Способ № 9: ленивый менеджер

 

 

...

Чтобы люди были счастливы в своей работе, необходимы три вещи: они должны иметь способность к ней; они не должны слишком усердствовать в ней; и они должны иметь вкус к успеху в ней.

Джон Раскин (1)

 

 

...

От тяжелой работы пока еще никто не умирал, это верно, но зачем рисковать?

Рональд Рейган (2)

 

Я был шокирован тем, что Дэвид – гендиректор большой консалтинговой фирмы, считает своего президента Гуннара «самым ленивым человеком в мире». Скоро я выяснил, в чем было дело. В борьбе за две руководящие позиции на фирме кандидатуру Дэвида поддерживали начальники из Штатов, Англии и Австралии, а на стороне Гуннара были европейцы и, самое главное, высокорентабельное и растущее подразделение информационных технологий (ИТ). Компромисса удалось достичь, только когда обе группировки поделили между собой властные полномочия.

Дэвид был прав. Гуннар был милым шведским менеджером. Он появлялся в офисе между 9 и 10 утра, совершив 8-минутную прогулку из дома, где компания снимала для него шикарную квартиру. Сделав несколько звонков, как правило в Европу, он задирал ноги на стол и погружался в чтение Wall Street Journal и Financial Times. Затем он не спеша обедал, проводил одно-два совещания, писал несколько электронных писем, гулял в парке, возвращался на работу послоняться по своему огромному офису и поболтать с секретаршами, звонил в ИТ-подразделение и отправлялся домой раньше остальных сотрудников. В ответ на вопрос, почему он так поздно пришел в офис, он усмехнулся:

– А вы представьте себе, как рано я ухожу!

Дэвид же приезжал в офис к 8 утра и уезжал из него через 11–12 часов, часто не домой, а на рабочий ужин. Его график был забит под завязку, и работал он не покладая рук. Он возглавлял большинство рабочих комитетов фирмы и занимался всеми срочными проблемами, поток которых не иссякал. Он также был главным по продвижению услуг фирмы и лично участвовал в привлечении новых клиентов. Понятное дело, он терпеть не мог своего скандинавского соседа по коридору, тем более что Гуннару платили больше.

Пять месяцев спустя Гуннар и руководитель ИТ-подразделения уволились и создали новую компанию. Скоро этот новый бизнес смог опередить родную фирму по прибыльности и выйти на биржу, что для старой компании было немыслимо. Гуннар продолжал вести приятный образ жизни, и почти все его коллеги по новой фирме жили долго и счастливо. А в это время Дэвид со товарищи постоянно боролись с какими-нибудь кризисными ситуациями.

Эта сага напомнила мне о моем первом рабочем месте в качестве новоиспеченного МВА. Наш офис был открытой планировки, и я слышал через перегородку, как работает наш босс Том. Непомерно долгое время он посвящал телефонным беседам со своим брокером и с супругой. Чтобы понять, что уже 5 вечера, мне не нужно было смотреть на часы, – точно в это время Том каждый день покидал офис. В другом углу помещения Джулиан, мой непосредственный начальник, яростно работал с кипами табличного материала. Он приходил в офис раньше всех, а уходил позже. И тем не менее одним из руководителей фирмы назначили Тома, а не его. Должен заметить, что оба были одинаково умны и адекватны.

Затем я вспомнил о своем опыте в управленческом консалтинге. Там я был знаком с двумя самыми лучшими из известных мне руководителей – не только в этой области деятельности, а вообще. И каждый из них был по-своему ленив и склонен к самопотаканию.

Большой ленивый босс

Если вы создаете консалтинговую фирму с нуля, то обычно это бизнес одного человека (сотрудников нет, нет даже секретаря), и в начале деятельности придется скорее всего работать от зари до зари, лично привлекая клиентов и консультируя их. Но у Брюса Д. Хендерсона это было не так. В 1963 г. он создал консалтинговое подразделение при банке Boston Safe Deposit and Trust Company. Успех пришел далеко не сразу. За первый месяц работы Брюсу удалось выставить счета всего на 500 долларов. Несмотря на то что он так и продолжал работать по мелочи, в декабре 1963 г. Брюс нанял первого штатного консультанта по имени Артур П. Контас. Поскольку он использовал преподавателей Гарвардской школы бизнеса в качестве исполнителей разовых заказов, то он разместил таблички с их именами и титулами на дверях пустых кабинетов своего офиса и с гордостью проводил мимо них своих будущих клиентов. Он также переименовал фирму в Boston Consulting Group и перестал консультировать лично, как только смог себе это позволить.

