Хорошо сформированные желаемые результаты

Еще за триста лет до нашей эры Аристотель написал:

 

“Все люди стремятся к одной цели: успеху и счастью. Единственный способ достичь настоящего успеха—это полностью выразить себя в службе обществу. Во-первых, нужно иметь четкий, ясный, практический идеал—цель, задачу. Во-вторых, нужно иметь средства, необходимые для достижения целей—мудрость, деньги, материалы и методы. В-третьих, нужно приспосабливать свои средства к цели.”

 

Идея о том, чтобы иметь цели и задачи, не нова. Но полезнее говорить о желаемых результатах, чем о целях, потому что в результаты входят последствия, а в цели нет. Помните парня, который поставил себе целью стать миллионером? Последствия этого привели к развалу его семьи. Хорошо сформированные результаты могли предотвратить эту ситуацию. Так что, предполагая, что вы описали желаемое состояние для своей команды, пора построить желаемые результаты, которые приведут вас к этому состоянию. Чтобы помочь вам запомнить это простой, но чрезвычайно эффективный метод, я буду использовать аббревиатуру ПРОЭКТ.

Хорошо сформированные результаты

Положительно сформулированные

Ресурсные и реалистичные

Осуществимые и сохраняемые собственными силами

Экологичные для себя и других

Критерии признаков достижения

Точно расположенные во времени

Положительно сформулированные Несколько секунд не думайте о зеленом жирафе. Я сказал не думать о зеленом жирафе. Ум может отобразить отрицание (не), только сделав его положительным. Если вы будете говорить персоналу, чего нельзя делать, не удивляйтесь, если они будут делать именно то, чего вы не хотите.

Формулируйте свои результаты положительно.

Это играет ключевую роль в воспитании и образовании. Я давно перестал говорить моим студентам, чтобы они “ не забывали ”. Для обучения гораздо лучше помнить, вы согласны? Ум превращает отрицательное в положительное, так что формулируйте свои результаты положительно—чего вы хотите достичь, а не чего вы хотите избежать, а иначе можно в итоге получить то, чего не хочешь. К тому же, если вы сформулируете только то, чего вы хотите избежать, может оказаться, что отдельные члены команды разработают собственные будущие желаемые состояния, что может не способствовать целям организации.

Ресурсные * и реалистичные Убедитесь в том, что у вас есть, или вы можете приобрести, все ресурсы, необходимые для достижения ваших результатов. Ресурсами могут быть физические активы, например персонал, деньги и материалы. К ресурсам также относятся знания и умения. И устанавливайте реалистичные цели. Нереалистичные цели могут разрушать мотивацию и создавать стрессовую обстановку.

Осуществимые и сохраняемые собственными силами Если ваши результаты слишком зависят от других, вы напрашиваетесь на неприятности. Вы отвечаете за свою собственную часть бизнеса. Никто не выручит вас и не будет за вас отдуваться, если вы не добьетесь успеха (если вы не работаете в фирме типа загородного клуба). Задайте себе такой вопрос о результатах: “Есть ли у меня достаточно полномочий и контроля в организации, чтобы достичь желаемых результатов, без необходимости опоры на других людей?” Если ответ “нет”, еще раз обдумайте свои желаемые результаты и как вы собираетесь их достичь. Вы сами должны быть способны осуществить и сохранять свои результаты, чтобы обладать гибкостью реагировать на изменения в системе по мере продвижения к результатам.

Вы полностью конгруэнтны в том, что вам нужно для достижения этого результата?

Экологичные Обдумывая, что нужно сделать для достижения желаемых результатов, делайте это с чуткостью к другим частям системы. Какие последствия возникнут в результате вашего продвижения к результату? Как на это могут отреагировать другие менеджеры, работники, отделы, потребители, поставщики, члены семьи и друзья? Как на них это повлияет? А как насчет вас самих? Вы полностью конгруэнтны в том, что вам нужно для достижения этого результата? Прислушайтесь к своим неконгруэнтностям—у них есть цель.

 

Критерии признаков достижения Как вы узнаете, что вы достигли своих целей? На основании каких подтверждающих признаков вы так решите? Пусть это будут воспринимаемые признаки—что вы увидите, услышите, почувствуете, что скажет вам о том, что вы достигли желаемого результата?

Точно размещенные во времени Вы разместили во времени свои желаемые результаты? Реально ли за это время успеть все сделать? Когда именно вы рассчитываете достичь своих целей? Вашей команде нужно будет знать эти временные графики, а иначе может оказаться, что приоритеты других людей заберут время, необходимое для достижения ваших целей. Эта тема будет подробнее раскрыта в пятой главе.

Установление хорошо сформированных результатов—это одна из основ НЛП. Желаемые результаты—это совсем не обязательно долговременные перспективные желания. У вас должен быть желаемый результат для каждого действия, и я еще расскажу об этом в разделе по общению.

Достижение результатов

Допустим, вы привлекли свою команду к решению, каким будет желаемое состояние, и определили желаемые результаты. С этого момента все, что происходит в вашем отделе, должно быть согласовано с вашими результатами. Например, вообразите, что вы менеджер отдела маркетинга большой нефтяной компании, и одна из ваших целей в том, чтобы разрабатывать и создавать каждые полгода в стандартном виде, планы по всемирной стратегии маркетинга для директоров крупных подразделений. Вам будет нужно разработать систему для выработки этой информации, включающую в себя рабочий процесс и линии общения, чтобы снимать информацию, обрабатывать ее и выдавать ее указанным получателям.

На рисунке 3.4 это показано в виде базовой диаграммы с входом, выходом и циклом обратной связи. На предприятии “стопроцентного качества” в рабочие процессы встроено много циклов обратной связи. Если вы будете рассматривать работу в вашем отделе системно, как на рисунок 3.4, и определите входы и выходы каждого процесса, вы получите основу для проверки того, согласуется ли происходящее в отделе с вашими желаемыми результатами.

Любая неисправность—это обратная связь.

Чтобы давать вам информацию о направлении и результатах, должна быть разработана система обратной связи—на верном ли вы пути? Если вдруг оказывается, что информация подается не в согласованном виде, в системе неисправность. Любая неисправность—это обратная связь, так что вам нужно исследовать, почему происходит отклонение от согласованных результатов. Возможно, система подсказывает вам, что с развитием бизнеса нужно сформировать новые желаемые результаты. Будьте гибким и вернитесь к шагу 1 модели руководящего направления (рисунок 3.1), чтобы проверить это. Диаграмма системы со входом и выходом—это полезный метод для оценки того, насколько удачно энергия вашей команды направлена на ваши желаемые результаты, и насколько эти результаты подходят к изменяющимся потребностям клиентов.

Рисунок 3.4

Базовая диаграмма рабочей системы

входные величины

рабочие процессы

выходные величины

обратная связь

Способности

Если вернуться к уровням обучения и изменений из первой главы, вам нужно оценивать свои способности и способности своей команды. Это один из признаков хорошо сформированного результата, и по моему опыту, эта область часто страдает от грубого пренебрежения. Возможно, вы слышали о “принципе Питера”—что людей повышают в должности до уровня их некомпетентности. Нужно только сравнить знания и умения с выполняемыми заданиями, и вы определите дефицит умений, который нужно закрыть. Обучение и развитие персонала для выполнения новых, более трудных ролей, прекрасно окупается, но конечно, не удивительно, что я так говорю, учитывая мою профессию. Если вы будете обладать гибкостью постоянно перестраиваться в соответствии с желаемыми результатами и корпоративным направлением, вы создадите обстановку для изменений и разнообразия, и это даст возможности для поощрения личностного развития.