Способ № 2: Менеджер-суперконнектор

 

 

...

Удивительным образом люди получают важнейшую информацию именно от тех, о чьем существовании они уже и не вспоминают.

Профессор Марк Грановеттер (1)

 

 

...

Творчество рождается в случайных встречах, в свободных дискуссиях.

Вы наталкиваетесь на кого-нибудь, спрашиваете, чем он занимается, говорите «Ого!» и очень скоро начинаете бурлить от идей.

Стив Джобс (2)

 

Слабые связи, мощные эффекты

Как вы думаете, кто может быть вам наиболее полезен в вашей работе и личной жизни? Коллеги? Родственники и друзья? Или те, кого вы едва знаете и видите крайне редко?

Ответ вас удивит. Резкие продвижения вперед в нашей жизни, такие как отличная новая работа или обретение понимания, как перестроить бизнес, скорее всего произойдут совершенно неожиданно, с участием случайных знакомых, а не ближайших друзей и коллег.

В качестве иллюстрации этого расскажу случай из собственной практики.

Когда мне было 33, я и двое моих коллег решили создать собственную консалтинговую фирму, LEK. Это было непросто. Bain & Company подала на нас в суд и добилась запрета на работу с нашими клиентами, которые, как мы очень рассчитывали, должны были последовать за нами в новую фирму. Наш небольшой капитал быстро испарялся, и нам был отчаянно нужен крупный клиент. Мы обзвонили всех друзей, подняли все контакты в деловом мире – увы! Наконец, мы втроем собрались и задумались о том, как нам быть дальше. Мы с Йэном были мрачнее тучи, Джим был настроен слегка бодрее и решительнее. И я, и Йэн отнесли это на счет его американского происхождения.

– Вот что нужно сделать, – сказал Джим. – Возьмите по листу бумаги и напишите имена каждого из менеджеров крупных компаний, с которыми вы знакомы. Вписывайте всех, даже если это шапочное знакомство. Впишите бывших коллег, знакомых по университету или бизнес-школе, друзей ваших друзей. Пусть даже вы не виделись с ними годами. Предложите им пообедать или пропустить по стаканчику после работы, чтобы освежить знакомство. Расскажите, чем вы занимаетесь, и послушайте, что они скажут – может, у них будут кое-какие идеи.

Вот так я и очутился в Julie’s Wine Bar недалеко от Портобелло-роуд в Лондоне с безупречного вида джентльменом по имени Николас Уолт – моим бывшим коллегой по работе в BCG. Он был высок и статен, а его фирменным отличием была походка с прямой спиной, прямо-таки военная выправка. И за пять лет до этого мы не были знакомы близко, никогда не сотрудничали и не общались вне работы, но хорошо ладили в офисе и блистали язвительным юмором. После ухода из BCG я виделся с ним дважды, когда он пытался переманивать меня в одну крупную фирму.

Пока он рассказывал мне о том, какое счастье впервые стать отцом, едва разменяв шестой десяток, вино работало в качестве обезболивающего. Несколько раз я пытался перевести разговор на тему его роли в Imperial Group – одной из крупнейших британских групп, имевшей интересы в табачной и пищевой промышленности, индустрии отдыха и гостеприимства… но Ник не желал говорить ни о чем, кроме того, как его сынок вдыхает в него новую жизнь. Этот ребенок наверняка пускал пузыри от удовольствия, а сейчас я наблюдал, как это делает его счастливый папаша.

Тем не менее постепенно мне удалось повернуть русло беседы в нужном направлении, и я стал рассказывать, что нам сложно развивать свой новый бизнес и что мой телефон звонит совсем не так часто, как во время работы на большую фирму.

Ник проявил участливость, сказав:

– Да уж, вам точно приходится крутиться.

Но в этот вечер я не получил от него ничего, кроме еще одного бокала вина и дополнительной дозы сочувствия.

Поэтому через пару недель я немного удивился, сняв телефонную трубку и услышав в ней голос Ника. Он спрашивал о размерах нашей фирмы. Я признался, что на данный момент нас только семеро.

