Линейно-функциональная структура (смешанная)

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

 

Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, в умелом доведении своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления. Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:

1. Отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели.

2. Решение производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний, вызывает постоянную необходимость в согласовании принимаемых решений.

Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов, что при решении проблемных задач делает линейно-функциональную структуру малоэффективной.

Поиски новых методов эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, оптимального соотношения централизации и децентрализации привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются группы работников, каждая из которых занимается решением определенного вида проблем, возникающих перед организацией и имеющих различную целевую направленность.

Она применялась наиболее широко.

Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов над решением конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема в промышленных организациях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении и т. д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она неприменима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.

Для организаций, производящих широкий ассортимент продукции, может быть использована специальная структурная форма, занимающаяся внедрением нововведений. На нее полностью возлагаются планирование и введение различных новшеств в технологию разработки и реализации новых видов изделий.

В этом случае руководители функциональных подразделений могут сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но занимающих, однако, большой удельный вес в их деятельности в целом. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении.

 

Дивизиональная структура

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура

Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию новой, матричной структуры.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Проектные группы формируются за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи в то время, как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функционирования.

Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами:

— перспективным использованием специалистов в данной организации,

— частичным дублированием функций,

— нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур.