероятной оценке.

Оценка длительности операции может быть выведена с использованием средней из трех оценок длительности.

Длительность операции = (наиболее вероятная оценка + оптимистичная + пессимистичная)/3

Анализ резервов. Команда проекта может принять решение о добавлении дополнительного времени в общее расписание проекта, называемого резервом на непредвиденные обстоятельства, временным резервом или буфером, в качестве учета рисков нарушения графика. Резерв на непредвиденные обстоятельства можно использовать полностью или частично, его можно впоследствии сократить или убрать вовсе по мере появления более точной информации.

Разработка расписания

Разработка расписания проекта - итеративный процесс, определяющий плановые даты начала и завершения операций проекта. Разработка расписания производится непрерывно по мере выполнения работ проекта. При этом может потребоваться проверять и редактировать оценки длительности и ресурсов, чтобы в итоге получить одобренное расписание проекта. Согласованное расписание используется как базовое, по которому будет оцениваться прогресс рисков.

Инструменты и методы

Анализ сети расписания представляет собой технологию создания расписания проекта и выполняется с помощью модели расписания. Существуют различные методы анализа: метод критического пути, метод критической цепи, анализ возможных сценариев и выравнивание ресурсов для расчета дат раннего и позднего старта и финиша и расчетных дат начала и завершения для незавершенных частей плановых операций проекта.

Метод критического пути - метод анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. При методе критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам. Этот расчет производится путем проведения анализа прямого и обратного проходов по путям сети расписания проекта. Полученные даты раннего и позднего старта и финиша показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из ее длительности, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих ограничений.

Ранний старт (в методе критического пути) - самый ранний из возможных моментов времени, в который могут начаться плановые операции проекта. Ранний финиш - самый ранний из возможных моментов времени, в который могут завершиться плановые операции проекта. Ранний старт и ранний финиш вычисляются на основании логики сети расписания, отчетной даты и любых ограничений на расписание и могут меняться по ходу исполнения проекта и внесения изменений в план управления проектом.

Поздний старт - самый поздний момент времени, в который может быть начата плановая операция, определяемый на основании логики сети расписания, даты завершения проекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ограничений на график или отсрочки даты завершения проекта. Поздний финиш - самый поздний момент времени, в который может быть завершена плановая операция. Поздний старт и поздний финиш определяются с помощью Обратного прохода в сети расписания проекта.

Прямой проход - вычисление ранних сроков начала и завершения невыполненных частей всех операций. Обратный проход - определение позднего финиша и позднего старта незавершенных частей всех плановых операций. Определяется в результате расчета проекта от даты завершения проекта к началу на основании логики сети расписания. Дата завершения определяется в результате прямого прохода или задается Заказчиком или Спонсором проекта.

Даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша могут не совпадать. Разность между ранними и поздними датами называется временным резервом. У критических путей общий временной резерв равен нулю, а плановые операции на критическом пути называются "критическими операциями". Если временной резерв имеет отрицательное значение, то могут потребоваться корректировки длительности операций, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих ограничений. Гибкость расписания определяет "свободный временной резерв" - количество времени, на которое плановая операция может быть отложена, не вызывая задержки раннего старта непосредственно примыкающей последующей операции на данном сетевом пути.

Критический путь - это группа операций, которые не могут быть задержаны без задержки даты завершения всего проекта, или последовательность операций, имеющих нулевой временной резерв [ 10 ].

Рассмотрим пример построения сетевой модели и определения критического пути.

Требуется составить сетевую модель по заданной технологии выполнения работ проекта, приведенных в таблице 5.3. Необходимо определить резервы работ и критический путь проекта. Работы выполняются каждый день, без учета выходных, с возможностью привлечения необходимых ресурсов. Считаем датой начала проекта 1.01.08.

Таблица 5.3. Технология выполнения работ
№ работы	Предыдущая работа	Последующая работа	Продолжительность работы, дн.
	-	3, 4
	-
	3,4
	7,6	-

В таблице 5.3 указано, что у работ 1 и 2 нет предшествующих работ, после работы № 1 должны следовать работы 3 и 4, за работой № 2 должна следовать работа 5 и т. д. Работа 8 является завершающей, по данным таблицы 5.2 у нее нет последующих работ. Сетевая модель, соответствующая рассматриваемой технологии выполнения работ, представлена на рис. 5.9.

