Определение понятия «ассессмент-центр»

Ассессмент-Центр

Современные технологии оценки персонала

Перевод с немецкого

 

Издательство Гуманитарный Центр Харьков, 2004

Содержание

Вступление................................................................... 7

1. Ассессмент-центр....................................................... 12

1.1 Введение.............................................................. 12

1.2 Определение понятия «ассессмент-центр»............. 13

1.3 Размежевание похожих понятий............................. 16

1.4 Значение для управления персоналом..................... 19

1.5 Экономическая эффективность............................... 25

1.6 Другие цели использования ассессмент-центра........ 28

2. Модели функционирования методов ассессмент-центр... 31

2.1 Подход, ориентированный на имитацию................. 31

2.2Косвенная контаминация критериев........................ 34

2.3 Прямая контаминация критериев........................... 35

2.4Самосбывающееся предсказание........................... 36

2.5Социальная компетенция...................................... 37

3. Анализ и рекомендации по проведению мероприятий.... 39

3.1 Наблюдатели и участники..................................... 40

3.2 Измерения требований.......................................... 43

3.3 Ситуативные упражнения...................................... 49

 

3.3.1Групповые дискуссии...................................... 50

3.3.2Презентация................................................. 52

3.3.3Интервью....................................................... 53

3.3.4Исследования случаев...................................... 53

3.3.5«Почтовая корзина»......................................... 55

3.3.6Другие задания: сценарии, имитированные

на компьютере, бизнес-игры и групповые
динамические задания................................ 57

3.3.7...................................................................... Ассессмент-центр в комбинации с другими
инструментами диагностики профессиональ­
ной пригодности.............................................. 65

3.4........................................................................... Задания наблюдателей 71

3.4.1Тренинг наблюдателей..................................... 72

3.4.2Индивидуальная оценка................................... 75

3.4.3Интеграция данных......................................... 79

3.5 Реакции и принятие обратной связи...................... 83

Образ действий 84

4.1Представление методов вмешательства.................. 84

4.2Тип влияния методов............................................ 94

4.3Эффективность и прогноз...................................... 94

4| 4.4 Варианты методов ассессмент-центров.................... 102

4.5........................................................................... Проблемы при проведении 105

5. Пример из предпринимательской практики................... 108

6. Рекомендации по литературе......................................... 113

7. Литература.................................................................... 114

Карточка:

Контрольный список для ассессмент-центра (Части 1+2)........... 125

Вступление

В работе профессора Мартина Кляйнманна рассматривается один из
методов оценки персонала - ассессмент-центр (оценочный центр).

Основная идея ассессмент-центра очень проста. Оцениваются действующие сотрудники организации или кандидаты на вакантные должностные позиции. Им предлагают выполнить задания (упражнения), соответствующие наиболее важным компонентам профессиональной деятельности или имитирующие важные ситуации профессиональной деятельности. За поведением участников при выполнении заданий наблюдают специально подготовленные оценщики (наблюдатели). По итогам наблюдения делаются выводы о том, насколько поведение участников соответствует требованиям профессиональной деятельности. Речь идет именно о поведении, а не о профессиональных знаниях. Профессиональные знания еще надо уметь использовать при решении практических задач и иногда они могут быть «мертвым грузом», не реализованным в практической деятельности. Предмет оценки в ассессмент-центре — сформированность у участников требуемого рабочего поведения.

Этот метод весьма популярен и часто используется в России, на Украине и в некоторых других странах СНГ в последние 10-15 лет. Основой популярности являются несомненные достоинства ассессмент-центра как процедуры измерения и оценки индивидуального соответствия сотрудника требованиям занимаемой или предполагаемой должностной позиции. Можно выделить два главных достоинства ассессмент-центра: высокую социальную и достаточно высокую прогностическую валидность.