– Хм… – ответил Ник, после чего повисла долгая пауза.

Я тоже молчал.

Наконец он заговорил снова:

– Видишь ли, я хотел сказать тебе, что наше продовольственное подразделение устраивает кастинг консультантов по стратегии. Мы включили в шортлист McKinsey и BCG. Посмотрим, может, получится пригласить с презентацией и тебя. В личном-то плане у тебя навалом самого классного опыта, даже если и фирмочка у вас сейчас никакая. Не надейся, что они наймут вас на такую большую задачу, но даже если вдруг окажетесь на подхвате у больших дядей – для вас это будет отличный опыт.

Буду краток: они подрядили McKinsey, а нас поздравили со вторым местом в кастинге. Нас это очень порадовало – лестно быть упомянутыми среди таких блестящих имен (McKinsey и BCG на тот момент были самыми большими и уважаемыми среди стратегических консультантов). А затем, в самый последний момент, глава продовольственного подразделения Джерри Шэрман провел бессонную ночь и пережил переворот в убеждениях. Джерри был стреляный воробей, прошел суровую школу, прежде чем оказаться на этой позиции, и не любил McKinsey за их «важничанье». А кроме того, ему очень понравилась наша презентация. И в конечном итоге он предложил контракт нам. Его решение ввело две другие фирмы в ступор, что очень развеселило Джерри.

Потом мы работали с другими подразделениями Imperial, а затем и с корпоративной штаб-квартирой. Но этот первый контракт подоспел в критическое для нашей фирмы время. Он позволил нам уверенно нанимать новых сотрудников и помог в привлечении крупных клиентов. Кто знает, что бы сталось с нашей юной фирмой без него?

В то время это казалось мне чистой воды везением, особенно учитывая, что все началось с контакта, который казался мне настолько слабым, что мне и в голову не приходило предложить Нику выпить после работы. Я встречался с ним несколько раз в течение последующих лет и, естественно, рассыпался в благодарностях в его адрес, но на момент написания этих строк я со стыдом должен признаться, что мы не общались с ним вот уже 21 год. Ни телефонных звонков, ни «электронки». А ведь тот треп в Julie’s Wine Bar стал переломным моментом в моей жизни. Когда я покидал LEK шесть лет спустя, у меня уже было достаточно денег, чтобы заниматься чем угодно до конца моих дней. В немалой степени – благодаря Нику Уолту.

Слабые связи, т. е. информация, полученная от знакомых, часто предоставляют намного больше возможностей, чем предполагаемые сильные связи с друзьями и близкими. Много позже моей встречи с Ником я нашел фундаментальную работу социолога Марка Грановеттера, в которой исследовалась «Сила слабых уз». В докторской диссертации, которую Грановеттер защитил в Гарварде, рассматривалась тема поиска новой работы менеджерами. К его удивлению, исследование показало, что большинство находило новую работу (особенно если речь шла о престижных и высокооплачиваемых должностях) не по объявлениям, формальным заявкам или через рекрутинговые фирмы, а по личным связям. Еще более удивительным было то, что только один из шести менеджеров узнавал о работе от близких друзей или родственников. Большинство информации приходило от коллег и случайных знакомых, а четверть – от людей, которых кандидат вообще толком не знал.

Во многих случаях контакт имел отдаленное отношение к текущему кругу общения, например, это мог быть старый университетский приятель, или коллега по старой работе, или бывший работодатель… Обычно такие связи и в момент их создания не бывают особенно прочными… Чтобы оживить их, бывает нужна случайная встреча или участие общих знакомых. Удивительным образом люди получают важнейшую информацию именно от тех, о чьем существовании они уже и не вспоминают (4).

Грановеттер размышлял о том, почему родственники и друзья, которые должны иметь сильную мотивацию на помощь в решающих карьерных ситуациях, обычно бывают не так полезны, как случайные знакомые. Он пришел к такому выводу: родственники и друзья представляют собой «плотный клубок социальных связей», в котором все тесно контактируют между собой. Эти контакты обладают той же информацией, что и мы, но вряд ли чем-то большим. Поэтому,

Это означает, что нужно освежить старые связи или приобрести новые контакты с друзьями друзей.