К счастью, он очень скоро бросил и работу по привлечению новых клиентов, и управление офисом. Вместо этого он сосредоточился на двух родственных и одинаково эпизодических занятиях: найме новых сотрудников и писательстве. Он был первым, кто стал нанимать консультантов из числа университетских профессоров и их студентов, предпочитая носителей чистого интеллекта заскорузлым практикам из реального бизнеса. Но его истинной страстью было сочинение BCG Perspectives – серии трактатов на темы управления, объем которых в те времена не превышал пары машинописных страниц, чтобы они свободно помещались в обычный почтовый конверт. Брюс увлекался новыми идеями (собственно, его и нанятых им ученых принято считать изобретателями понятия корпоративной стратегии) и знал, что лучше всего у него получается над чем-нибудь думать, вот он и решил заниматься именно этим.

Соответственно, рабочая нагрузка Брюса всегда была намного меньше, чем у его коллег. Его собственный стресс мог передаваться окружающим, но сам он никогда не получал стрессовых воздействий откуда-либо извне. Когда я пришел работать в BCG в 1976-м, мне довелось отвозить двух его личных помощников в шикарный загородный отель, где проходила встреча клиентов с основателем компании. Я запомнил Брюса как большого человека во всех смыслах – огромного, стоящего особняком и слегка пугающего своим вопрошающим взглядом. Он не задал мне ни одного вопроса о моих клиентах или моей работе, но безжалостно терзал меня по поводу каких-то туманных понятий. Когда стало ясно, что на такие вопросы я ответить не могу, он разразился 45-минутной лекцией. Наверняка она была очень интересной и увлекательной, но я был до смерти напуган и ничего не помню.

Брюс сводил к минимуму время на работу, которая не доставляла ему удовольствия. Он обеспечил себе жизнь, которой можно только позавидовать: пророческие высказывания, вынашивание новых идей в среде коллег-суперинтеллектуалов и комфортабельные путешествия по всему миру с визитами в свои многочисленные офисы. И, однако, занимаясь только тем, чем ему хотелось, и отдавая все свое время только тому, что ему больше всего нравилось, он набросал схему значительно более целесообразного использования ресурсов в бизнесе. С другой стороны, он располагал целой армией высокооплачиваемых, но полностью замотанных консультантов, которые обычно работали 60–90 часов в неделю (с почасовой оплатой их труда клиентами). Я был одним из этих высокооплачиваемых рабов, и ничего приятного в этом не было.

Уильям Уортингтон Бэйн-младшиий (он же Билл Бэйн, или Мистер Биг для его высокооплачиваемых и перегруженных работой крепостных) представляет собой другой замечательный образец лени в действии. Билл получил степень магистра истории в университете Вандербильта в 1959 г., безуспешно попробовал себя на двух работах, а затем вернулся в свой университет как фандрайзер. В этом качестве он обратился к Брюсу Хендерсону, который также был выпускником Вандербильта, с просьбой пожертвовать деньги на создание бизнес-школы при университете. Несмотря на явное отсутствие у Билла знаний о бизнесе, Брюс предложил ему поработать в BCG. Есть известная история о том, как Брюс потратил все время авиаперелета на то, чтобы втолковать Биллу основы понятия амортизации. Однако довольно скоро новый сотрудник уже возглавлял одну из четырех команд, созданных Брюсом, чтобы стимулировать внутреннюю конкуренцию между сотрудниками. Команда Билла продемонстрировала самый высокий темп прироста выручки. Говорит ли это о хорошем нюхе Брюса на таланты и о способностях Билла к быстрому развитию? И да, и нет. Билл хотел руководить собственной фирмой и в 1973 г. уволился, прихватив с собой нескольких членов своей команды в BCG, чтобы создать Bain & Company. Брюс плохо отнесся к их уходу. В интервью New York Times он сказал: «Это война, это как японская бомбардировка Перл-Харбор. Никогда в жизни я не чувствовал себя настолько обманутым, ограбленным и оскорбленным» (3).