" В книге приводятся данные о высокой социальной валидности метода

ассессмент-центра. Социальная валидность означает приемлемость

процедуры ассессмент-центра и выносимых оценок для оцениваемых
сотрудников или кандидатов на вакансии.

Субъективное принятие процесса и результатов оценки обеспечивается, прежде всего, «прозрачностью» («транспарентностью») самого хода ассессмент-центра, когда участникам понятна суть упражнений и то, как оцениваются результаты выполнения упражнений. В этом

отношении ассессмент-центр выгодно отличается от интеллектуальных и личностных тестов, логика которых сознательно «закрыта» от лиц, проходящих тестирование.

Кроме того, в ходе упражнений ассессмент-центра участники получают важную информацию, во-первых, о себе самих и, во-вторых, о требованиях, предъявляемых к деятельности сотрудников организации в конкретной должностной позиции. Заинтересованность участников в получении такой информации позволяет рассматривать и строить технологию ассессмент-центра как партнерский процесс, дающий полезный результат и для устроителей и для участников оценки. По существу, участники ассессмент-центра бесплатно получают весьма дорогостоящую услугу, позволяющую им дополнительно сориенти­роваться в своих карьерных перспективах и получить дополнительный шанс для профессионального успеха.

Наконец, в рамках оценочного центра участники активно вовлекаются в многостороннюю коммуникацию, ориентированную на полноценное, детальное, внимательное совместное обсуждение их успехов, сильных и слабых сторон с опорой на реальные факты поведения в выполненных ими упражнениях.

Высокая социальная валидность ассессмент-центра обеспечивает снижение так называемой «квоты отказа». Дело в том, что часть кандидатов на вакансии может отказаться от прохождения отборочных испытаний при приеме на работу. Не исключено, что среди них могут оказаться весьма достойные и уважающие себя перспективные специалисты. Если смысл и содержание отборочных испытаний понятен кандидатам, число отказов уменьшается, т.е. сокращается «квота отказа». Например, никто из кандидатов не отказывается пройти собеседование при приеме на работу, поскольку всем кажется очевидным, что нельзя взять человека на работу, не поговорив с ним предварительно, иначе можно получить «кота в мешке». Никто не возражает, когда в ходе такого собеседования приходится отвечать на вопросы, предназначенные для оценки профессиональной компетентности кандидата. Ассессмент-центр содержит вопросы и выборочные задания, непосредственно связанные с профессиональной деятельностью в предполагаемой должностной позицией, и в смысле приемлемости для кандидатов не слишком отличается от предварительного собеседования.

Второе достоинство метода ассессмент-центра - высокая прогностическая валидность. Высокая прогностическая валидность метода означает, что оценки, выносимые в ассессмент-центре, позволяют предсказывать

успехи в реальной профессиональной деятельности.

Основное содержание работы М. Кляйнманна посвящено рассмотрению процедуры построения и проведения ассессмент-центра с точки зрения возможностей повышения его прогностической валидности. Одно из ключевых требований стандарта проведения ассессмент-центра -проверка его валидности и надежности: «без проверки валидности и надежности используемых методов ассессмент-центр становится бессмысленным ритуалом» [см. далее - стр. 15]. К сожалению, в российской практике профессиональной диагностики этим требованием иногда пренебрегают. Некоторые группы консультантов по оценке персонала разрабатывают наборы упражнений для различных должностных позиций, с методической неряшливостью, не особенно заботясь о проверке валидности оценочных процедур. Соответственно, основной интерес таких консалтинговых групп - пополнение «запаса» упражнений и схем наблюдения. Методические вопросы обеспечения и проверки валидности создаваемых методик фактически остаются за пределами внимания консультантов, а заказчик, как правило, не осведомлен о том, что он имеет право и обязанность потребовать у консультантов точные сведения о валидности и надежности предлагаемых ему процедур оценки персонала.