Это может получаться особенно хорошо в случаях, когда вы и ваши новые контакты различаетесь по образованию и опыту, у вас немного общих знакомых, ваши сферы деятельности совершенно не совпадают и/или вы живете далеко друг от друга – просто потому, что их контакты и знания будут очень отличаться от ваших.

Красные и зеленые лотерейные билетики

Представьте себе, что у вас есть возможность купить неограниченное количество лотерейных билетов. Естественно, шанс получить главный выигрыш по каждому из билетов минимален, но чем больше у вас билетов, тем больше вероятность успеха. Теперь представьте, что есть билеты двух цветов: красные и зеленые. Красные стоят очень дорого. Вы можете «приобрести» их, только потратив на это несколько лет упорного труда – один билетик за получение университетского диплома, следующий – за солидный практический опыт. Красные билеты – общепризнанный, традиционный путь к успеху, и никто не способен собрать их в большом количестве в течение жизни. Да и выигрыши по этим билетам не самые высокие, несмотря на их высокую цену.

Зеленые же, наоборот, дешевы, а иногда и вовсе достаются даром. Их можно набирать сотнями, не прикладывая к этому никаких стараний, иногда в качестве приятной неожиданности они просто сыплются на вас дождем. В них содержится информация от наших неблизких знакомых, которую мы можем использовать в своих целях. В большинстве случаев эти зеленые билеты, подобно красным, не приносят главного выигрыша, но иногда это случается. Так, Ник Уолт стал одним из выигрышных зеленых билетов моей жизни. Потребовалось лишь незначительное усилие, чтобы дойти до бара, – и моя карьера резко пошла в гору.

Когда мы играем в «Монополию», набор из двух или трех объектов одинакового цвета ценится значительно выше, чем четыре или пять разноцветных. Но в жизни победить помогают два разноцветных билетика – красный и зеленый. Хорошее образование и практический опыт (т. е. красный билет) незаменимы; то же самое можно сказать и об информации (т. е. зеленом билете), которая поддерживает и укрепляет ваше экспертное знание. Учитывая, что билеты обоих цветов имеют примерно одинаковую ценность и шансы на выигрыш, и то, что зеленые намного дешевле красных, стоит приобретать как можно больше первых. Это Принцип в действии.

В моей жизни случались выигрышные билеты:

Я получил хороший диплом бакалавра, который придал мне уверенности и помог найти хорошую работу (красный билет), но я получил его, изучая только те предметы, которые были мне интересны (зеленый билет). ВЫ НИКОГДА НЕ ЗНАЕТЕ НАПЕРЕД, КУДА МОЖЕТ ПРИВЕСТИ ВАС ТО ИЛИ ИНОЕ ЗНАКОМСТВО И КАКАЯ ОТ НЕГО БУДЕТ ПОЛЬЗА. НО С ТЕЧЕНИЕМ ВРЕМЕНИ КАКОЕ-ТО ОДНО ИЗ НИХ ВПОЛНЕ СПОСОБНО ОБЕСПЕЧИТЬ ВАМ ТОТ САМЫЙ СУДЬБОНОСНЫЙ ВЫИГРЫШ. Я узнал, что двое моих коллег подумывают о создании собственной консалтинговой фирмы, и присоединился к ним, когда они приняли окончательное решение (зеленый билет).

Я встретился с Ником Уолтом в Julia’s Wine Bar и пожинал богатые плоды этой встречи в течение следующих шести лет.

Я вложился в пять стартапов и юниорских фирм на основе информации, полученной от знакомых (зеленые билеты), и очень хорошо заработал на этом.

Я нашел людей, которые сейчас входят в круг моих ближайших друзей и партнеров, через общих знакомых (зеленые билеты).

