Понимание особенностей управленческого труда

Характеристики руководителей, плохо и хорошо
понимающих особенности управленческого труда

№ п/п	Плохое понимание особенностей управленческого труда	Хорошее понимание особенностей управленческого труда
	Редко обсуждает принципы управления	Часто обсуждает принципы управления
	Следует модным увлечениям в области теории управления	Подвергает сомнению модные увлечения в области теории управления
	Не анализирует собственные слабости	Анализирует собственные слабости
	Порождает негативную атмосферу на работе	Создает позитивную рабочую атмосферу
	Не имеет реалистической теории мотивации	Знает и адекватно применяет приемы мотивации
	Обладает застывшим стилем руководства	Меняет стиль руководства в зависимости от потребности
	Не способен добиться хорошей работы	Добивается от людей всего, что они могут дать

Навыки руководства

Характеристики руководителей,
не умеющих и умеющих руководить

№ п/п	Слабые навыки руководства	Высокие навыки руководства
	Не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных	Принимает во внимание поведение подчиненных
	Избегает действий, связанных с наказанием	Устанавливает дисциплину, если это требуется
	Вызывает отрицательное отношение окружающих	Развивает добрые отношения с окружающими
	Пускает работу подчиненных на самотек	Регулярно анализирует работу подчиненных
	Недостаточно системно подходит к анализу работы	Системно подходит к анализу работы
	Мало делегирует полномочия	Квалифицированно передает полномочия
	Часто не справляется с «трудными» людьми	Устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми
	Терпит плохой вклад в работу	Ищет способы максимизации вклада
	Не способен установить критерий успеха	Устанавливает критерий успеха

Умение обучать

Руководителям, несущим ответственность за других, нужно постоянно повышать свою компетентность как преподавателей.

Характеристики руководителей,
не умеющих и умеющих обучать

№ п/п	Не умеющий обучать	Умеющий обучать
	Не обращает внимание на роль обучения в работе	Работает как преподаватель по совместительству
	Не умеет создать в коллективе среду, способствующую обучению	Создает в коллективе среду, способствующую обучению
	Не знает о потребностях сотрудников в обучении	Помогает анализировать потребности сотрудников в обучении
	Оценивает сотрудников от случая к случаю	Систематически оценивает сотрудников
	Не выясняет сильные и слабые стороны подчиненных	Знает сильные и слабые стороны подчиненных
	Игнорирует потенциал других сотрудников	Осознает потенциал других сотрудников
	Недооценивает значение развития кадров	Помогает другим планировать развитие их карьеры
	Не умеет высказать свою оценку	Умеет высказать свою оценку
	Дает советы от случая к случаю	Систематически консультирует других
	Не использует возможности развития в процессе работы	Использует возможности развития в процессе работы

Формирование коллектива

Руководитель, который не хочет принимать коллективный подход, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива.

Руководитель должен сознательно укреплять коллективный подход: привлекать сотрудников к решению проблем, поддерживать коллективный климат, уточнять цели, регулярно анализировать ход выполнения работы.

Характеристики руководителей
с высокой и низкой способностью формировать коллектив

№ п/п	Низкая способность	Высокая способность
	Непоследователен	Последователен
	Исповедует антиколлективные взгляды	Поддерживает идеи коллективизма
	Недостаточно заботится о других в коллективе	Заботится о других членах коллектива
	Недостаточно интересуется результатами работы	Заинтересован в результатах работы
	Нечетко представляет себе роль организации	Четко представляет себе значение организации
	Не умеет распределять обязанности	Распределяет обязанности между сотрудниками
	Подавляет творческий потенциал	Поощряет творческий потенциал
	Использует конфликты в разрушительных целях	Использует конфликты в конструктивных целях
	Не поощряет тех, кто рискует	Поощряет тех, кто рискует
	Не предъявляет высоких требований	Предъявляет высокие требования

Управление – целенаправленное информационное взаимодействие между субъектом и объектом управления с целью перевода последнего из одного состояния в другое или компенсацию действующих на объект управления возмущений (Fвозм.) – как внутренних, так и внешних (рис.14).

 

 

Практика показывает, что при прочих равных условиях управленческая деятельность одних руководителей более эффективна, других – менее. Это объясняется наличием ряда управленческих ограничений, перечисленных выше, которые обусловливают «внутренние шумы» руководителя.

Условное изображение области «внутренних шумов» и уровни их составляющих (структурных компонентов) представлены на рисунке 15.

 

 

Интегральный показатель ВШ:

Fвш= ,

где n – количество структурных составляющих ВШ;

fi – уровень i-ой структурной компоненты ВШ.

Удельный вес структурной составляющей в интегральном показателе ВШ: fi/Fвш.

«Внутренние шумы» руководителя, на наш взгляд, могут быть использованы в качестве критерия прогностичности и эффективности управленческой деятельности.

Барьеры на пути роста

Многие руководители предпочитают действовать по старинке, им не удается изменить себя и развиваться с течением времени.

На пути роста управленческого мастерства чаще всего встречаются следующие барьеры:

1) Боязнь новых ситуаций. Люди часто склонны предпочесть безопасность и удобства риску и новизне.