Труд профессора М. Кляйнманна как раз и позволяет частично заполнить этот досадный пробел в практике проведения ассессмент-центров. Поскольку число различных должностных позиций в коммерческих и государственных структурах весьма велико, для оценки персонала в этих должностных позициях приходится разрабатывать новые и новые схемы ассессмент-центров. Поэтому чрезвычайно важно методически точно выстраивать новые процедуры ассессмент-центров. Соответственно особо важное значение приобретает учет требований к проектированию и проведению оценочных центров.

М. Кляйнманн детально рассматривает влияние на результаты оценки
различных характеристик ассессмент-центра, отдельных его
упражнений, схем наблюдения и вынесения оценок. Используются
обширные данные исследований эффективности ассессмент-центров,
проводившихся в европейских странах и Соединенных Штатах
Америки. Предлагаются рекомендации по конструированию и
проведению ассессмент-центров. Учет этих рекомендаций позволяет
повысить валидность и надежность ассессмент-центров. Публикуемая
книга М. Кляйнманна является особенно ценной и актуальной именно
в этом отношении.

Автор не оставляет без внимания и известную трагическую проблему ассессмент-центров - относительно невысокую конструктную валидность. Ассессмент-центр как измерительная процедура относительно плохо «различает» между собой отдельные характеристики оцениваемых участников («конструкты»). Хорошо дифференцируются успехи участника в различных упражнениях, а оценки участника по отдельным показателям коррелируют между собой, «склеиваются». В итоге получается, что мы можем оценить в основном общую успешность участника в оценочном центре которая, следует отметить, вполне позволяет прогнозировать последующие профессиональные успехи). Однако причины этого успеха - сильные и слабые стороны участника - выявляются в ассессмент-центре гораздо менее точно. Это имеет существенное значение при проведении так называемых девелопмент-центров, оценки в которых ориентированы на развитие персонала и являются основой для рекомендаций по планированию индивидуального развития сотрудников и разработки программ развития персонала (включая планы внутрифирменной подготовки персонала). Если в ассессмент-центре можно получить только недифференцированную оценку успешности сотрудников, без точного указания их сильных сторон и дефицитов компетенции, составление рекомендаций по развитию и обучению сотрудников становится невозможным.

Автор рассматривает несколько теоретических моделей, объясняющих
причины невысокой конструктной валидности ассессмент-центров. Не
вдаваясь в детали анализируемых автором объяснительных моделей,
следует заметить, что одной из главных причин невысокой конструктной
валидности являются огрехи и неточности в описании того, что должно
измеряться в ассесмент-центре - показателей, на основании которых
должны оцениваться участники. Автор справедливо отмечает, что
сами эти показатели имеют разные имена: «личностные качества»
(например, энергия), «выученные умения» (планирование),
«наблюдаемое поведение» (способ языкового выражения), «основные
способности» (мыслительная способность), «отношения» (приветливость),
«мотивы» (мотивация достижения) или «знания» (специальные
знания).

Еще более существенным моментом является операционализация показателей - составление списков поведенческих признаков, на основании которых наблюдатели оценивают уровень выраженности того или иного показателя (качества, способности, мотива, компетенции).

Эти признаки для наблюдателя являются индикаторами наличия у оцениваемого участника требуемой характеристики (качества, способности, мотива, компетенции). По существу, эти признаки образуют схему, по которой ведется наблюдение. Соответственно, чем более полным и точным оказывается этот список, тем больше шансов, что наблюдатели сумеют точно оценить характеристики участника. Для наблюдателей этот список является своего рода «портретом» эффективного сотрудника, а основой оценки конкретного участника ассессмент-центра является степень его близости к этому портрету.

Сами показатели и их индикаторы выводятся из анализа той профессиональной деятельности, уровень готовности к которой оценивается в ассессмент-центре.

