Каналы и методы передачи информации

Даже при имеющейся современной технологии электронной передачи информации, бизнес все равно во многом сводится к общению между людьми.

Это самая распространенная причина проблем в бизнесе, и нельзя недооценивать ее влияние на здоровье организации. В 1970-ые и в начале восьмидесятых игра называлась “производительность в расчете на количество сотрудников”. Сегодня организации усиленно стараются усовершенствовать методы совместного пользования информацией, чтобы опередить конкурентов. Мы живем в век информации, и коммуникация на повестке дня каждого. Необходимо постоянно оценивать свои каналы и методы передачи информации. И даже при имеющейся современной технологии электронной передачи информации, бизнес все равно во многом сводится к общению между людьми.

По мере перемещения людей в другие компании и роли, появления новых лиц, в ваших линиях связи могут появиться слабые места—места, которые нужно обновить, чтобы укрепить сеть связей в организации. Время, затраченное на оценку, построение и укрепление вашей сети передачи информации, окупится большими прибылями. В том, что касается передачи информации, организация со своей миссией очень похожа на армию. Самое большое разрушение вызывается разрывом линий связи. Что бы произошло с вашими желаемыми результатами, если бы у вас вдруг оборвалась связь с коллегами, поставщиками и заказчиками? В третьем разделе я подробнее расскажу о стратегии и процессе передачи информации.

Личное развитие

Вы, наверное, слышали о концепции “обучающейся организации”, которую я искренне поддерживаю и рекомендую как идеал, к которому организациям нужно стремиться. Если вы с ней не встречались, я советую вам познакомиться с теми идеями, которые развиваются в этой концепции. Конечно, на самом деле организации не обучаются, а обучается их персонал. Это одна их причин, по которым настолько важно ваше личное развитие—ваше рабочее окружение зависит от вашего обучения.

Затрачивайте некоторое время на то, чтобы решить, когда у вас будет следующая возможность организованного обучения.

Кроме этого, обучение способствует здоровью и долголетию. ¹ Недавние исследования работы мозга показали, что когда мозг перестает стимулироваться разнообразием опыта (прекращает обучаться), начинается старение. Решение этой проблемы—сознательное и целенаправленное планирование личностного развития. Предоставлять обучение бессознательной оценке опыта—неэффективный способ обучения. Затрачивайте некоторое время на то, чтобы решить, когда у вас будет следующая возможность организованного обучения.

На все описанные области я рекомендую вкладывать как минимум 30 минут в день, лучше всего в начале каждого дня, и хотя бы три часа в начале каждого месяца. Разным людям, конечно, требуется разное время в зависимости от объема ответственности. Вообще чем больше объем, тем больше требуется времени для обдумывания, оценки и принятия решений по этим вопросам.

 

Время, вложенное в свою команду

Слушание

Слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять.

Не должно быть времени, когда вы не слушаете. Время, вложенное в слушание, не должно выделяться в вашем дневнике, это любое время, когда член вашей команды общается с вами. Если вы хотите, чтобы персонал вас уважал и в вас верил, если вы хотите, чтобы вашему примеру следовали, если вы хотите, чтобы они были уверены в своей работе—слушайте их, интересуйтесь тем, что они делают и говорят, проявляйте внимание к ним и к тем проблемам, которыми они занимаются. И слушайте не для того, чтобы ответить, а для того, чтобы понять. Большинство людей, когда у них есть проблема, просто хотят, чтобы кто-то понял их ситуацию. Когда кто-то из руководства понимает, над какой проблемой они бьются, это как бы дает им возможность разобраться с ней.

Конечно, бывают случаи, когда приходится вмешиваться и предлагать преимущества ваших знаний и опыта, но таких вмешательств должно быть как можно меньше. Осознавайте, когда вам нужно слушать. Если вы заняты срочным докладом, а один из ваших сотрудников прерывает вас вопросом, это время, чтобы слушать, чтобы уделить ему все свое внимание, независимо от того, над чем вы работаете. Если вы сможете овладеть этим, вы овладеете искусством слушания. Эта тема будет продолжена и расширена в следующей главе—“Эмпауэрмент”.

Оценка обратной связи

Это должно быть темой регулярных собраний отдела. Проинструктируйте весь свой персонал собирать обратную связь и предлагать ее вниманию собравшихся. Чем больше вы будете открыты для обратной связи, тем выше будет ее качество. Не накладывайте ограничений на обратную связь, распределяя ее по категориям, а то вы будете получать только то, что вписывается в вашу карту того, какой должна быть обратная связь, и пропускать остальное.

Оценка рабочих систем

Это оценка соответствия ваших рабочих систем вашим желаемым результатам. Позвольте команде поработать над этим. Ваша роль в том, чтобы направлять и организовывать собрания, а не брать на себя контроль над оценкой. Вы можете предоставлять общие схемы или способы оценки, и предлагать свои идеи, но оценкой должны заниматься люди, использующие систему. Когда вы берете на себя контроль, вы вместе с тем присваиваете себе право собственности.

Ориентируйтесь на то, чтобы проводить такое собрание хотя бы раз в два месяца. Если хотите, сочетайте его с оценкой обратной связи, но разделяйте эти два вопроса, иначе вы можете выхолостить ценность обратной связи. Создавайте неформальную обстановку, и делайте собрания приятными, в то же время записывая все решения и действия каждого участника. Сделайте все необходимое, чтобы все собрания вашей группы были относящимися к делу и продуктивными.