Как видите, во всех случаях, кроме одного, это были зеленые билеты. Если вы попробуете составить собственный перечень судьбоносных событий, вполне вероятно, что ваш результат будет примерно таким же. Вероятность того, что вы выиграете по зеленому билету (который достается вам почти даром), значительно выше, чем вероятность выигрыша по красному (который приобретается ценой немалых усилий). Но если вы планируете получить главный приз, полезно иметь и тот, и другой.

Вам может показаться, что зеленые билеты образуются исключительно благодаря счастливому стечению обстоятельств. Это так, но вам нужно приложить немного старания, чтобы получить их на руки – например, встретиться с малознакомым человеком. При этом стоит помнить о том, что чем больше билетов у вас на руках, тем больше шансов на выигрыш, а зеленые билеты достаются значительно легче, чем красные. В типичном случае минимум 99 % наших усилий направлено на приобретение немногочисленных красных билетов, хотя вероятность выигрыша по ним не выше. И в то же время оставшийся 1 % усилий направляется на приобретение сотен зеленых билетов, в каждом из которых, может быть, скрыты возможности полной и счастливой жизни.

Теперь вам должно быть понятно, что делать: сосредоточиться на расширении своего круга слабых связей как на работе, так и вне ее (что значительно важнее), чтобы запастись максимально возможным количеством зеленых билетов. Это позволит получить информацию и знания, которых нет у ваших коллег. Поддерживайте множество неблизких, но дружеских отношений с людьми, которые потенциально могут однажды оказаться очень полезны, – при том что это не потребует от вас почти никаких усилий.

Суперконнекторы

Вообще-то все обстоит еще лучше. Для немногих людей, у которых есть самое большое количество личных знакомств, польза слабых связей многократно возрастает. Это важное открытие, которое стоит взять на вооружение успешным менеджерам, было сделано в результате исследований Стэнли Милгрэма, одного из крупнейших американских социальных психологов. В 1967 г. Милгрэм проводил опыты с целью выяснить, насколько «велик» или «мал» наш мир. Его интересовало, можно ли соединить людей, отстоящих далеко друг от друга в социальном и географическом смыслах, цепочкой слабых связей, и если это так, то сколько звеньев может потребоваться для такой цепочки в среднем.

Милгрэм набрал добровольцев в Уичите, штат Канзас, и Омахе, штат Небраска, чтобы проверить, смогут ли они передать послание незнакомому человеку, живущему очень далеко – в Кэмбридже, штат Массачусетс, или в Бостоне соответственно. Добровольцы должны были передать послание своему близкому другу, который предположительно находится ближе к целевому адресату (исследования Милгрэма проводились задолго до наступления эры Интернета, электронной почты и виртуальных социальных сетей). Этому другу, в свою очередь, предлагалось отправить послание кому-то из своих друзей и знакомых, и так далее – пока цепь не порвется или послание не достигнет адресата.

Милгрэм полагал, что, если послания достигнут адресатов через относительно короткую цепочку контактов, мы живем в «тесном мире», где с помощью общих знакомых можно найти кого угодно. Он писал: «Фраза “тесный мир” предполагает, что человеческое общество представляет собой сильно связанную социальную сеть, где множество случайных нитей образуют связи между людьми, удаленными друг от друга в социальном и географическом пространствах» (5). Если послания не будут доставлены, это будет указывать на существование «большого мира» с непреодолимыми пропастями между отдельными группами людей, не имеющих возможности одновременно присутствовать в каждой из них. Похожим образом мир можно считать большим, если послание достигает адресата через большое количество передаточных звеньев, поскольку в таком случае связи будут неэффективны до уровня непригодности к использованию.