К сожалению, именно методы анализа профессиональной деятельности в целях выделения требований к выполняющему ее сотруднику (т.е. показателей его оценки) очень скупо представлены в работе М. Кляйн-манна. По существу приведены только названия нескольких возможных методов, с помощью которых можно получить информацию о требованиях деятельности в должностной позиции. Таким образом, основным предметом книги является ассесмент-центр как чисто диагностический процесс, когда сами оценочные показатели считаются заранее заданными. В этом контексте книга имеет очень важное значение для практики оценки персонала.

Научный редактор,

зав. кафедрой эргономики и

инженерной психологии,

кандидат психол. наук, доцент,

С. А. Маничев

Санкт-Петербург, декабрь 2003 года

Ассессмент-центр

Введение

Управление персоналом включает в себя такие задачи, как отбор

Широко распро-страненный метод по диагностике менеджеров, определение

кадрового резерва для замещения отдельных должностных

позиций высокого ранга, разработка планов инди-

видуального развития менеджеров с учетом сильных

сторон и сфер, в которых требуется их дальнейшее

развитие. В качестве средства решения этих задач всегда

рассматриваются и часто используются методы ассессмент-

центра (оценочного центра), будь-то классический групповой ассессмент, или индивидуальный ассессмент, или ассессмент-центр для развития персонала. Множество предприятий в немецкоязычных странах используют ассессмент-центры. Ассессмент-центр представляет собой диагностический метод, который очень широко используется и еще четко не определены все сферы его применения (Sarges, 2001а). В основном к этому методу проявляют интерес сотрудники предприятий, которые отвечают за персонал, принимают кадровые решения, и те, кого эти решения касаются. Принимают ли они метод ассессмент-центра или нет, в основном зависит от того, как ассессмент-центр проводится.

Насколько соответствуют действительности прогнозы, которые составляются при помощи методов ассессмент-центра? Правильно ли подбираются сотрудники? Правильно ли диагно­стируется потребность в развитии персонала? Ответ прост (заметим, однако, что он касается отнюдь не любого метода, которому присвоено имя «ассессмент-центр»). Ответ на этот вопрос дает Джорж К. Торнтон (George C.Thornton, 1992, c.ix), один из самых признанных исследователей в этой области: «Ассессмент-центры работают!».

В каких условиях ассессмент-центры помогают принимать решения, насколько хороши прогнозы в действительности, что

Ассессмент-Центр

необходимо учитывать при квалифицированном построении ассессмент-центров - все это будет обсуждаться далее более подробно. В последующем станет ясно, что ассессмент-центры являются диагностическими методами, для использования которых требуется тонкое чутье и кпош-полу, однако доход от них при рациональном использовании значительно превышает затраты. Потребность в знании методов ассессмент-центра как и прежде высока: в одном только 2001 году в Германии прошло три международных конгресса по вопросам применения этих методов.

Глава 1. Ассессмент-центр

ассессмент-центра (Task Force on Assessment Center Guidelines, 2001), а также Рабочий круг ассессмент-центра (Arbeitskreis Assessment Center e.V.). Стандарты немецкоязычного Рабочего круга показаны на Рисунке 1 согласно Хёфту и Функе (Hoeft& Funke, 2001, с.151).

Сами стандарты представляют опыт менеджеров по персоналу (заказчиков, использующих результаты ассессмент-центра) и могут интерпретироваться как попытки введения стандартов качества практического проведения ассессмент-центра. Очевидно, что эти стандарты защищают интересы пользователей. Вопрос о том, насколько можно эмпирически обосновать все постулаты стандартов (или хотя бы отдельные из них), остается до сих пор открытым.

1. Ориентация на требования:

Оценка профессиональной пригодности без анализа области приложения этой пригодности бессмысленна.

Перед каждым ассессмент-центром необходимо проводить анализ специфических для предприятия требований к работнику, в котором для должностных позиций с разным уровнем целей выявляются актуальные (или важные в будущем) ситуации, характеризующие профессиональную пригодность, и проверяется возможность переноса этих ситуаций в отдельные задания ассессмент-центра.

2. Ориентация на поведение:

Запротоколированные описания поведения являются единственным Средством обнаружить и устранить расхождение между дейст-вительным поведением участников и его интерпретацией наблюдателями.

 

В протоколах должны регистрироваться факты поведения наблюдаемого участника, а не оценочные термины, обозначающие его способности (такие как "самостоятельный" или "готовый к сотрудничеству").

3. Принцип контролируемой субъективности:

Объективная истина нам не доступна. 16ждый, кто выносит суждения о других, использует свой собственный субъективный опыт.

Отсюда выводится требование присутствия нескольких обученных наблюдателей (консультантов, менеджеров по персоналу, а также руководителей), которые поддерживают друг друга и контролируют.

14

Ассессмент-Центр

4. Принцип имитации:

Поведение участников ассессмент-центра рассматривается и оценивается только в контексте конкретной ситуации реальной деятельности.

В ассессмент-центре поведение наблюдается и оценивается в ситуациях, которые имитируют те, которые в реальной деятельности определяют эффективность достижения целей должностной позиции. Принцип имитации означает также попытку задать количество и разнообразие имитаций ситуаций в соответствии с тем, как имитируемые ситуации встречаются в действительности.

5. Принцип открытости:

Тот, кто не ориентируется в ситуации ассессмент-центра, может вести себя неадекватно (участник) или может не распознать адекватное пове­дение (наблюдатель).

Все заинтересованные стороны (участники, наблюдатели, разработчики) должны быть полностью проинформированы об основных целях, процедуре и значении метода.

6. Принцип индивидуальности:

Знания полезны только тогда, когда знающие могут осмысленно использовать их в своей индивидуальной деятельности.

По окончании ассессмент-центра конкретная обратная связь (РееаЪаск) предоставляется персонально каждому участнику, с ориентацией на его собственное поведение.

7. Системный принцип:

Ассессмент-центр без включения в общую систему развития персонала и организации не может соответствовать своим изначальным целям.

Минимальным требованием должно быть согласование предварительного отбора персонала, ассессмент-центра и последующих тренинговых мероприятий (при ассессмент-центре развития персонала) друг с другом. Но конечной целью должно быть включение ассессмент-центра в общие рамки развития персонала и организации в зависимости от ее типа.

8. Ориентация на обучение самому методу:

Без проверки валидности и надежности используемых методов ассессмент-центр становится бессмысленным ритуалом.

 

Оценка ассессмент-центра обязательна.

9. Организованное управление процессом:

Результаты, полученные в ходе хаотического процесса случайны; а принудительный порядок не всегда ведет к достоверным результатам. Организованное управление процессом ассессмент-центра позволяет обойти эти два подводных камня.

Процесс проведения процедуры Ассессмент-центр должен осуществляться под гибким руководством. Влияние ведущих проявляться только в плане управления процессом, а не в форме влияния на результат.

Рисунок 1. «Стандарты техники ассессмент-центра» согласно Хёфту и Функе (2001)

Глава 1. Ассессмент-центр

Ассессмент-Центр

различия: при использовании мультимодального интервью нет преимущественной ориентации на имитацию работы - наряду с имитацией трудового поведения рассматривается биография и конструкты, описывающие личность. На уровне поведения различия еще очевиднее. На основе рассказа о способах поведения в прошлом и намерений к поведению в будущем делаются заключения об актуальном поведении. Само поведение в момент интервью не является центральным предметом наблюдения. В ассессмент-центре по-другому: здесь различные «составляющие» служат для «взятия» различных актуальных поведенческих проб и являются основой для предсказания типов поведения, возможных в будущем. Несмотря на это, мультимодальное интервью является серьезной альтернативой методу ассессмент-центра. В некоторых случаях оно более выгодно (требует меньше затрат времени интервьюера и респондента) и при корректном построении и проведении может прогнозировать поведение также надежно, как ассессмент-центр (ср. Schmidt&Hunter, 2000).