Я не был особенно успешным консультантом в BCG и в 1980 г. перешел в Bain. Я (и все остальные!) поразился тому, что очень скоро меня сделали партнером. Все партнеры из офисов по всему миру должны были присутствовать на ежемесячных совещаниях в Бостоне, которые Билл вел железной рукой – но никогда не повышая голоса. Он был одним из самых впечатляющих и неординарных из известных мне людей, и ему удалось создать удивительно сильную и рентабельную фирму с минимальными личными усилиями. Как и Брюс Хендерсон, он довольно быстро отошел от работы с клиентами. В редкие моменты своих появлений на фирме он уединялся в большом и красивом офисе, который представлял собой оазис спокойствия и культуры посреди сумятицы основного офисного пространства. Его секретари держали круговую оборону от обычных посетителей. «В графике Билла столько всяких искусственных ограничений!» – как-то пожаловался мне один из старших партнеров. Однажды я столкнулся с ним в лифте. Он был одет в безупречный теннисный костюм.

Билл жил в свое удовольствие. Под ним находилась безупречно выстроенная пирамида. Я восхищался пятью его самыми первыми сотрудниками, в том числе Джоном Хэлперном и Ральфом Уиллардом, в связи с их умением продать уже существующим клиентам еще больший объем наших услуг. (Справедливости ради скажу, что Джону не всегда хватало деликатности. Помню, как однажды, выступая с презентацией наших услуг перед членами правления заказчика, он сказал: «Разработка этой стратегии сделает всех присутствующих еще богаче».) Эти пятеро адъютантов общались с Биллом, а Билл общался с ними – так же как Бог разговаривает со своими ангелами, но редко с кем-то еще. Под ангелами находились мы, обычные партнеры. Под нами – менеджеры проектов. Затем шли консультанты, а под ними – ассистенты-аналитики (нововведение Bain: на эти позиции обычно нанимали выпускников университета без бизнес-образования). Все эти люди – от знаменитой пятерки и ниже – работали столько, сколько требовал Боб, и добросовестно выполняли любое требование, исходящее от вышестоящего уровня.

Билл оставлял большую часть прибыли себе. Я не знаю точно, о каких суммах могла идти речь, поскольку даже партнеры не имели доступа к бухгалтерии фирмы (это при том, что у всех нас была неограниченная ответственность). Как шепотом заметил мне один из старейших партнеров, партнерское соглашение было скорее не декларацией прав, а декларацией прав Билла! Его почасовая ставка, наверное, являла собой фантастическую цифру.

Но я вовсе не жалуюсь. Концепция Билла была такова: у его консалтинговой фирмы с относительно небольшим количеством крупных фирм-клиентов формируются отношения, похожие на брак, – долгосрочное партнерство равноправных сторон, заключаемое к обоюдной выгоде. Старший партнер Bain создавал настолько тесный контакт с руководителем фирмы-клиента, что последний не принимал важных решений, не выяснив мнение Bain & Company. Кроме того, руководитель клиента обязывался не ограничивать выплаты по счетам Bain при условии, что прибыль компании будет в 5—10 раз превышать расходы на консалтинг. В начале 1980-х сумма годового гонорара от одного клиента у лидера консалтингового бизнеса, фирмы McKinsey, редко превышала два миллиона долларов. Считалось, что Bain & Company выставляют некоторым клиентам счета, превосходящие эту сумму в десять, а то и больше раз. Свою работу у каждого клиента Bain начинала с подробного прописывания стратегии для всей компании – каждого ее подразделения в каждой стране мира. Обычно это занимало несколько лет. Затем мы переходили к плану сокращения затрат и другим формам воплощения стратегии. Если интерес клиента к этой работе начинал показывать признаки увядания, мы помогали ему совершить новое приобретение, и цикл повторялся заново, после чего следовали новые приобретения. Если фирма процветала и ее руководитель оставался у руля, то же происходило у Bain, доходы которой возрастали еще больше.

Возможно, изобретение такой хитрой системы и создание на ее основе фирмы не отняли у Билла Бэйна много времени, но ценность всего этого для Bain & Company (а обычно и для клиентов) имела фантастическое значение. Билл тратил свое время на то, что лучше всего удавалось именно ему. Его результативность не была связана с затратами его сил и времени. Но если бы Билл не был настолько ленив, я сильно сомневаюсь, чтобы его осенила мысль о такой замечательной системе обогащения. Кроме того,

Безусловно, то, что двое наиболее изобретательных и влиятельных консультантов последних 60 лет (основатели двух из трех наиболее престижных консалтинговых фирм современности) были очевидно ленивыми людьми, должно о чем-то говорить.

