Разработка и внедрение автоматизированных систем управления (1975—1990 гг.)

К началу 80-х гг. стало очевидным, что все участники проек­тов, осуществляемых в рамках объединенных единой системой Управления организационных структур, работают в единой ин­формационной среде. Все основные решения, функциональные задачи в такой системе управления тесно связаны между собой информационными потоками, прикладными программами, тех­ническими средствами и другими элементами единой системы.

Данное обстоятельство, наряду с появлением в стране к этому времени нового поколения компьютеров и информационных тех­нологий, стимулировало возникновение качественно нового эта­па развития управления проектами - - этапа интегрированных систем управления.

В 80-е гг. создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической по­литики в области автоматизации производства и управления. Сложившаяся к этому времени методология создания ИАСУ ох­ватывала интеграцию функциональной и обеспечивающей частей системы. Интеграция функциональной части предусматривала горизонтальную интеграцию управления жизненным циклом продукции и интеграцию всех связанных с ним видов деятельно­сти, а также вертикальную интеграцию всех уровней управления системы. Интеграция обеспечивающей части включала информа­ционную, техническую и организационную интеграцию системы.

Создание ИАСУ в СССР явилось реакцией на увеличение сложности процессов управления при высокой степени центра­лизации управления народным хозяйством страны.

ИАСУ создавались с начала 80-х гг. во многих крупных про­мышленных и строительных организациях, объединениях, глав­ках и министерствах. Многие из этих систем и их элементы функ­ционируют в том или ином виде и до настоящего времени.

В настоящее время проектный подход становится стандарт­ным способом ведения бизнеса. Какие же факторы обусловили то, что управлению проектами начинают уделять все большее внимание?

Сокращение жизненного цикла продукта. При значительно бо­лее коротком жизненном цикле для компаний необходимо иметь на подходе новую продукцию и успеть выйти на рынок раньше своих конкурентов. Скорость становится конкурентным преиму­ществом. Организации используют методы управления проекта­ми для более быстрого вывода на рынок новой продукции и услуг.

Глобальная конкуренция. Современная мировая экономика стирает границы между национальными и региональными ранка­ми. На открытых рынках требуются более дешевые, но в тоже время более качественные товары и услуги. Это привело к появ­лению движения за качество ведения бизнеса и его сертификации по стандартам ISO 9000. Внедрение систем управления качеством неизбежно приводит к управлению проектами.

Взрыв объема знаний. Рост объема знаний значительно услож­няет проекты, так как проекты, как правило, используют послед­ние достижения науки и техники. Сложность продукции обуслав­ливает необходимость интегрировать несовместимые технологии в одном продукте.

Уменьшение размера корпораций. За последние несколько лет произошли резкие изменения в структурах многих органи­заций. Компании стремятся избавиться от лишних уровней управления, что приводит к появлению новых единиц: руково­дителей проектов, которые заменяют собой средний уровень управления и осуществляют координацию действий своих кол­лег и специалистов компаний-партнеров в направлении целей проектов компании.

Ориентация на клиента. Усилившаяся конкуренция делает компании более зависимыми от степени удовлетворенности кли­ента. Каждый клиент требует к себе особого подхода и удовлетво­рения своих конкретных потребностей. Обслуживание таких кли­ентов предполагает особый подход, таким подходом становится управление проектом.

«Маленькие проекты». Чтобы оставаться конкурентоспособ­ной, компании необходимо за короткий срок одновременно вы­полнять сотни изменений. В таком климате возникает мульти-проектная среда с огромным количеством новых проблем. Руко­водитель небольшого проекта часто сталкивается даже с большим количеством проблем, чем его коллега, управляющий большим, но единственным проектом. Одной из проблем явля­ется необходимость совместного использования и приоритетно­го распределения ресурсов по проектам. Неправильным являет­ся мнение, что малые проекты оказывают незначительное влия­ние на основную работу, так как они не требуют большого количества ресурсов и денег. Из-за такого подхода большая часть таких проектов оказывается малоэффективной, и финан­совые потери могут оказаться значительными. Малые проекты отвлекают человеческие ресурсы предприятия и определяют не­видимые расходы, не измеряемые системой управленческого учета компании.