2) Боязнь уязвимости. Люди часто стремятся избегать ситуаций, которые могут причинить им боль или испугать.

3) Ожидания окружающих. Иногда семья, коллеги и друзья ограничивают усилия личности, направленные на изменение.

4) Неверие в собственные силы. Развитие часто сдерживается неверием в свою способность измениться.

5) Недостаточные навыки и умения. Иногда людям не хватает навыков и умений, необходимых для изменения себя.

Каждый из этих барьеров можно считать силой, препятствующей изменению. Можно было бы назвать еще множество таких барьеров, причем у каждого человека они свои.

Настоящая ситуация – это результат равновесия как положительных (ведущих к переменам), так и отрицательных (препятствующих переменам) сил.

Изменение может быть вызвано с помощью следующих действий:

1. Выявлением всех действующих сил и оценки их значения;

2. Повышением мощности сил, несущих перемены;

3. Добавлением новых сил, ведущих к переменам;

4. Ослаблением действующих сил, препятствующих переменам;

5. Устранением некоторых из сил, препятствующих переменам.

Чтобы дать простор действию позитивных сил и ослабить силы, тормозящие перемены, нужна длительная и настойчивая работа, результатом которой становится заметное улучшение личных деловых качеств.

Личный план развития

Личный план развития должен быть конкретным и реалистичным; он не должен мобилизовать все Ваши способности и требовать от Вас полной отдачи. Ниже приведены несколько правил, выведенных из практики, которые помогут Вам в разработке такого плана.

1. Поставьте перед собой ясные цели. Люди иногда терпят неудачу из-за того, что слабо представляют себе цели, к которым стремятся.

2. Определите, по каким признакам Вы будете судить об успехе. Цели становятся более ясными, если их можно измерить. Человеку, стремящемуся похудеть, часто помогает висящий на стене график, который показывает, становится ли вес меньше или нет. Тот же самый принцип применяется и для совершенствования деловых качеств человека.

3. Будьте довольны скромным прогрессом. Часто говорят, что большой дуб вырастает из маленького желудя. Импульсивный человек, надеющийся изменить себя в мгновение ока, редко достигает этого. Успех подпитывает успех.

4. Рискуйте в незнакомых ситуациях. Новые ситуации часто представляются более опасными, чем привычные. Часто неопределенность новой ситуации становится негативным фактором и тормозит прогресс.

5. Помните, что своим развитием, главным образом, управляете Вы сами. В конечном счете, каждый отвечает за свое развитие.

6. Ваше изменение может вызвать беспокойство у окружающих. Повышение личной эффективности ведет к успехам и достижениям. Рост Вашей компетентности может вызвать зависть или враждебность окружающих.

7. Не упускайте возможностей. Пока Вы работаете над личным планом развития, могут возникнуть новые возможности. Например, можно улучшить отношения с окружающими, продвинуть вперед дела, завести новые связи. Умение распознать и не использовать возможности отличает людей, работающих над собой.

8. Будьте готовы учиться у других. Хотя Вы должны нести всю ответственность за свои действия, но часто бывает полезно консультироваться с другими. Их реакции, беспристрастный взгляд представляет собой ценный ресурс.

9. Учитесь на своих неудачах и ошибках. Если Вы не правы, будьте готовы признать это. Рассматривайте свои неудачи и ошибки как обратную связь с практикой, учитесь на них.

10. Участвуйте в откровенных дискуссиях о своих взглядах и принципах. Выделите людей, с которыми Вам трудно общать-
ся, - их, расходящиеся с Вашим, мнения могут оказаться особенно стимулирующими. Нельзя недооценивать значение дискуссии. Изложив свою позицию и точку зрения, Вы получаете шанс увидеть реакцию на них со стороны окружающих.

11. Ставьте реальные сроки. Совершенствование деловых качеств происходит непрерывно. Как только одна цель достигнута, пора искать новые области приложения сил. Новая модель поведения довольно медленно сменяет старую.

12. Слова не должны расходиться с делами. О Вашей компетентности судят не по словам, а по делам. Люди скептически относятся к тем, чьи торжественные заявления не подкреплены делами. Кроме того, пытайтесь понять, что стоит за словами окружающих, и судите о них по их делам.

13. Получайте удовольствие от своего развития. Обучение идет успешнее всего, когда от него можно получить удовольствие, и Вы это удовольствие получаете. Наиболее продуктивен для обучения такой климат, который заставляет преодолевать настоящие трудности и дает шансы на успех.

Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, развитие умения делать все по-новому.

Можно определить личный план действий, состоящих из нескольких этапов (рис.16).

 

 

Контрольные вопросы к лекции 15

1. Что понимается под «внутренними шумами»?

2. Что означает умение управлять собой?

3. Какой смысл вкладывается в понятие личные ценности?

4. Чем определяются личные цели?

5. Какой смысл вкладывается в понятие саморазвитие руководителя?

6. Что означается творческий подход к решению проблем?

7. Что включаются в себя навыки руководства?

8. Какие составляющие определяют способность руководителя формировать коллектив?

9. Какие барьеры встречаются на пути роста руководителя?

10. Перечислите основные этапы при составлении личного плана развития руководителя?