Группа застряла на конкретной теме или решении

 

Что делать, если создается ощущение, что группа за­стряла на конкретной теме или решении? В этом слу­чае хороша такая стратегия: нужно привести группу к мысли, что она просто боится подступиться к теме. За­частую такой подход помогает снять блокаду.

■ У меня создалось ощущение, что мы говорим не по сути дела. В основе заложен следующий вопрос...

■ Мне кажется, что сейчас речь идет не о самом вопросе...

■ Как модератор я должен сейчас прервать дискус­сию. Причина в следующем: по моему мнению, ни­
кто не пытается решить главный вопрос.

 

как преодолеть сложные ситуации?

Теряется нить дискуссии

 

Темы, обсуждаемые на модерированном рабочем за­седании, иногда слишком сложны. Поэтому неудиви­тельно, если не всегда понятно, что еще относится к обсуждаемой теме, а что нет. Объяснение, что отно­сится к теме, а что нет, может помочь группе продви­нуться в деле. Покажем на примере, как Вы можете вмешаться.

■ Стоп! Пока мы не потеряли нить рассуждения, надо обсудить важнейшие результаты данной дискуссии. На чем мы остановились?

■ Я думаю, что мы одновременно обсуждаем два раз­ных вопроса.

■ Момент! Здесь ведется дискуссия одновременно в нескольких плоскостях. Мы размениваемся на мно­жество вопросов. Я предлагаю пересмотреть неко­торые пункты. С чего мы начнем?

 

как преодолеть сложные ситуации?

Возникновение конфликтных ситуаций в ходе дискуссии

 

 

В ситуациях, решаемых при помощи модерации, меж­ду членами группы нередко возникают конфликты. Причины различны: от раздражения из-за разницы мнений до изначально различных интересов. Задача модератора в этом случае — вести разговор строго в деловой плоскости и развести конфликтующие сторо­ны в разные стороны. В этом могут помочь следующие вопросы.

■ Мы должны коротко обсудить, как будем дальше совместно работать? Кому нравится тон, который преобладает сейчас?

■ Промежуточный вопрос: будем ли мы придерживать­ся правил с самого начала?

■ Мне кажется, Вы все чаще перебиваете друг друга — соответствует ли это нашим правилам?

■ Стоп, я прерываю дискуссию. Пожалуйста, ответь­те на следующий вопрос: соответствует ли наша дискуссия оговоренным правилам ее проведения?

 

как преодолеть сложные ситуации?

Нарушение регламента

 

 

Что делать, если регламент нарушается?

В зависимости от причин Вы можете попытаться фор­сировать дискуссию или совместно с группой подо­гнать план времени под ситуацию.

■ После планирования времени мы должны ответить на вопрос: какие еще имеются существенные заме­чания по этой теме?

■ Если мы уделим время этому аспекту, не будет ли нарушен регламент? Насколько важен для Вас этот аспект?

как преодолеть сложные ситуации?

Участники мешают работе

Нередки случаи, когда отдельный человек или целая группа ведет себя так, что рабочая атмо­сфера грубо нарушается. Здесь требуется четкая ре­акция модератора. Вот примеры возможных наруше­ний:

■ уход из аудитории;

■ шушуканье;

■ чтение;

■ сон;

■ постоянные отступления от темы;

■ нападки на модератора или других участников;

■ повтор не относящихся к делу вопросов.

Существуют различные степени реакции на подобное поведение:

1. «Мягкая» реакция — сознательное игнорирование вызывающего поведения. Такое по­ведение может исчезнуть само собой.

2. Ясно дать понять, что Вам это мешает. Иногда бывает достаточно одного жеста. Эффективная ком­бинация выглядит следующим образом: прервать речь, спокойно без комментариев дождаться, пока помеха, например параллельный разговор, исчезнет. Потом просто спокойно продолжить прерванную речь.

3. Дать отпор. Поступите следующим образом.

 

как преодолеть сложные ситуации?

Участники мешают работе

1. Выявите нарушение:

«В данный момент у меня возникла проблема».

2. Скажите, что мешает:

«Алексей и Мария уже минуту увлече­ны оживленной беседой».

3. Укажите, какие последствия Вы предвидите:

«Вы мешаете мне сосредоточиться и выпадаете из группы»

4. Проясните ситуацию:

«Чем Вы так заняты, это важно для нашей работы?»

5. Выскажите просьбу или пожелание, внесите предложение:

«Пожалуйста, прервите вашу беседу и вернитесь к работе»

6. Четко договоритесь:

«Вы с этим согласны?»

7. Продолжайте:

«Спасибо, вернемся к вопросу о причинах проблемы...»