Результаты подтвердили тезис о «тесном мире». В Небраске из 160 начатых цепочек 44 были завершены при количестве звеньев от двух до десяти и среднем значении этого показателя равном пяти – что было существенно ниже прогноза исследователей. И это – о ужас! – оказалась именно та цифра, которую назвал персонаж рассказа «Звенья цепи», опубликованного в 1929 г. венгерским писателем Фридешем Каринти. «Один из членов группы предложил продемонстрировать, что жители Земли связаны между собой намного теснее, чем когда-либо, опытным путем. Он предложил пари: мы можем назвать любого человека из полутора миллиардов землян, а он найдет его максимум через пять звеньев цепи знакомств, которая начнется с человека, которого он знает лично» (6). Эта идея была впоследствии использована Джоном Гуэром в его пьесе «Шесть степеней отчуждения», по мотивам которой был снят одноименный голливудский фильм. Более поздние эксперименты с использованием электронной почты и интернет-мессенджеров показали средние результаты в диапазоне от пяти до семи звеньев. Это незаурядная история: научные исследования подтвердили состоятельность американского фольклора, единственным источником которого было произведение малоизвестного венгерского писателя. Сам по себе этот случай может служить иллюстрацией тезиса о «тесном мире» в действии.

Для менеджеров самым примечательным в результатах исследований Милгрэма являются личности наиболее популярных контактов. В другом варианте его опыта с передачей послания целевым адресатом был биржевой брокер, работавший в Бостоне, но живший в пригороде Шэрона, штат Массачусетс. Из 44 полученных им посланий не менее 16 пришли через «воронку» последнего звена – владельца небольшого магазина одежды в Шэроне под псевдонимом «мистер Джекобс». По свидетельству исследователей, биржевой брокер был поражен количеством посланий, достигших его через Джекобса, которого Милгрэм назвал «звездой социометрии». Мир тесен только потому, что относительно небольшое количество людей, подобно Джекобсу, формирует связи между всеми остальными (7).

Кроме 16 посланий, достигших целевого адресата через Джекобса, девять поступили от «мистера Джонса», а еще пять – от «мистера Брауна», которые также были биржевыми брокерами. Без этих трех финальных звеньев в цепочке целевой адресат недосчитался бы почти половины полученных им сообщений, а мир не выглядел бы таким маленьким.

Где-то мы уже видели нечто похожее.

Целых 25 % (16 из 64) посланий прибыло через всего 1, 6 % (1 из 64) финальных звеньев; а 48 % (31 из 64) прибыли через всего 4,7 % (3 из 64) финальных звеньев. Ранее мы говорили, что у Принципа 80/20 есть пара близких родственников – принцип 50/5 и принцип 20/1. Если 80 % результатов дают 20 % от общего числа, 50 % результатов могут давать 5 % общего числа, а 20 % результатов может давать всего 1 % от общего числа. Это практически и есть то, что мы наблюдаем у милгрэмовских «звезд». Тесный мир зависит от маленькой группы людей, у которых намного больше социальных связей (как правило, слабых), чем у подавляющего большинства. Я предпочитаю называть таких людей суперконнекторами.

Важно то, что суперконнекторы используют каждую из своих многочисленных слабых связей намного чаще, чем большинство использует свои. Их возможности получать информацию намного шире. Они первыми узнают новости, и не из СМИ, которые одновременно информируют десятки миллионов людей, а из собственной уникальной сети дружеских связей, которые могут «фильтровать» информацию, чтобы выделить именно то, что может представлять особый интерес для суперконнектора. Поэтому жизнь суперконнектора намного богаче событиями, чем жизнь большинства людей.

Связи внутри компании могут быть «плотно связанными социальными структурами», перепутанными между собой и интровертированными.

Похоже на вас?

Составьте список ваших дружеских связей (т. е. людей, с которыми вы на «ты» и в компании с которыми вам приятно находиться) в вашей фирме. Теперь составьте список ваших дружеских связей вне фирмы. Время от времени вы обсуждаете с ними профессиональные темы, и они снабжают вас информацией и мыслями, которые могут быть прямо или косвенно использованы в вашей работе. Это могут быть бывшие коллеги, клиенты, поставщики, консультанты, отраслевые эксперты, друзья или друзья друзей – любые люди, с которыми вы можете обсуждать отдельные аспекты вашей работы на основе взаимных интересов.

Сравните списки. Какой из них длиннее? Какой полезнее в вашей повседневной работе? Какой разнообразнее с точки зрения образования, опыта и других особенностей отмеченных в нем людей?