Правильная разновидность лени

Есть древний анекдот о богатом молодом англичанине, путешествующем по Европе в начале 1900-х. В Неаполе он натыкается на группу из 12 юных оборванцев, бездельничающих, лежа в тени.

– Дам монетку самому ленивому из вас, – предлагает турист.

11 оборвышей подскакивают, шумно требуя свою лиру. Но она достается двенадцатому – продолжавшему невозмутимо лежать.

Эту историю рассказал великий математик и философ Бертран Рассел в своем эссе «Похвала праздности». Он писал:

Работа бывает двух типов: первый – изменение положения материи на земной поверхности или вблизи нее относительно другой такой материи; второй – повеление другим выполнить это. Первый тип малоприятен и плохо оплачивается, второй – приятен и высоко оплачивается. Второй тип можно развивать далее: есть не только те, кто отдает приказы, но и те, кто дает рекомендации касательно того, какие приказы следует отдать.

Я утверждаю, что в мире сделано чересчур много работы, что вера в то, что работа – это добродетель, нанесла огромный вред… Путь к счастью и процветанию лежит через организованное уменьшение количества работы (4).

Прусский аристократ фельдмаршал Эрих фон Манштейн пришел к похожим выводам, но совершенно иным путем. Манштейн был профессиональным военным, который презирал Гитлера, но в то же время был одним из его ценнейших кадров. Он руководил ошеломляющим блицкригом, быстро поставившим на колени Францию, а затем командовал XI армией вермахта, чьи успешные боевые действия против русских в Крыму увенчались взятием Севастополя в июле 1942 г. Когда в 1943—44 гг. ему предложили участвовать в заговоре против Гитлера, он проявил нерешительность, сперва согласившись, а затем дистанцировавшись от заговорщиков. В 1948 г. за свои военные преступления он был приговорен англичанами к тюремному заключению, но выпущен на свободу в 1953-м. После этого он вел спокойный образ жизни вплоть до своей смерти в Мюнхене в возрасте 85 лет, а его мемуары стали бестселлером в послевоенной Германии (5).

Манштейн разделял своих офицеров на четыре категории в зависимости от их ума, глупости, трудолюбия или лени. Он оставил замечательные советы по тому, как следует работать с каждой из этих категорий: 1. Первый тип – это ленивые и глупые офицеры. Оставьте их в покое, они не приносят вреда.

2. Второй тип – это умные и трудолюбивые офицеры. Из них получаются превосходные офицеры штаба, от внимания которых не ускользнут малейшие детали.

 

 

«ПУТЬ К СЧАСТЬЮ И ПРОЦВЕТАНИЮ ЛЕЖИТ ЧЕРЕЗ ОРГАНИЗОВАННОЕ УМЕНЬШЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА РАБОТЫ». – БЕРТРАН РАССЕЛ 3. Третий тип – трудолюбивые тупицы. Эти люди опасны, они нагружают всех совершенно ненужной работой. Их следует расстреливать на месте.

4. Последний тип – это умные бездельники. Эти люди достойны самых высоких должностей.

Те же подходы можно применить и к менеджерам.

Манштейн говорит о том, что лень сама по себе не является достоинством. Она полезна только в сочетании с высоким уровнем интеллекта. Более того, самые результативные из виденных мной менеджеров обладали и другими достоинствами, например вдумчивостью, оригинальностью и видением, и менее привлекательными качествами, хотя бы и в минимальной степени: спесью, нарциссизмом и самопотаканием. Они очень высоко ценят свое время и возможность спокойно обдумывать вещи без вмешательства со стороны. Следовательно, они так же высоко ценят свой комфорт и стремятся избегать черной работы, за которую берутся многие из нас, желая продемонстрировать свой прирожденный демократизм.

Эти эффективные руководители, несомненно, ленивы, но их лень необычного свойства – она тесно связана с их творческим характером. Их выдающиеся качества позволяют им проявлять лень, которая в отсутствие обычных рабочих перегрузок подсказывает им, как достичь большего, прилагая к этому меньше усилий. Гуннар, Брюс и Билл не были бы так ленивы, не будь они настолько изобретательны – а это было бы невозможно, если бы они были по уши в работе. Но самая сильная связь существует между ленью и самопотаканием, с одной стороны, и вдохновенной целеустремленностью – с другой.