 

Если Вы не придете к решению, то собрание останет­ся прерванным до тех пор, пока Вы не найдете реше­ния. Если модератор прервал рабочее заседания для выявления нарушений, нужно найти решение и для этой проблемы, прежде чем продолжить работу. Иначе мо­жет возникнуть ощущение, что Вы стерпели наруше­ния. А это, как показывает опыт, ведет к тому, что по­добные сложности будут повторяться.

 

подведение итогов модерации

 

Важная задача модератора на этапе подведения итогов — фиксация результатов рабочего заседания и ознакомление с ними всех участников и заинтересован­ных лиц. При этом оформляется протокол.

Перед раздачей протоколов Вы должны прояснить следующие вопросы:

■ Кто должен получить протокол?

■ Зачем он ему нужен?

■ В какие сроки должен быть предоставлен протокол?

■ Где протокол будет храниться?

■ Кто имеет доступ к месту хранения протокола?

Протоколы могут выглядеть совершенно по-разному и составляются более или менее трудоемким спосо­бом. Какую протокольную форму и когда лучше ис­пользовать, зависит от множества критериев: от одно­родности группы, вида и содержания задачи или сте­пени сложности результата.

 

подведение итогов модерации

 

Протокол

Результатов

В протокол результатов заносятся только результаты. Как достигнуты результаты — не протоколируются. Хорошо испытана комбинация: рассматриваемые во­просы — полученные результаты. Результат может и должен быть планом действия.

Протокол результатов подходит для большинства ра­бочих заседаний. В него заносятся основные итоги, с которыми согласна вся группа. Эту идею можно под­крепить следующим примером

Пример

Тема рабочего заседания:

 

Время и дата:

Руководитель рабочего заседания:

Ведущий протокола:

Расстановка приоритетов про­ектов в команде

23.11.2012; 14:00-20:00 ч

Козин Е.П.

 

Чернышова Л.И.

 

1. Почему не работает наша технология расстановки приоритетов?

а) отношения в команде: различные критерии и цели, нет согласованности...

б) взаимодействие команды и руководства отдела: недо­статочный информационный поток, не упорядочены цели в отделе...

в) окружение команды: отсутствие культуры планирования на предприятии, сильное «политическое» влияние...

подведение итогов модерации

 

Протокол

Результатов

г) методы: отсутствие критерия времени в системе опре­деления приоритетов, параметры определения приори­тетов громоздки...

2. Каковы важнейшие причины?

В команде нет согласованности; недостаточный инфор­мационный поток между командой и руководством от­дела; пробелы в методе.

3. Что мы должны сделать, чтобы улучшить расстановку приоритетов?

Кто?	Иванова Н.Р. и Коптева Е.В.
Что делает?	Предлагают методы по улучшению технологии расстановки приоритетов
С кем?	С начальником отдела Черновой Г.П.
Сроки?	15.02.2013
Критерий успеха	Количество ясно и неясно расставленных приоритетов
Метод оценки	С помощью подведения месячного и годового баланса
Цель?	У каждого проекта должна быть приоритетная характеристика
Кто контролирует результаты и кому докладывает?	Иванова Н.Р. - команде и начальнику отдела Черновой Г.П.

подведение итогов модерации

 

Протокол с комментариями

 

Протокол результатов с комментариями — расширен­ная запись результатов, содержащая такую дополни­тельную информацию, как:

■ обоснование и объяснение результатов;

■ альтернативы решения, которые найдены в ходе обсуждения, но отклонены как необоснованные;

■ описание путей, которыми были достигнуты результаты;

■ список лиц, участвовавших в разработке решений.

Дополнительную информацию заносят в протокол в следующих ситуациях.

■ Протокол доставляется лицам, заинтересованным в результатах, но не участвовавших лично в рабочем заседании. Для понимания результатов они нуждаются в расширенной информации.

■ Основное решение принято, но Вы хотите сохранить все остальные варианты, разработанные на заседании на случай, если оговоренное решение не приведет к желаемым результатам. Тогда с помо­щью протокола можно реконструировать ход принятия решений и не нужно будет начинать все с са­мого начала.

■ Важно запротоколировать, что результаты были разработаны с участием лиц, обладающих нужны­ми знаниями предмета. Записываются аргументы для принятого решения и указываются лица, которые их предложили.

подведение итогов модерации

 

Пошаговый протокол

Пошаговый протокол — наиболее трудоемкая и дета­лизированная форма протокола. К исходной инфор­мации добавляются все шаги рабочего заседания, учи­тывая их временную последовательность. Пошаговый протокол составляется, когда:

■ речь идет о крайне важной теме;

■ дискуссия ведется противоречиво;

■ невозможно найти компромиссное решение;

■ есть основания считать, что принятое решение вызовет новые дискуссии.

По каждому пункту темы в протокол может заносится следующая дополнительная информация:

■ метод разработки;

■ выдвинутые аргументы (с именами авторов);

■ подробности решения (принято единогласно или большинством голосов; кто за и кто против);

■ подробные обоснования решения.