Глава 14. Доверие, цена посвящения

 

Из всех элементов взаимоотношений, самым важным для лидерства является, вероятно, доверие. В целом, чем важнее взаимоотношения, тем важнее роль, которую играет доверие. Если я болтаюсь над утёсом на конце верёвки, то самое важное для меня в отношении человека, находящегося на другом конце верёвки, заключается не в том, люблю ли я его, а в том, могу ли я доверять ему. Аналогично, чем важнее взаимоотношения, тем дороже становится посвящение настоящего доверия, потому что от этого большее зависит.

Лидерство — это положение доверия, и в любом положении доверия большее бремя лежит на той стороне, которая обладает большей силой. У лидеров всегда больше силы, чем у других, потому что лидеры контролируют все наиболее важные решения и имеют больше знания о том, что происходит, чем другие люди. Здесь, как и везде, знание — сила; вот почему лидерам, в целом, нравится контролировать объём сообщаемой информации и время, когда она сообщается. Однако часто они, благодаря этой политике, доносят до своих людей то, что они не доверяют им.

 

 

Что такое доверие?

 

Так как взаимоотношения очень важны для лидерства, нам нужно понять, что представляет собой доверие, и почему мы, как нам кажется, имеем с ним постоянные трудности как в наших взаимоотношениях с Богом, так и в наших взаимоотношениях друг с другом.

1. Доверие — это выбор, который мы делаем

Нас невозможно заставить доверять; если мы делаем это, мы должны делать это добровольно. Поэтому, если лидеры говорят: «Просто доверьтесь нам в этом», — люди будут всегда сопротивляться этому и будут чувствовать себя в западне. В одном можно быть уверенным — доверие не будет создано.

2. Доверие — это риск, предпринимаемый нами

Риск, который мы предпринимаем, доверяя, заключается в том, что мы тем самым позволяем некоторой части нашей жизни войти под контроль другого человека, потому что исход данного дела теперь зависит от человека или людей, которым мы доверились. Цена доверия состоит в том, что мы теперь заняли положение уязвимости, потому что мы уже не контролируем эту часть нашей судьбы, большая эта часть или небольшая.

Когда люди доверяют лидерам, они часто позволяют результатам, влияющим на очень важные области их жизни, выйти из-под их контроля и перейти в руки лидеров, и следующая за этим уязвимость может быть очень пугающей. Немного лидеров оценивают по достоинству плату за доверие; они иногда ожидают это как само собой разумеющееся от своих людей.

3. Свидетельством того, что мы доверяем, является тот факт, что мы не создаем аварийных планов на случай, если нас подведут

Если я говорю, что я доверяю вам, но затем занимаю устойчивое положение на случай, если вы подведёте меня, я этим говорю, что я не доверяю вам по-настоящему, или что я проверяю вас, чтобы увидеть, могу ли я доверять вам.

4. Так как доверие включает в себя уязвимость, то в случае, когда доверие не оправдывают, всегда поднимаются сильные эмоции, особенно когда оно не оправдывается лидерами

При нарушении доверия часть вселенной, которая в нашем представлении была спокойной и безопасной, вдруг оказывается нестабильной и непредсказуемой. Эмоции, которые скорее всего возникнут после этого неприятного открытия, — это страх и беспокойство, а нормальной защитной реакцией на страх является гнев. Лидеры, совершившие какую-то ошибку, которая лишила их доверия их людей, несомненно удивляются и падают духом, когда видят накапливающееся количество эмоций и гнев, проявляющийся по отношению к ним. Им необходимо понять причину этого.

5. Существует обязательная связь между доверием и ответственностью, или подотчетностью

Когда люди доверяют лидерам, они позволяют некоторым результатам выйти из-под их контроля под контроль лидеров, что означает ответственность лидеров за результаты и за любую неудачу. Одной из отличительных черт лидера является способность и желание взять ответственность за результаты на себя.

Теперь возникает вопрос, кому лидеры дают ответ? Ответ: они подотчётны людям, которые доверились им. Таким образом, в то время как они подотчётны стоящим над ними людям, они также подотчётны и людям, находящимся под ними. Многие христианские лидеры не понимают этого, и некоторые будут оспаривать это, но доверие неизменно порождает подотчётность, и нарушение этого принципа произвело крушение в некоторых ситуациях. Власть не только проистекает сверху вниз, она даётся снизу, даже когда речь идет о политических правителях, как это показано в случае с Ровоамом, сыном Соломона.