Если «внешний» список длиннее и полезнее, поздравляю: вы уже суперконнектор. Если это не так, у вас есть прекрасная возможность стать им. Как стать суперконнектором Суперконнектор соединяет людей с различным жизненным опытом, выполняя роль мостика между теми, кто мог бы извлечь пользу из знакомства между собой, но не могут этого сделать. Если вы хотите стать менеджером-суперконнектором, это можно сделать так:

Начните с укрепления и расширения сети своих связей внутри компании, особенно с высокорезультативными (80/20) менеджерами и с «разнотипными» контактами: руководителями, не похожими на вас, и теми, кто работает в других подразделениях или в других офисах. Чтобы увеличивать количество хороших знакомых, будьте приветливы и старайтесь быть полезны при первой же встрече (и, естественно, во всех последующих случаях). Старайтесь еженедельно лично общаться минимум с одним из ваших знакомых, предпочтительно за пределами офиса. Самые интересные разговоры происходят спонтанно, носят личный характер и не связаны какой-то предварительно оговоренной тематикой. Предлагайте им познакомиться с вашими друзьями, если они не возражают. Попробуйте понять, кто из ваших знакомых может быть полезен друг другу, и соединяйте их.

Используйте деловые поездки, чтобы получше узнать своих знакомых. Участвуйте в кросс-функциональных и географически распределенных проектах.

Если возможно, поработайте какое-то время за границей. Вернувшись на родину, сохраняйте связи с заграничными знакомыми. А через несколько лет поработайте еще в какой-нибудь стране.

Соглашайтесь сменить работу, даже если вас вполне устраивает текущая позиция, и поддерживайте связи с бывшими коллегами. Частью своих успехов компании Силиконовой долины обязаны широкой сети взаимных контактов между коллегами и бывшими коллегами по работе – а тамошние менеджеры работают в одной компании в среднем не более двух лет. Переходя на другую работу, вы обновляете сеть своих знакомств, но это не значит, что надо забывать о старых. Ваши контакты будут многочисленнее и интереснее, если вы и ваши знакомые периодически меняете места работы.

Стремитесь в подразделения и на должности, которые подразумевают наличие большого числа внешних контактов, например в маркетинг или туда, где надо работать с клиентами.

Создайте неформальный клуб из ваших знакомых вне работы. Встречайтесь за ужином несколько раз в году, чтобы в свободной форме поболтать на какую-то острую тему. Для оживления дискуссии вы можете приглашать интересных докладчиков.

Узнавайте о новых идеях из журналов, профессиональных изданий и книг, которые вряд ли читают ваши коллеги по фирме (и особенно по подразделению). Совершайте вылазки в те уголки Интернета, о существовании которых ваши коллеги не подозревают. Проявляйте здоровый авантюризм, планируя отпуск: отправляйтесь туда, куда не придет в голову поехать вашим коллегам.

К счастью, чтобы стать суперконнектором, вам не надо превращаться в радостного экстраверта или всеобщего любимца. Большинство суперконнекторов просто открыты, доступны и дружелюбны – одинаково по отношению ко всем. Не пытайтесь отдалиться от людей, которые, как вам может казаться, не будут «полезны». Вы не способны уверенно предположить, кто окажется полезен в будущем, а в любом человеке, от секретарши стоматолога до нового сотрудника фирмы или подружки вашего брата, всегда есть что-то интересное. Я всегда был скорее замкнут, но теперь я легко общаюсь с кем угодно – с людьми из очереди в кассу супермаркета, хозяевами других собак, со всеми, кто оказывается рядом со мной. Вы либо открыты окружающим и готовы им улыбнуться, либо нет; вы не можете (по крайней мере не должны) включать и выключать это состояние. Открытость миру делает соединение людей и обмен идеями вашим привычным делом, а жизнь приобретает новые удивительные грани и измерения.

