Стратегическая маркетинговая

программа

Рис. 13. Структура стратегической маркетинговой программы.

 

Цели фирмы. В зависимости от устанавливаемого срока получения результата различают цели краткосрочные (результат ожидается в ближайшем будущем), среднесрочные и долгосрочные (результат ожидается в перспективе до 5 лет и более). Целей у фирмы может быть много, поэтому необходимо их ранжировать, т.е. выделять главную цель и цели, которые определяются ею. Для достижения главной цели ставятся цели второго уровня, для их достижения – цели третьего уровня, могут быть промежуточные цели, подцели и т.д. В конечном счете получается дерево целей фирмы.

При построении дерева целей руководствуются тремя принципами:

Принцип 1. Построение по временным интервалам, когда главной является глобальная долгосрочная цель, определяющая другие долгосрочные цели, а они в свою очередь определяют среднесрочные цели, которые затем определяют краткосрочные цели.

Принцип 2. Построение по функциональному признаку. В данном случае главной выступает цель всей фирмы, определяющая цели отдельных функциональных подразделений фирмы, которые определяют цели подразделений фирмы.

Принцип 3. Построение по функционально-временному принципу, объединяющее оба изложенных выше принципа.

Долгосрочные цели:

Цель 1. Максимизация сбыта или достижение определенной доли рынка. Доля фирмы на рынке – доля продаж, приходящихся на данную фирму, в общем объеме продаж данного товара на данном рынке. Доля фирмы на рынке наибольшим образом влияет на норму прибыли, получаемой фирмой (рис.14).

Правило: Чем выше доля, занимаемая фирмой на данном товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.

Цель 2. Получение лидерства по показателям качества или сохранение имеющегося высокого уровня качества.

 

 

Рыночная доля компании Норма (%) прибыли (%)	менее 10	10 - 20	20 – 30	30 – 40	более 40

Рис. 14. Зависимость между долей предприятия на рынке и нормой получаемой им прибыли.

 

Краткосрочные цели:

Цель 3. Максимизация прибыли сегодня. Быстрое получение денег для финансирования развертываемого производства. Ориентир фирмы – краткосрочная цель.

Цель 4. Обеспечение выживаемости фирмы. Данная цель ставится при неблагоприятной общеэкономической обстановке, когда все денежные средства предприятия вложены в производство. Главное постараться вернуть деньги, т.е. остаться без потерь.

Цель 5. Сохранение стабильного (неснижающегося) сбыта. Данную цель предприятие ставит в том случае, если происходит значительное увеличение цен на сырье и материалы, которое должно повлечь за собой увеличение цен на конечную продукцию.

Обычно предприятие редко производит один вид товаров, в его производственную программу входят несколько видов товаров. Существует несколько возможных вариантов выпуска фирмой различных товаров:

а) Товары, связанные друг с другом, схожие по своему назначению. Например, конфеты-леденцы, шоколадные конфеты и шоколад в плитках.

б) Основные и дополнительные товары, последние не являются профильными и часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция типографии – книги, дополнительная – серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, закладки календари, производимые из отходов.

в) Товары, связанные одной технологической цепочкой. Например, стальной прокат, частично продаваемый на сторону, частично использующийся для производства стальных деталей, часть которых продается, а из оставшейся части изготавливаются стальные конструкции.

г) Товары, абсолютно не связанные друг с другом и предназначенные для удовлетворения различных потребностей потребителей. Например, кофты, конфеты, консультационные услуги.

В любом случае все, что выпускает предприятие, называется содержимым хозяйственного портфеля фирмы. В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп, или работающих на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называется стратегическим хозяйственным подразделением (СХП).

В зависимости от развития отрасли, в которой действует какое-то СХП фирмы, от рыночной доли данного СХП можно выделить четыре вида стратегических хозяйственных подразделений: "ЗВЕЗДА", "ДОЙНАЯ КОРОВА", "ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК", "СОБАКА" (рис. 15).

Хорошо ли для фирмы, если все ее СХП - "Звезды"? Нет, им постоянно не будет хватать финансовых резервов для поддержания своего лидирующего положения. Все "Звезды" без помощи "Дойных коров" могут быстро превратиться в "Трудных детей". Хорошо ли, если имеются только одни "Трудные дети"? Нет, без "Дойных коров" они превратятся в "Собак" и исчезнут с рыночного горизонта. Хороши ли одни "Дойные коровы"? Нет. Несмотря на имеющийся у "Дойных коров" избыток финансовых ресурсов, следует помнить, что бизнес стареет. На смену одним отраслям приходят другие. А проникновение в новые сферы обеспечивают "Трудные дети" и "Звезды". Таким образом, "Трудные дети", "Звезды" и "Дойные коровы" тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от "Собак", являющихся обузой для фирмы. Следовательно, фирмы в планировании своего хозяйственного портфеля должны придерживаться следующих правил.

Правило 1. Раздели хозяйственный портфель фирмы на несколько стратегических подразделений.

Правило 2. Определи долю, место каждого схп твоей фирмы в системе координат: доля схп на рынке/темпы роста отрасли.

Правило 3. Помни, что фирма добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное соотношение между ее схп, являющимися "Трудными детьми", "Звездами", "Дойными коровами".

Стратегия роста фирмы. Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений расширения деловой активности. Выделяют следующие основные направления:

Направление 1. Расширение активности фирмы "вглубь" – сегментация существующих рынков с целю охвата своей продукцией новых групп потребителей.

 

Темпы

роста, % "ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК" "ЗВЕЗДА"

 

Высокие

темпы

 

10%

 

Низкие

темпы

 

 

"СОБАКА" "ДОЙНАЯ КОРОВА"

 

0 Низкая доля 1 Высокая доля

 

Типичный путь развития СХП

Основные направления эффективных финансовых потоков.

 

Рис.15. Матрица "Бостон консалтинг груп".

 

Направление 2. Расширение активности фирмы "вширь" – диверсификация производства, т.е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным портфелем предприятия, так и не связанные с ним.

Направление 3. Расширение активности фирмы "через границы" – интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.

Направление 4. количественный рост – наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.