«И увидели все Израильтяне, что царь не послушал их. И отвечал народ царю, и сказал: какая нам часть в Давиде? Нет нам доли в сыне Иессеевом; по шатрам своим, Израиль! Теперь знай свой дом, Давид» (3 Цар. 12:16)

6. Доверие хрупко, и когда его не оправдывают, то его очень трудно восстановить

Прощение — это дело одного момента, но восстановление доверия является чем-то отличным, это очень и очень трудно, и всегда требует времени. Лидеры и другие люди, виновные в нарушении доверия, часто понимают это слишком поздно.

 

 

Чему они доверяют?

 

Из-за важности доверия для лидеров мы должны сделать ещё один шаг в обсуждении и задать вопрос, чему в лидерах доверяют люди? Если мы не будем знать ответа на этот вопрос, мы можем непроизвольно нарушить доверие, или можем навлечь на себя обвинения в нарушении доверия, и не будем знать, почему они выдвигаются. Осознают ли это люди в следующих выражениях или нет, они основываются на таких качествах:

1. Суждения лидеров

Люди должны доверять суждению своих лидеров просто потому, что они не могут видеть будущее и цели так чётко, как лидеры. Поэтому они следуют за лидерами, веря, что у лидеров цели в порядке, и что у них правильные цели.

Люди доверяют суждению лидеров, а не убедительности их речи, вот почему труднее доверять новым или неиспытанным лидерам, потому что у них нет послужного списка. Если лидеры будут демонстрировать надёжность их суждения, уверенность людей в них будет расти. Изменения в лидерстве обычно являются периодом стресса для организации, потому что доверие должно быть перенесено с лидеров, чьему суждению люди научились доверять, на лидеров, качество суждения которых ещё нужно будет определить. В идеальном случае, с точки зрения уверенности, новое лидерство должно вырастать из самой организации, чтобы происходило естественное наследование, как это было с Моисеем и Иисусом Навином.

«И Иисус, сын Новин, исполнился духа премудрости, потому что Моисей возложил на него руки свои, и повиновались ему сыны Израилевы, и делали так, как повелел Господь Моисею». (Втор. 34:9)

«В тот день прославил Господь Иисуса пред очами всего Израиля, и стали бояться его, как боялись Моисея, во все дни жизни его». (Иис. Н. 4:14)

Так как люди должны доверять суждению своих лидеров, следует, что когда лидеры сообщают о своих решениях, они должны всегда ясно описывать основание для своих суждений, то есть несомненные факты, возможности, предположения, примерные вычисления и шаги веры. Мы уже разбирали это в контексте сообщения видения, но необходимо подчеркнуть значение этого в отношении доверия.

2. Потенциал лидеров

Люди верят также, что у лидеров есть потенциал для обращения с неизвестным будущим и способность находить ответы на вопросы и разрешать чрезвычайные ситуации, когда они возникают. И здесь также уверенность в лидерах растёт, когда они демонстрируют свою компетенцию в обращении с трудностями и проблемами. Невозможно обойтись без некоторой неуверенности и риска, когда мы обращаемся к будущему, но одна из задач лидеров заключается в том, чтобы попытаться уменьшить эту неуверенность до разумных размеров. Прогнозирование, планирование бюджета, примерная оценка и построение планов на будущее учитывают эту цель.

Но уверенность людей в способности их лидеров обращаться с неизвестным будущим является также отражением внутренней уверенности лидеров в самих себе или отсутствия таковой.

Если у лидеров организации нет такой внутренней уверенности, вы часто почувствуете в людях неуверенность и волнение, даже когда дела идут хорошо. С другой стороны, там, где у лидеров есть уверенность, вы обнаружите энергичных и оптимистичных людей, даже когда дела идут плохо. Но уверенность лидеров должна быть реальной; люди обычно могут заметить, когда лидеры просто храбрятся и говорят положительное, чтобы спрятать свою неуверенность.

