Глава 2. Особенности конкуренции за будущее

В конце XX в. мы оказались на пороге революции столь же глубокой и значительной, как и та, что породила современную промышленность. Это революция окружающей среды, генетики, строительных материалов, цифровой электроники, но прежде всего это информационная революция. Даже сторонники протекционизма осознают, что страна, способная только защищать традиционные отрасли, уступит свои экономические позиции тем государствам, где создаются отрасли будущего.

Возьмите любой учебник по бизнес-стратегии или по маркетингу, и почти наверняка ваше внимание будет сосредоточено на конкуренции внутри существующих рынков. Приемы анализа методом сегментации, анализа отраслевой структуры и цепочек создания потребительских ценностей в высшей степени полезны в контексте четко определенного рынка, но какая от них польза, если рынок еще не существует?

Исследователи стратегии и стратеги-практики сосредоточили свои усилия на проблеме получения и сохранения рыночной доли. Для многих компаний рыночная доля — главный критерий измерения силы своей стратегической позиции. Конкуренция за будущее — это скорее состязание за долю возможностей, чем за долю рынка. На какую долю будущих возможностей мы можем рассчитывать, исходя из наших нынешних навыков и умений, или, как их называют, компетенций?

Поскольку компетенции представляют собой терпеливо и постоянно накапливаемый интеллектуальный капитал, а не божий дар, правительствам следует активно включиться в их укрепление с помощью образовательной политики, налоговых стимулов, внутреннего инвестирования, поддержания совместных проектов и т.д. Например, в Сингапуре использовались именно такие средства расширения спектра и повышения качества местных компетенций.

Стратегические шаги в пределах существующих рынков можно предсказать традиционным финансовым анализом. Однако это невозможно сделать на ранних этапах соревнования за будущее. Никто в начале 1960-х годов даже ориентировочно не мог прогнозировать развитие производства видеомагнитофонов. Через десяток лет, когда можно было уверенно заняться этим бизнесом, тем, кто не работал над возможностями видеоленты с начала 1960-х годов, наверстать упущенное стало уже невозможно.

Мы подошли к двум самым важным отличиям конкуренции за будущее от конкуренции за настоящее: во-первых, они часто наблюдаются в «неструктурированных» отраслях производства, для которых еще не написаны законы конкуренции, например, в «цифровой отрасли», и во-вторых, они больше напоминают троеборье, чем бег на 100 метров.

Как может компания, обладающая лишь знаниями прошлого, принять разумное решение о том, какими технологиями заниматься, какие ключевые компетенции культивировать, какие концепции продукта или услуги поддерживать, какие альянсы создавать и кого нанимать на работу?

Представление о стратегии как о поисках будущей конфигурации зарождающихся отраслей или как о коренном изменении существующих отраслей ради собственной выгоды — это перспектива, которая кардинально отличается от сегодняшней точки зрения. Если нашей целью является конкуренция за будущее, то более необходимо широкое понимание стратегии, чем максимизация прибылей на сегодняшних рынках.

Хотя менеджеры и консультанты по вопросам бизнеса уделяют много внимания разработке продукта и конкуренции между товарами или услугами, на самом деле это лишь последние 100 метров значительно более продолжительной дистанции. Разработка и преобразование отрасли — это троеборье, участники которого едут 100 миль на велосипеде, плывут одну-две мили, а затем участвуют в марафонском беге.

Стремительное движение вперед состоит из трех четких, перекрывающих друг друга этапов: конкуренции за отраслевое предвидение и интеллектуальное лидерство, конкуренции за начертание «миграционных дорожек» (борьба за правление развитием отрасли) и конкуренции за положение на рынке и рыночную долю.

Глава 3. Учиться забывать

Подобно динозаврам, вымершим от климатических перемен, компании зачастую считают невозможным справиться с радикально изменившимся окружением. К счастью для корпоративных «динозавров», «генетический код» фирмы может быть перестроен различными способами, но та, которой не удастся время от времени его перестраивать, окажется во власти природной среды в той же мере, что и гигантский хищный ящер — тираннозавр.