Рис. 5.9. Сетевая модель технологии выполнения работ

Построим таблицу, в которой для каждой операции отведены по две строки. Первые строчки каждой операции отмечают интервал выполнения операции при прямом проходе, вторые - при обратном. Даты начала и завершения каждой операции при прямом проходе определяются на основании логики сети расписания (рис. 5.9) и данных о продолжительности операций (таблица 5.3). Дата завершения получается в результате прямого прохода. При обратном проходе даты начала и конца операций определяются в результате расчета проекта от даты завершения проекта к началу также с использованием логики сети расписания и данных о продолжительности операций (таблица 5.3).

Таблица 5.4. Временные интервалы выполнения операций при прямом и обратном проходах

№ операции

Даты выполнения операций

Используя даты прямого и обратного проходов таблицы 5.4, построим следующую таблицу для вычисления временного резерва операции (таблица 5.5).

Таблица 5.5. Временный резерв операции
Операция	РН	РО	ПН	ПО	Резерв

где:

• РН - дата раннего начала;
• РО - дата раннего окончания;
• ПН - дата позднего начала;
• ПО - дата позднего окончания;
• Резерв=ПО-РО.

Видно, что операции 2, 5, 7, 8 имеют временной резерв, равный нулю, и представляют критический путь данного примера.

Сжатие расписания. При составлении расписания могут возникнуть ситуации, когда дата окончания проекта по расписанию будет более поздней, чем дата завершения проекта, утвержденная Заказчиком, или, наоборот, более ранней. В этом случае применяют сжатие расписания. Сжатие расписания укорачивает расписание проекта без изменения содержания проекта, с сохранением ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в расписании. Методы сжатия расписания: сжатие и быстрый проход.

При методе сжатия выполняется анализ компромиссов стоимости и сроков для определения возможности максимально сжать сроки при минимальных дополнительных затратах. Сжатие не всегда позволяет получить приемлемое решение и может привести к увеличению стоимости проекта. Быстрый проход - частный случай сжатия расписания. При быстром проходе операции, обычно выполняемые последовательно, проводятся с некоторым перекрытием или параллельно. Быстрый проход может привести к доработкам и возрастанию риска.

Анализ возможных сценариев - анализ, в основе которого лежит рассмотрение вопросов типа "Что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию Х?" В этом случае выполняется анализ сети расписания, при котором с помощью модели расписания просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки или увеличение длительности отдельных операций) или моделируется воздействие непредвиденных внешних факторов. Результаты анализа возможных сценариев могут использоваться для оценки выполнимости расписания при неблагоприятных условиях и для составления резервных планов.

Выравнивание ресурсов - метод анализа сети расписания, который применяется к модели расписания, проанализированной методом критического пути[ 10 ]. Выравнивание ресурсов используется для выявления плановых операций, которые необходимо выполнить, чтобы уложиться в указанные сроки. Выравнивание ресурсов удобно проводить с помощью компьютерных программ составления расписаний, используя гистограммы ресурсов. Гистограмма ресурсов создается на разделенном экране - в верхней части отображается диаграмма Гантта, где изображены операции, использующие ресурсы, представленные в нижней части экрана в виде столбиковой диаграммы. Диаграммы используют одинаковую шкалу времени.

Рис. 5.10. Превышение доступности ресурсов

Рис. 5.11. Перераспределение ресурсов

На рис. 5.10 видно, что в течение двух первых недель использованы не все ресурсы, а на пятой и шестой неделе наблюдается их перерасход, то есть люди должны будут работать сверхурочно по 20 часов в неделю в течение 2-х недель.

После анализа внесем в расписание следующее изменение: прервем на третьей неделе выполнение задачи 2 и возобновим его на шестой неделе. Это позволит выравнивать нагрузку и избежать сверхурочных работ (рис. 5.11).

В результате метода выравнивания ресурсов получается расписание с ограниченными ресурсами и с расчетными датами начала и завершения проекта.

Программное обеспечение для управления проектами автоматизирует расчет математического анализа критического пути с прямым и обратным проходом и выравнивание ресурсов, позволяет оперативно рассмотреть множество альтернативных вариантов расписания.

Применение календарей. Календари проекта и календари ресурсов определяют периоды, когда разрешена работа.

Модель расписания создается на основе данных и информации расписания и используется для выполнения анализа сети расписания.

Управление расписанием

Управление расписанием связано с определением текущего состояния расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.

Процессы управления сроками проекта

Согласно РMBOК, управление сроками проекта (timemanagement) - это процесс, используемый для обеспечения своевременного завершения проекта.

Управления сроками проекта состоит из шести процессов