Создать сеть из нескольких сотен знакомств несложно даже для стеснительного человека. Каждого притягивает определенный тип людей либо потому, что срабатывает межличностная химия, либо в силу общих ценностей и интересов. Еженедельно каждый из нас встречается с несколькими новыми персонажами по работе, в семейном кругу или просто по случаю, и один или несколько из них вполне могут стать хорошим знакомством. У всех наших друзей есть свои друзья, и с этими друзьями друзей можно встретиться и познакомиться без особого труда. А еще есть люди из массовки вашей жизни: садовник вашей сестры, флористка, бармен из заведения на углу, прихожане вашей церкви – и вы можете сойтись поближе с любым из них. У вас также есть несколько больших потенциальных кругов общения, в которых находятся люди из вашего прошлого – школы, университета, старые знакомые, коллеги и начальники.

Секрет суперконнектора в том, что он использует все свои круги общения для помощи своим знакомым. Поэтому напишите электронное письмо кому-то из ваших знакомых, чтобы соединить его с другим человеком, который, как вы считаете, может быть ему полезен. Сделайте это прямо сейчас. Самое плохое, что может произойти в результате вашего действия, это то, что ваше послание будет проигнорировано, но также вполне вероятно, что вы станете инициатором какого-то большого дела, которое они совершат вместе.

Желание сотрудничать и помогать друг другу – природное свойство человека. И этот инстинкт развивается по мере того, как мы наращиваем взаимное доверие между людьми, соединяя их между собой, и черпаем из общения с окружающими идеи, которые витают в воздухе, но часто незаметны. В любом случае не надо поддаваться мыслям о том, что вы стараетесь напрасно – рано или поздно вы будете вознаграждены, причем скорее всего награда свалится внезапно и совершенно не оттуда, откуда ее можно было бы ожидать. Замечательно и то, что, как только вы войдете во вкус организации всеобщих связей и превратитесь в суперконнектора, это начнет доставлять вам удовольствие и превратится в образ жизни, который станет большим подспорьем и для вас, и для ваших знакомых.

Связи и суперсвязи особенно полезны для менеджеров, поскольку большинство компаний ориентированы внутрь себя, а большинство управленцев больше общаются со своими коллегами по фирме, чем вне ее. Внутренняя коммуникация полезна, но довольно ограниченна по своей сути. Марк Грановеттер выяснил, что большинство менеджеров компании мыслят в рамках общих идей и представлений, поэтому свежие веяния скорее всего могут появиться извне, из других источников информации и вдохновения. А поэтому менеджеры, развивающие слабые связи вне своей компании, могут извлечь из них массу новых идей и полезных контактов.

Даже общение внутри компании (особенно если она крупная и диверсифицированная) с прежде незнакомыми коллегами-менеджерами, которые занимаются совершенно другими вопросами, может быть исключительно плодотворным. Менеджеры, готовые к такому наведению мостов, естественным образом являются более знающими и одаренными, чем те, кто не заморачиваются новыми знакомствами. Они лучше замечают новые возможности, скрытые от глаз других управленцев. Каждый новый бизнес начинается с сопоставления новых и старых идей, и менеджерам полезно играть в такие предпринимательские игры, причем в их случае риск существенно меньше, а ресурсов намного больше.

Что общего между суперконнектором и Принципом 80/20? В 2009 г. канадский певец Майкл Бубле стал соавтором песни «Пока еще тебя не встретил», в которой звучит приятная мысль о том, что самого важного человека в жизни еще только предстоит встретить. Теория суперсвязей свидетельствует: только встречаясь с большим количеством самых различных людей, можно обнаружить человека или группу людей, идею или образ мыслей, способные изменить нашу жизнь. Иначе говоря, экспериментирование не противоречит сосредоточению на чем-либо, это необходимое вступление.

Мы увидели, как Принцип можно использовать для повышения эффективности бизнеса и как соединение различных людей и мнений может привести вас к выигрышу главного приза. Настало время исследовать третий способ, который также может стать источником существенного улучшения результативности управления. И снова речь пойдет о том, что дается довольно просто, приносит глубокое удовлетворение и вместе с тем не получает и доли необходимого внимания: наставничестве.