Классические батареи тестов находят применение для Классичес-

решения различных вопросов диагностики профес- кие бата-

сиональной пригодности. Точно также, как и ассессмент- реи тестов

центр, они пытаются посредством многократного измерения идентичных конструктов разными способами прийти к надежным формулировкам, даже если сама батарея тестов применялась только один раз. В отличие от ассессмент-центров исследуемые конструкты намного глобальнее, а сбор данных происходит не посредством по возможности наиболее реалистичных поведенческих проб (принцип имитации), а посредством отдельных вопросов или заданий (пунктов), ответы на которые объединены в гомогенные тестовые шкалы отдельных конструктов (принцип конструктов). При таком диагностическом процессе наблюдатели ненужны.

Мулътимодалъные системы оценки результатов (см. Мультимо-

Schuler&Muck, 2001), а также системы, обратной связи дальные

«360°» (см. Scherm &Sarges, 2002) используются при системы

систематической оценке руководителей организации, оценки

Предметом обсуждения является компетенция оцени- результатов

Глава 1. Ассессмент-центр

ваемых руководителей, которая связана с их деятельностью, и влияние этой компетенции на результаты деятельности. Оценка сильных и слабых сторон, как правило, проводится на основе письменных, стандартизированных опросов. В оценке могут участвовать начальники, партнеры/клиенты, сотрудники и сами оцениваемые. Если в системах обратной связи «360°» основной акцент делается на поведении, то в мультимодальных системах оценки результатов добавляется аспект результатов деятельности. Сходство с ассессмент-центром обнаруживается в «принципе большего количества глаз» (Mehr-Augen-Prinzip), т.е. оценщиков. Здесь также протоколируется поведение, важное для должностной позиции. Различия можно обнаружить в поведенческих пробах: в ассессмент-центре они стандартизированы и для всех участников одинаковы, в методе «360°» и в мультимодальных системах оценки результатов иначе. Каждый из оцениваемых сотрудников должен в непосредственной своей деятельности выполнять различные задания. Поэтому трудность решаемых задач для разных оцениваемых сотрудников оказывается различной.

Соответственно, поведенческие пробы в ассессмент-центре, которые лежат в основе оценки наблюдателя, для всех наблюдателей одинаковы; а в системе обратной связи «360°» и в мультимодальных системах оценки - различны.

Клиент видит оцениваемого сотрудника в других ситуациях, чем начальник. Соответственно этому одни и те же сотрудники представлены в различных поведенческих пробах. При этом отдельные типы поведения часто наблюдаются всего лишь одним человеком.

В Таблице 1 проводится сравнительный анализ упомянутых диагностических инструментов.

Ассессмент-Центр

Таблица 1:

Сравнение ассессмент-центра с другими диагностическими методами

 

	Ассес-смент центр	Отдельно представ­ленные диагно­стические методы	Мультимо-дальное интервью	Батареи тестов	Мультимо-дальная оценка результатов или обратная связь "360е"
Ориентация на имитацию	да	частично	частично	нет	частично
Комплексность	да	нет	да	да	да
Включение на­блюдателей	да	частично	да	нет	да
Прямое поведение	да	частично	частично	нет	да
Стандартизиро-ванность проб поведения	да	да	да	да	нет

Глава 1. Ассессмент-центр

предприятия IВМ и ВАТ начали использовать эти методы с 1970 года (Jeserich, 1981). Здесь мы не будем особо углубляться в историю, так как на эту тему уже существует множество хороших работ (Domsch&Jochum, 1989; Jeserich, 1981; Thornton&Byham, 1982). У Компа (Kompa, 1989) можно найти критическое изложение исторического развития первого ассессмент-центра. Обзор литературы позволяет очертить множество потенциальных целей использования ассессмент-центра, представленных на рисунке 2 (ср. также Schuler, 1992b, 1996).