Каждый менеджер обладает целым набором установок, допущений и предположений относительно структуры соответствующей отрасли: о том, как в ней делать деньги, кто участвует и не участвует в конкуренции, кто является потребителем и каковы его запросы, какие технологии жизнеспособны, а какие нет и т.д. Этот «генетический код» включает также мнения, систему ценностей, наилучшие способы мотивации людей, правильное соотношение между сотрудничеством и конкуренцию внутри фирмы и пр. При кардинальном и быстром изменении обстановки эти мнения могут стать угрозой для выживания.

Все мы в той или иной степени являемся пленниками своего опыта. Чем более успешной компания была в прошлом, тем более едиными будут управленческие рамки во всей компании. Неспособность оценить условную природу корпоративных убеждений наносит вред многим компаниям.

Из биологии нам известно, что длительность жизнеспособности любой популяции организмов зависит от минимального уровня генетического разнообразия. То же самое относится и к популяции организмов, именуемых компанией. Если компания не делает ничего кардинального для увеличения генетического разнообразия, ей очень трудно бороться с новыми, нетрадиционными конкурентами. Отрасль, заполненная «клонами», дает любой компании, не замыкающейся в господствующих управленческих рамках, большие возможности.

Каждый менеджер должен осознать упрямый факт: интеллектуальный капитал постоянно обесценивается. Наше определение отстающей фирмы: это фирма, высшее руководство которой не смогло достаточно быстро «списать» свой обесценивающийся интеллектуальный капитал и мало вложило в создание нового интеллектуального капитала. Компания является отстающей, если ее высшие руководители слишком уверены в своих знаниях отрасли, хотя эти знания уже устарели. Успех уменьшает генетическое разнообразие.

Любая фирма, которая надеется выжить, должна культивировать в себе разумную степень генетического разнообразия, присущего отрасли в целом. В природе генетическое разнообразие возникает в результате неожиданных мутаций. В компаниях их следствием является возникновение мелких периферийных предприятий, внутреннего предпринимательства. Наем менеджеров со стороны — это корпоративный эквивалент гибридизации в природе.

Сохранение генетического разнообразия в компании требует от руководителей большой осторожности при внедрении своих убеждений и идей. В этом смысле проблема бюрократии заключается в том, что она с помощью административных мер навязывает единые, принудительные управленческие рамки. Чем большей властью обладают бюрократы, тем меньше генетическое разнообразие.

Расширение управленческих рамок, как ничто иное, зависит от любознательности и скромности. Именно скромность побуждает руководство высшего звена анализировать действия конкурентов для определения границ своих собственных управленческих рамок. Возьмите простой пример: японцы, по всей видимости, не испытывают никакого смущения от того, что их первая премия за качество носит имя иностранца — д-ра Деминга. В то же время почти непостижимо, что президент Соединенных Штатов вручал премию имени Ишикавы, тем самым отдавая японскому гуру в области качества «долг» западной промышленности (см. У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами и Семь основных инструментов контроля качества).

Компании нужно так же упорно работать над тем, чтобы забывать, как и над тем, чтобы учиться. В своем упоении успехом чемпионы часто забывают основные законы корпоративной жизнеспособности: чтобы стать чемпионом единожды, достаточно оспорить ортодоксальность лидеров; чтобы стать чемпионом дважды, фирма должна оспорить свою собственную ортодоксальность.

Чтобы противостоять более сообразительным конкурентам, компания должна первой разработать альтернативные механизмы предоставления ценностей, первой подвергнуть самой суровой критике свои собственные продукты и услуги и первой вступить в будущее, даже если оно отрицает прошлые успехи. Как разъяснил Энди Гроув из Intel: «Вам нужно быть самым „крутым“ конкурентом самому себе» (см. Эндрю Гроув. Выживают только параноики).

Ясно, что не будет никаких причин для частичного забвения прошлого, пока менеджеры и сотрудники не поверят, что повторение былого не закрепляет успех будущего. Хотя каждый вдумчивый человек знает это на теоретическом уровне, процесс отвыкания от прошлого не начнется, пока не произойдет осознания на уровне эмоций. Какой бы беспросветной ни была сегодняшняя ситуация, компания до тех пор не откажется от прошлого во имя будущего, пока не нарисует для себя заманчивые перспективы грядущих возможностей — горизонт возможностей, захватывающую альтернативу простому повторению вчерашних достижений.