Это квинтэссенция Принципа 80/20 в действии. Это отличительная черта менеджеров-визионеров: ленивых, вдумчивых, изобретательных, обладающих уверенностью в себе на грани самых конструктивных проявлений самонадеянности.

Избирательность также идет рука об руку с ленью. Ленивому менеджеру приходится быть избирательным, а избирательный менеджер может позволить себе лениться. Близким родственником избирательности является и успех. Как только вы понимаете, что минимум действий и решений может оказать огромное влияние на вашу карьеру или успех вашей фирмы, вы естественным образом начинаете поиск этих немногочисленных прорывов. Вы не паритесь по мелочам – они могут вытеснять большие вещи. Уоррен Баффетт, один из наиболее успешных мировых инвесторов с состоянием примерно 50 млрд долларов, говорит, что обязан своим успехом менее чем десятку важнейших решений. Сейчас Баффетту 82, а зарабатывать на жизнь он начал еще в детстве, так что на каждое десятилетие его жизни приходится чуть больше одного важного решения.

Принимать такие важные решения проще, когда вы не отвлекаетесь на вещи, которые никогда не станут судьбоносными. Лень, избирательность и уверенность в себе дополняют друг друга и очень похожи на краткий рецепт выдающихся достижений.

Как стать ленивым

Прежде чем мы закончим со Способом № 9, ответим на вопрос: как быть тем, кто не ленив и недостаточно самолюбив от природы? Не все эффективные менеджеры родились лентяями. В частности, Бертран Рассел за свою долгую жизнь достиг очень многого. Хотя он полагал похвальной праздность других людей, по его собственному признанию, она была ему нехарактерна. Он писал: «Я был воспитан на изречении: “Сатана всегда найдет недостойное дело для праздных рук”. Будучи глубоко добродетельным ребенком, я верил всему, что мне говорили, и поэтому приобрел чувство моральной ответственности, вплоть до настоящего времени заставлявшее меня прилежно трудиться» (6).

Возможно, с вами то же самое: большинство менеджеров трудолюбивы.

Привыкнув работать по 90 часов в неделю в Bain, я в два раза сократил свое рабочее время, став соруководителем LEK. Но я скрывал свою «леность» от коллег, работая по необычному графику: я надолго исчезал из конторы в разгар дня и возвращался туда поздно вечером.

Когда мне стукнуло 40, я снова сократил свое рабочее время. Теперь я работаю не больше трех часов в день, если не считать работой интересное чтение или беседу – хотя для меня это, возможно, так и есть, поскольку именно за этими занятиями меня и застают лучшие идеи. Если мне случается испытывать вдохновение, то оно приходит во время велосипедных или пеших прогулок, на отдыхе или во сне. Я знаю, что мне удается больше, когда я работаю меньше. И тем не менее, когда я ничего не делаю, мне бывает трудно избавиться от легких угрызений совести.

Кристофер Морли возносил похвалу «философической лени… разновидности лени, основанной на тщательном и взвешенном анализе бытия. Приобретенная лень. Мы не уважаем тех, кто ленив от рождения. Как и отпрыски миллионеров, они не ценят своего счастья. Мы должны восхвалить человека, который собственноручно выковал свою лень из неподатливого жизненного материала» (7).

Как сказал Джон У. Рэйпер, «в вынужденном безделье нет никакого удовольствия. Удовольствие в том, чтобы иметь кучу дел и не заниматься ими» (8).

Лень действительно полезна, даже если вам не повезло, и вы не родились с ней. Естественно, вы не можете проявлять ее на любой работе. Вам надо найти именно такую, где вы сможете сами распоряжаться своим рабочим временем. Это одна из причин того, что многие успешные лентяи создают собственные бизнесы. Кроме того, леность дается трудно (иногда ее полностью осваивают только на закате карьеры) и требует решимости и целеустремленности в своих постоянных проявлениях. Но она стоит того: ленивые менеджеры достигают выдающихся свершений.

Если практика ленивого менеджмента непроста, то последний из способов стать менеджером 80/20 еще сложнее. Хотя именно этот путь часто самый благодатный – путь стратегического менеджера.