- Внутренний отбор персонала

- Выбор претендентов вне организации

- Планирование карьеры

- Консультации по обучению

- Оценка, особенно оценка потенциала

- Анализ потребности в тренинге

- Развитие команды

- Профессиональная консультация

- Профессиональная реабилитация

- Оформление рабочего места

- Исследование

Рисунок 2:

Самые важные цели использования ассессмент-центра (Schuler, 1996, с. 120).

Однако Торнтон и Байхем (Thornton&Byham, 1982) подсчитали, что 95% всех ассессмент-центров используется для отбора персонала и развития кадрового потенциала.

Между тем имеется целый ряд исследований распространения этого метода. Шулер, Фрир и Кауффманн (Schuler, Frier&Kauffmann, 1993) исследовали использование различных методов выбора персонала в европейском кросс-культурном исследовании, Спайкалски, Квинонес, Гауглер и Поли (Spychalski, Qinones, Gaugler&Pohley, 1997) занимались оценкой частотности использования и практикой методов ассессмент-центра в США. Райен, МакФарланд, Бейрон и Пейдж (Ryan, McFarland, Baron&Page, 1999) опубликовали опрос, проведенный на 959 предприятиях по всему миру, который касался использования методов развития

Ассессмент-Центр

персонала, в том числе и ассессмент-центра. Два исследования, одно Езериха и Грубера (Jeserich&Gruber, 1995), а второе Краузе, Мейера цу Книндорфа и Геберта (Krause, Meyer zu Kniendorf& Gebert, 2001) представляют сведения о состоянии практики и степени распространения методов ассессмент-центра в немец­коязычных странах.

Cогласно Райяну и др. (Rhyan и др., 1999), по сравнению

Ассессмент-

с другими методами диагностики профессиональной центр в

пригодности ассессмент-центр в Германии используется Германии реже. В других европейских странах, например, Франции, используется Испании, Швеции, Бельгии, Нидерландах и Вели- реже, чем в

кобритании, эти методы распространены гораздо больше. других европейс-

Эти данные соответствуют результатам более раннего ких странах

исследования, проведенного Шулером и др. (Schuler и др., 1993). Похожие результаты можно обнаружить в исследовании частоты использования тестов/опросников и референций (рекомендаций), опубликованном в 1999 году. Также и в этом исследовании показано, что в Германии использование метода ассессмент-центра менее принято, чем в других вышеназванных странах. Но в отличие от этих стран в Германии очень популярны различные методы интервью. Поэтому основным методом отбора персонала на немецких предприятиях, как и прежде, является личная беседа. Кроме этого, интересна также работа Райена и др. (Ryan и др., 1999), согласно которой внутри объединенной Европы возникают явно большие различия в плане частоты применения различных методов в различных странах, но валидность этих методов одинаково оценивается (как высокая) и за пределами отдельных стран.

Очевидно, что решение о включении диагностических инструментов в процесс управления персоналом больше определяется поведением конкурентов в ближайшем окружении, чем валидностью метода. Эта мысль подтверждена в ходе исследования Краузе и др. (Krause и др., 2001), согласно которому главным стимулом введения метода ассессмент-центра на более, чем 55% исследуемых предприятий была словесная пропаганда в коммуникации с другими фирмами.

Глава 1. Ассессмент-центр

О распространенности ассессмент-центров в Германии имеются
данные нескольких опросов. Эти данные условно репрезентативны,
так как частота ответов на рассылаемые в фирмы анкеты остается
ниже ожидаемой. В опросе Езериха и Грубера (Jeserich&Gruber,
1995), проведенном на 104 предприятиях, 87% респондентов
показали использование ассессмент-центра. В опросе, проведенном
Краузе и др. (Krause и др., 2001) было разослано более 1.500 анкет,
и только 17,6% адресатов ответили на эти анкеты, что

Использова- соответствует 281 анкете. В 141 случае (50% ответов)

ние в отборе опрашиваемые фирмы работали с методами ассессмент-

и развитии центра. Ассессмент-центр используется почти во всех

персонала отраслях и не только на больших предприятиях, но и на

тех, где занято менее 500 работников. Основная цель

использования метода - принятие решений при отборе персонала

(100% опрошенных). Наряду с этим упоминается как цель

использование ассессмент-центра в целенаправленном развитии

персонала (66% опрошенных).