3. Доверие выносливости лидеров

Люди также верят, что их лидеры будут держаться за видение до тех пор, пока они не достигнут своей цели; и будут участвовать в проекте, пока он не будет осуществлён. Лидеры, по убеждению большинства людей, не имеют роскоши выходить из игры или падать духом, когда становится трудно идти. Их ролью считается пребывать на посту и вести судно по курсу, даже когда все остальные готовы сдаться и оставить корабль. Более того, лидеры не должны искать особой похвалы и славы за выполнение работы в таких ситуациях, потому что именно для этого лидеры и существуют.

Есть такие лидеры, которые стремятся передать правление кому-то другому или обнаружить «призвание» в другом месте, когда они начинают подозревать, что данный проект может пойти на дно. Они не хотят, чтобы их репутация была подмочена неудачей. Если люди заподозрят это, очень может быть, что они никогда не будут чувствовать себя в безопасности, когда придут трудности, и они всегда будут чувствовать, что их предали лидеры, которые выпрыгнули, когда дела шли хорошо, и оставили другого расхлебывать кашу.

Другие лидеры блещут в безнадёжных ситуациях, потому что там нечего терять, от них многого не ждут, и все достижения являются плюсом. Такие лидеры могут чувствовать себя менее уверенно на подъеме, потому что теперь все ждут, что они будут преуспевать, поэтому все их достижения будут восприниматься как само собой разумеющееся, в то время как неудача или даже частичный успех будет бесчестьем.

С выносливостью тесно связан вопрос характера, или морального равновесия, то есть способность лидеров выдерживать давление и стресс. Помните, что кризис никогда не формирует характер, он просто освещает уже существующий характер. Люди очень тонко чувствуют этот аспект характера, и если они подозревают, что лидеры сломятся под давлением или будут делать неэтичные поступки, чтобы слезть с крючка, они будут всегда чувствовать себя в опасности даже в хорошие времена. Нечто подобное этому, несомненно, стоит за вниманием, уделяемом характеру как квалификационной черте лидеров в ранней церкви.

4. Честность лидеров

Я получил очень важный урок об этом аспекте лидерства в начале шестидесятых, когда мы участвовали в одном из самых первых католических харизматическых молитвенных собраний в Новой Зеландии. Эти дорогие католические святые знали так мало в эти ранние дни, что они верили практически всему, что я говорил им, и это было очень лестно и очень опасно. Затем однажды я поделился с ними тем, что, как я был уверен, я получил от Бога, и затем, на следующей неделе обнаружил, к своему разочарованию, что всё было неправильно. Я провел пару бессонных ночей, обдумывая это: «Если я скажу им, что произошло, они никогда не поверят мне снова». Но я помнил, как один друг сказал мне много лет до того: «Если ты совершишь ошибку и не признаешь её, ты закончишь, защищая ложь, и откроешь себя для обольщения».

Итак, на следующее утро я сказал: «На прошлой неделе я сказал вам то-то и то-то, и я действительно думал, что получил это от Бога. Но дело в том, что я ошибался. Пожалуйста, забудьте, что я сказал, и простите меня за эту грубую ошибку». Конечно, всё не было так гладко, как я описываю это, но знаете, что я обнаружил? С этого времени они начали действительно доверять мне.

Люди не ожидают, что их лидеры будут непогрешимыми, хотя некоторые лидеры и думают, что они должны быть таковыми, но они ожидают, что они будут честны. Они будут следовать за вами почти повсюду, пока они уверены в том, что если вы совершите ошибку и поведёте их к опасности, вы признаете это и поведёте их обратно на безопасную почву. Если они не уверены в этом, они не последуют за вами слишком далеко, да они и не должны. Я не последовал бы. Такие лидеры могут сделать всё правильно девятнадцать раз подряд и на двадцатый раз подвести кого-то к катастрофе, только потому что они слишком горды или слишком неуверенны, чтобы признать совершение ошибки.

Лидерам нужно быть очень откровенными и очень честными по отношению к ошибкам без извинений, избежания ответственности и увёрток. Увертка — это выдвигание причины, которая является не настоящей причиной, а причиной более приемлемой для нашего образа. Это неосознанный защитный механизм, предназначенный для того, чтобы спасти нас от неприятного взгляда внутрь себя. Для отдельного человека часто легче увёртываться, чем для группы, потому что в группе обычно найдётся кто-то, кто взорвет миф, сказав: «Прекратите, это не настоящая причина. Если мы собираемся изложить людям эту историю, давайте будем честными и признаем, что обманываем их».