Приемлемость этого метода для претендентов на вакансии может также оцениваться абсолютно положительно. Так, в исследовании Макана, Аведона, Пэзе и Смита (Macan, Avedon, Paese&Smith, 1994), в котором принимало участие 136 пре­тендентов на вакантные должности в промышленности, участники ассессмент-центра были более довольны методом выбора, оценивали организацию как более привлекательную, и скорее могли купить продукт этой организации, чем после (проводимого перед этим) теста на интеллект.

Похожие результаты получены и в исследовании Нья и др. (Njae и др., 1998, цитируется по Schuler, 2002) в котором асссессмент -центр сравнивался с интервью. Ассессмент-центры получали более высокие оценки по таким показателям социальной валидности (т.е. приемлемости для кандидатов) (Schuler&Stehle, 1983), как информация, партнерство, прозрачность и коммуникация при вынесении суждений, чем классические беседы при приеме на работу (ср. рис.3).

Ассессмент-Центр

Черн. – интервью при приеме на работу, Н=78

Бел. – ассессмент-центр, Н=19

 

2,9 2,57 2,68 2,43 2,61 2,18 2,58 1,61

 

 

Информация Участие Прозрачность Коммуникация

Примечание: 1 = наиболее вероятная оценка

Рисунок 3:

Оценка социальной обоснованности интервью при приеме на работу и

ассессмент-центра (из Njae и др., 1998, цитируется по Schuler, 2002, с.110).

То, что было обнаружено в этих отдельных исследованиях, Признание

можно представить обобщенно: методы диагностики метода

профессиональной пригодности приемлемы для людей, ассессмент-

которые подвергаются оценке, (ср. Gilliland, 1993; Ryan центр
& Ployhart, 2000; Schuler, 1990), когда эти методы

- обнаруживают «очевидную» валидность, определенную,
прежде всего, прямым отношением к требованиям должностных
позиций,

- дают исчерпывающую информацию и делают возможной
обратную связь,

- прозрачны и когда

- получен положительный результат.

Глава 1. Ассессмент-центр

Первые три требования выполняются при проведении ассессмент-центра, так что можно считать этот метод социально валидным. Последнее требование в ассессмент-центре развития персонала может тоже рассматриваться как выполнимое, а в ассессмент-центре, нацеленном на отбор персонала, этот пункт зависит в первую очередь от личного достижения успеха его участниками.

То, что ассессмент-центры обладают очевидной валидностью и как следствие признаны, продемонстрировано и в исследовании Шулера и др. (Schuler и др., 1993). В этом исследовании сотрудники, ответственные за персонал также давали свою оценку предполагаемым валидности и принятию для различных методов отбора персонала. При этом ассессмент-центры занимали в обеих категориях главное место (ср. табл.2).

Таблица 2.

Принятие ассессмент-центра с точки зрения специалистов, которые его используют (изменено по 5спи1ег и др., 1993).

 

Методы	Рху	Оцениваемая валидность	Предполагаемое принятие
Тест интеллекта	.51	1.1	0.9
Интервью, структурированные	.44	1.6	1.6
Ассессмент-< 123456Следующая ⇒ Поделиться с друзьями: Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим... Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства... Семя – орган полового размножения и расселения растений: наружи у семян имеется плотный покров – кожура... История развития пистолетов-пулеметов: Предпосылкой для возникновения пистолетов-пулеметов послужила давняя тенденция тяготения винтовок...  © cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста. Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы! 0.16 с.